Şu anda, pazardaki rakiplerin büyük bir büyümesi var, bunun başlıca nedeni, çoğu kuruluşun pazarın daha büyük bir kısmına sahip olmak için birbiriyle rekabet ettiği, sunulan çok sayıda ürün ve hizmetten kaynaklanıyor. kırmızı okyanuslar olarak bilinen bazı agresif stratejileri uygulamak için.
Bununla birlikte, rekabetin artık ilgili bir faktör olmadığı, ancak konsolidasyon, büyüme ve liderlik olduğu mavi okyanus stratejilerinin uygulanmasını tercih eden çok az sayıda şirket bile var.
Bu makalenin amacı, yazarlar W. Chan Kim ve Renée Mauborgne tarafından oluşturulan Mavi Okyanus veya Okyanus Mavisi stratejisinin (genellikle İngilizcede bilinir) temel özelliklerini sunmaktır.
Anahtar Kelimeler:
- Okyanus MavisiOkyanus MavisiKırmızı OkyanusStratejiRekabet Avantajı
OKYANUS MAVİSİ
Mavi Okyanus Stratejisi: "Yeni pazarlar yaratarak İnovasyon, Üstlenme ve Büyüme" için Değer İnovasyon Stratejisi
Genel
Michael Porter'ın strateji hakkındaki sözlerini hatırlayalım: «Örgüt için, neyin yapılmayacağına bile karar vererek, birbiriyle bağlantılı ve birleştirilmesi gereken bir dizi faaliyeti göz önünde bulunduran, benzersiz ve değerli bir konum yaratılması» (Porter, 1996)
Porter, operasyonel verimlilik ve strateji arasındaki bazı farklılıkları ortaya koyuyor; burada ikincisinin rekabet avantajı sunması için gerekenler, liderlerin iş stratejilerini uygulama rolüne bağlı.
Bunu yapmak için, ilk etapta idare açısından bir strateji geliştirme süreci ele alınacaktır.
Bir strateji geliştirme ve uygulama süreci (Thompson, Strickland ve Gamble, nd)
Bununla birlikte aranan, organizasyonların katıldığı her bir işletme veya teşebbüsde sonuçlara ulaşmak için yapılması gereken eylemleri tanımlamaktır. Temelde aranan şey, iyi sonuçlar sunma ve elde etme yeteneğine sahip olmaktır, genellikle rakiplerden söz ederiz, çünkü iş stratejileri, hedefi düşmanı yenmek olan askeri stratejilerin ve taktiklerin sonucu ve evrimidir.. (Céspedes, 2013)
Bununla birlikte, oldukça ilginç bir soru, bir stratejinin nasıl geliştirildiğini bilmektir? Bunun için, bir kuruluşun genel stratejisinin şu olduğunu söylemek yeterli olacaktır: «dünyanın her yerinden yöneticilerin ve çalışanların ürünü olan girişimler ve stratejik eylemlerden oluşan bir koleksiyon. örgütsel hiyerarşi »(Céspedes, 2013)
Bir şirketin stratejisinin detaylandırma hiyerarşisi (Thompson, Strickland ve Gamble, nd)
Çoğu kuruluşta, bir stratejinin tasarlanması ve uygulanması, tüm yöneticilerin önemli bir rol oynadığı bir ekip çabasıdır, çünkü bir stratejinin yalnızca Yönetim Kurulu tarafından yapılan bir şey olduğunu varsaymak bir hatadır.
Şekil 2'de gösterildiği gibi, genellikle genel bir stratejinin parçalarını tasarlamaktan kimin sorumlu olduğu gösterilir.
Farklı stratejilerin kontrol edilmesi gereken farklı iş kollarına sahip şirketlerde, bir strateji geliştirme görevi dört seviyeyi içerir:
- Kurumsal strateji Ticari strateji Fonksiyonel alan stratejileri Operasyonel stratejiler
Öte yandan, inovasyon kavramını tanımlamak da önemlidir: "Yeni fikirlerin, kavramların, hizmetlerin ve ürünlerin, yalnızca artan üretkenliğe ulaşmak için yararlı olma niyetiyle yapılan uygulamaların", inovasyonun temel bir unsurunu tanımlamak da önemlidir. başarılı başvurunuz. (Céspedes, 2013)
Değerde yenilik (Mavi Okyanus Stratejisi)
Sanayi çağının başlangıcından bu yana, kuruluşlar büyük bir rekabete dalmış, rekabet avantajları için savaşmış, pazar için savaşlar veya anlaşmazlıklar stratejik planların oluşturulmasında ortak bir payda olmuştur.
Toplumlar ve kuruluşlar kırmızı okyanuslarda yüzerek hayatta kalmak için mücadele veriyor. (ESDEN, sf)
Kırmızı okyanuslar bugün var olan tüm endüstrileri temsil ederken, mavi okyanuslar şu anda bilinmeyen iş fikirlerini sembolize ediyor. (Chan Kim ve Mauborgne, 2005)
Aşağıda, biri ve diğeri arasındaki temel farkların karşılaştırmalı bir tablosu bulunmaktadır.
Kırmızı okyanus ve mavi okyanus stratejisi arasındaki karşılaştırma (Chan Kim & Mauborgne, 2005)
Kızıl okyanuslarda, organizasyonların sınırları olduğu gibi tanımlanır ve kabul edilir ve ayrıca oyunun kuralları herkes tarafından bilinir.
Daha fazla rakip ortaya çıktıkça, kar ve büyüme olasılıkları azalır, ürünler maksimum düzeye çıkarılır ve rekabet daha kanlı hale gelir (dolayısıyla okyanusun kırmızı rengi).
Öte yandan, mavi okyanus, tüm fırsatların henüz kullanılmadığı, aynı zamanda karlı ve uzun vadeli büyüme ile üretildiği alanlarda pazarların yaratılmasıyla karakterizedir.
Bu kavramı biraz daha açıklığa kavuşturmak için, 1984 yılında Kanada'da bir grup oyuncu tarafından yaratılan dünyaca ünlü Cirque du Soleil örneğini ele alalım, sunumları dünyanın 90 şehrinde 40 milyondan fazla kişiye ulaştı. dünya onları görecek.
İlk bakışta, sirke başlamayı bir iş olarak düşünen çok az insan var, aslında, günümüzde ana kitlesi (çocukları) elektronik eşyalara daha fazla ilgi duyduğu için sirkte bir iş olarak kabul ediliyor.
Stratejik açıdan bakıldığında, biraz da çekici olarak görülmedi, ancak Cirque du Soleil her yaştan bir kitleye hitap ediyor ve her turunun benzersiz özelliği ile birlikte talebi artırdı. Bu tür gösterilerde, diğer sirklerden çok daha yüksek ücretlendirme oranlarına ek olarak, tiyatro eserleriyle bile karşılaştırılabilir.
Cirque du Soleil, sirk ve tiyatrodan oluşan yenilikçi bir konsept ile karakterize edilen mavi bir okyanusun nasıl yaratılacağını biliyordu ve aynı zamanda hedef kitleyi çeşitlendirerek pazar sınırlarını genişletti.
(Chan Kim ve Mauborgne, 2005)
Dört eylemin matrisi: Cirque du Soleil vakası (Chan Kim & Mauborgne, 2005)
Mavi okyanuslar, oyunun kuralları kurulmayı beklediği için rekabet önemsiz hale geldiğinde ortaya çıkar ve sömürülmedikleri alanlarda yeni pazarların yaratılmasıyla karakterize edilir; Kırmızı okyanusların çoğu mevcut sınırlara genişlerken ortaya çıksa da, mevcut endüstrilerle ilgisi olmayan mavi okyanuslar var. (Ortiz, 2014)
Mavi okyanus stratejisi geliştirmenin ilkeleri
Yeni tüketici alanları yaratın
Mavi okyanusları keşfetme ve yaratma süreci, bir tahmin egzersizi yoluyla endüstri veya endüstri eğilimlerini tahmin etmeye çalışmakla ilgili değildir, ne de deneme yanılma yöntemini kullanarak yöneticilerin zihninden çıkan yeni fikirleri uygulamakla ilgilidir. hata.
Bu ilk ilke, bugün tasarlandığı şekliyle pazarın sınırlarını genişletmek için bu özelliklere dayalı bir strateji oluşturmaktan sorumludur.
Sayılara değil, büyük resme odaklanın
Resmi bir belge hazırlamak yerine, bir tuval üzerine ve mümkün olan en net şekilde uygulamak istediğimiz stratejiyi çizmenin daha uygun olduğu ortaya çıkıyor.
Ancak, bunu bu şekilde yapmak, numaralar yapmanız ve tüm fikirleri son bir belgede karşılaştırmanız gerekmediği anlamına gelmez, ancak bu daha sonra yapılacaktır, çünkü bir vizyonunuz olduğunda ayrıntıları belirlemek daha kolaydır. kendimizi rekabetten nasıl uzaklaştırmak istediğimizin genelini.
Mevcut talebin ötesine geçin
Bu hedefe ulaşmak için, şirketlerin iki geleneksel strateji uygulamasını düzeltmesi gerekir; biri mevcut müşterilerin ihtiyaçlarının nasıl çözüleceğini içeren ve aşırı pazar bölümlemesine yol açan bir uygulama.
To olmak okyanus mavisi ticari açıdan Güre
Amaç, böyle bir stratejinin uygulanmasıyla oluşan riski azaltmaktır. Bu stratejinin uygulanabilirliğini sağlamak için, aşağıdaki sorulara olumlu bir cevap verilmesi gerekecektir:
- Mevcut değer önermemizi dönüştürmenin önünde engeller var mı? Büyük potansiyel müşteri kitlesine sunulan ürün veya hizmetler için belirlenen fiyat var mı? Sahip olduğumuz maliyet yapısı, kendimize belirlediğimiz fiyat hedefini dikkate alarak uygulanabilir mi? Müşteriler yeni iş fikrinden olağanüstü fayda sağlayacak mı?
(Chan Kim ve Mauborgne, 2005)
Sonuç
Günümüzde rekabetçi avantajlar yaratma ihtiyacı çok önemlidir ve bunu rekabeti tam olarak atlayan ve en az önemli faktörlere dayanan bir strateji ile yapmak daha da iyidir.
Okyanus Mavisi Stratejisi bize bu fırsatı veriyor ve aynı zamanda doğru uygulandığında kendisinden beklenen sonuçlara ulaşmasını sağlıyor.
Nispeten yeni bir araç olmasına ve şirketler tarafından çok iyi bilinmese de, zaman içinde hiç şüphesiz uygulanacak ve bugün kuruluşların ihtiyaçlarına daha fazla uyarlanacaktır.
Tez konusu önerisi
Bölgedeki bir KOBİ'de Mavi Okyanus stratejisinin uygulanması.
Genel hedef
Rekabet avantajı yaratmak için Orizaba bölgesindeki bir organizasyonda mavi okyanus stratejisinin fizibilitesini ve uygulamasını analiz edin.
A g r yeterliliği
National Technological Institute of Mexico'ya mezun olduğum için ve Dr Fernando Aguirre y Hernández'e, Fundamentals of Administrative Engineering (İdari Mühendislik Temelleri) konusundaki bu makaleleri yürütmek için destek ve motivasyonları için.
Referanslar
- Céspedes, H. (26 Ağustos 2013). HC Global Group. Mayıs 2016'da http://hcglobalgroup.blogspot.mx/2013/08/blue-ocean-strategy- Estrategia-de.htmlChan Kim, W. ve Mauborgne, R. (2005) adresinden erişildi. Mavi Okyanus Stratejisi: Rekabetin Önemli Olmadığı Yeni Bir Pazar Nasıl Geliştirilir. Kolombiya: Grupo Editoryal Norma.ESDEN. (Sf). İşletme ve Teknolojiler Okulu. Mayıs 2016'da Ingersoll Rand'dan alındı: http://www.esdenonline.com/datos/articulos/archivo11.pdfOrtiz, JL (15 Temmuz 2014). ITESM. Mayıs 2016'da https://tec.mx/es/noticias/nacional/investigacion/mas-de-90-proyectos-innovadores-en-ingenieria-reciben-fondos-novusPorter, M. (1996) adresinden erişildi. Strateji nedir? Harvard Business Review. Thompson, A., Strickland, JA ve Gamble, J. (nd). Stratejik Yönetim:Teoriler ve vakalar.
