Mavi okyanusun değeri ve stratejisinde yenilik. Ölçek

Şu anda rekabet ve kapalı pazar, şirketleri rekabetle yüzleşmeye zorluyor; bu, küreselleşme ve tüketicilerin daha kaliteli ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata satın alma talepleriyle güçlü bir şekilde güçleniyor. Bu, hem ulusal hem de uluslararası şirketlerin yalnızca kendi aralarında rekabet etmelerini değil, aynı zamanda yeni pazar stratejileri uygulamalarını da gerektirir.

Bu nedenle, yöneticilerin ve yöneticilerin, içinde bulundukları rekabeti ve piyasayı incelemeye önem vermeleri, böylece işlerini aşabilmeleri ve başarıya ulaşabilmeleri önemlidir; öncelikle pazar payı için rekabet avantajı sağlamaya ve günümüz pazarında farklılaşmaya ve ayakta kalmaya odaklanmaya odaklanın.

Olumlu olarak, bu zamanlarda, halihazırda birçok şirketin ve yüksek büyüme oranına sahip şirketlerin, rakip şirketlerle mücadeleye çok az ilgi gösteren ve rekabetin olmadığı yeni pazarlar geliştirmeye odaklananlar olduğunu görmek dikkat çekicidir. Ayarlamak; yani, henüz dolaşılmamış sularda bir pazar keşfetmek. Bu onların "rakiplerini" alakasız görmelerini sağlamıştır, çünkü bir "Değer İnovasyonu" geliştirmek, mavi okyanusların yaratılması en önemli stratejik harekettir (Chan Kim ve Mauborgn, 2005); doğrudan rekabeti (sözde "kırmızı okyanuslar") bir kenara bırakan, rakiplerin kâr ve müşteri rezervi için savaştığı pazarlar. Dünyanın dört bir yanındaki çeşitli işletme okullarında bile rekabete odaklanan soğuk yola odaklanmaya devam ediyorlar,tüm şirketlerin rakip olduğu ve pazar payı aradığı, bu plan altında daha fazla rakibin ortaya çıkmasına yol açması, kar ve büyüme olasılıklarının azalmasına neden oluyor.

Arka fon.

INSEAD (Fransa Üniversitesi) strateji ve yönetim profesörleri W. Bu terim, rekabet korkusunu kaybederek pazarları kazanmanın yeni bir yolunu önerdiğini bildiğim "Mavi okyanusun stratejisi" kitabını yayınlarken ünlü.

Bununla birlikte, bu fenomen yeni çıkmaz, bunun kanıtı, Marx gibi ekonomistlerin göreceli artı değer olarak adlandırdıkları 1908 Ford T'sidir. veya yaratıcı yıkım olarak Schumpeter; yenilikçi yöntemler veya ürünler sunma stratejisinin yeni pazarlar kazanmanın kapısını açtığını bilinmesini sağlamak.

Mavi okyanusun birkaç yıldır orada olduğuna dair bir başka işaret, otomobil, havacılık, petrokimya, ilaç vb. Kadar temel sektörleri gözlemlemede bulunur. bilmediklerini, ancak o zamana kadar yeni pazarlarda dolaştıklarını. 30 yıl önce cep telefonu, biyoteknoloji, snowboard, kahve barı şirketleri, pazarda büyümek için mavi bir okyanusu keşfettiler, bu sektörlerden hiçbiri yoktu.

Yukarıdakiler, şirketlerin yeni sektörler yaratabileceğini ve yeniden yaratabileceğini göstermektedir.

mevcut. Örneğin, Standart Endüstriyel Sınıflandırma (SIC) sistemi, 1997 yılında, yeni sektörel bölgelerin varlığını yansıtan Kuzey Amerika Endüstri Sınıflandırma Sistemi (NAICS) ile değiştirildi: mavi okyanuslar.

Ancak Kim ve Mauborgne, yaklaşık yüz yıl önceki bir dönemden 30 endüstri ve 150 stratejik hareket üzerinde bir çalışma yaptıktan sonra, şirketlerin başarıya ulaşmak için savaşmaya ihtiyaç duymadıklarını gözlemledikten sonra bu stratejiye itibar ve isim verenler oldu. rakiplere karşı, ancak "değerde yenilik" olan "mavi okyanuslar" pazar alanları yaratmak. Bunlar, rekabeti unutup bir kenara bırakarak şirket için fazlalık geçerlilik değeri yaratır.

Kızıl Okyanuslar.

Kim ve Mauborgne, ayakta kalmanın ve pazarda kalmanın yollarının iki strateji olduğunu düşünüyor, bunlardan biri endüstrilerin ve çoğu işletmenin şu anda kendi aralarında doğrudan rekabet yoluyla faaliyet gösterdiği yerler; Bunlar kırmızı okyanus denen şeyi temsil ediyor. Organizasyonun sürekli olarak yeni rakiplerin görünümüne ve büyümesini durduran rekabet stratejilerine maruz kaldığı kanlı bir rekabet (dolayısıyla okyanusların kırmızı rengi) yaşayan tüm işletmelerin gerçeğidir.

Bu nedenle, bu okyanusa ait olan bu şirketlerin sınırları ve doğrudan yeterlilikleri iyi tanımlanmış olmalıdır. Kızıl okyanus, rakibi yenip yenmeyi, doğrudan rekabeti ve pazarda bir konum elde etmeyi amaçlar; Herkes, rakiplerin ve yeni rakiplerin azalan kârlar gibi görüneceği bir alan olduğunun farkında.

Kızıl Okyanus endüstrilerinin temel özellikleri şunlardır:

Tablo 1. Kızıl Okyanus stratejileri.

Kızıl okyanus stratejisi.

Mevcut pazar alanında rekabet edin

Rekabete meydan okuyun

Piyasadaki mevcut talepten yararlanın

Değer veya maliyet ödünleşimi arasında seçim yapın

Bir şirketin faaliyetlerinin tüm sistemini stratejik farklılaşma veya düşük maliyet kararıyla uyumlu hale getirin.

Kaynak: (Chan Kim ve Mauborgn, 2005).

Mavi Okyanus Stratejisi.

Şimdi, kırmızı okyanusları bilmek ve zaten bir fikre sahip olmak; Mavi okyanus, yeni sularda gezinerek büyüme fırsatları yaratan, yararlanılmamış pazarların, dolayısıyla mavi okyanus kavramının yaratılmasına dayanmaktadır. Bu nedenle, mevcut endüstrilerle hiçbir ilgisi olmayan mavi okyanuslar, çünkü bu stratejiyi uygulayan şirketler rekabeti ilgisiz kılıyor, sadece kurdukları bölgenin karlı ve uzun vadede sürdürülebilir olmasını önemsiyorlar. terim.

Mavi bir okyanus, bugün keşfedilmemiş yeni pazarlar, bölgeler yaratmaya ve ortaya çıkarmaya çalışıyor; uygulanabilir alanlar haline gelmek, çünkü gelecekteki büyümeyi yaratma fırsatlarıdır.

Mavi okyanus, "pazara ait olan ve henüz kullanılmamış veya istismar edilmemiş ve sonuç olarak karlı büyüme için bir fırsat yaratacak" (Wikipedia, 2015) olarak tanımlanır ve bu genellikle kırmızı bir okyanustan kaynaklanır.

Bu okyanusun temel özellikleri:

Tablo 2. Mavi Okyanus Stratejileri.

Mavi Okyanus Stratejisi

Pazarda rekabetin olmadığı bir alan yaratın

Rekabeti alakasız hale getirin

Yeni talep yaratın ve yakalayın

Değeri veya maliyet dengesini bozmak

Farklılaşma ve düşük maliyet elde etmek amacıyla bir şirketin faaliyetlerinin tüm sistemini uyumlu hale getirin.

Kaynak: (Chan Kim ve Mauborgn, 2005).

Mavi okyanus stratejisinin geliştirilmesi.

Mavi okyanus stratejisi, aşağıda açıklanan dört temel ilkeyle geliştirilir:

1. Tüketim için yeni alanlar yaratın. Mavi okyanusu yaratmaktan, işin yenilikçi olmasını, keşfedilmemiş, özgün bir alan yaratarak piyasadaki bir yerle gelecekte yeterli karlılık yaratmasını içerir. Temel özellik, "bugün tasarlandığı şekliyle pazarın sınırlarını genişletmeyi başaran yapılandırılmış bir süreç oluşturmaktır" (Chan Kim & Mauborgn, 2005).

Bu noktaya ulaşmayı sağlayan yollar şunlardır:

• Şirketler sadece rekabetle değil, ikame ürünler üreten şirketlerle de savaşmalı.Şirketler alternatif endüstrilerin ne yaptığını incelemelidir.Şirketler, pazarın bir parçası olan farklı stratejik segmentleri incelemeli ve yeni müşteriler için fırsatlar yaratmalıdır. Şirket, pazarda genişlemeye izin vererek geleneksel stratejiyi değiştirebilir.Bir hizmet veya ürünü kullanmadan önce, kullanım sırasında ve sonrasında neler olduğunu inceleyin ve anlayın. Pazarda yeni alanlar yaratmak için, tüketici duygularına ve duygularına dikkat edilmelidir.

1. Önemli olan küresel fikirdir, sayılar değil . Kurmanız gerektiğinde, nasıl uygulanacağını bilmek ve sayılara bakmamak, mevcut dünyanın küreselleşmesine bakmak ve rekabete olan mesafenin nasıl yapılacağını belirlemek gerekir. Stratejik Tuval, Görsel Uyanış, Görsel Keşif, Saha Çalışması ve Görsel İletişim dikkate alınarak. Talebin ötesine geçin. Şirket ihtiyaçları mevcut müşterinin ihtiyaçlarına odaklanmamalı ve aşırı pazar segmentasyonu yapmamalıdır. Basitçe, amaç henüz müşteri olmayanlara odaklanmak ve ihtiyaçlarının ne olduğunu anlamak, böylece mevcut müşterilerin listesini korumaktır. Fizibilite sağlayın. Bu, yeni bir strateji uygulama riskini azaltacaktır, aşağıdaki sorularla desteklenebilir:

• Müşteriler yeni iş fikrinden istisnai bir kâr elde edecekler mi? Ürünlerin veya hizmetlerin fiyatı, potansiyel müşterilerin büyük kitlesine açık mı? Sahip olduğumuz maliyet yapısı, fiyat hedefini göz önünde bulundurarak uygulanabilir mi? Kendimize ne belirledik? Mevcut değer önerimizi dönüştürmenin önünde engeller var mı?

Yukarıdakilerden, mavi okyanusun tüketiciye sunulması için yeni ve istisnai bir şeye ihtiyaç duyduğu görülebilir, bu, bir ürünün başarılı olması ve fark yaratması için tonu belirleyecektir. Geride bırakılmaması gereken bir diğer husus, müşteri sadakati oluşturmak için müşterileri çekmesi ve elinde tutması gereken stratejik fiyattır.

Değerde yenilik.

İnovasyon, rekabet gücünü korumak ve artırmak için temel bir faktör olduğundan. Şirketin başarısı, müşteriye verdiği değerin katkısı, yani değerdeki inovasyon, yani mavi bir okyanusun ilerlediği; yeni ve yenilikçi pazar alanları oluşturulduğundan, var olmayan veya keşfedilmemiş pazarları araştırmak ve tanımlamak, tartışmasız bir talep yaratmaktadır. Kırmızı bir okyanus gibi ürün ve hizmetlerinizin değerini artırmayı, maliyetleri düşürmemeyi hedefler.

Değer inovasyonu stratejileri rekabete odaklanmaz, daha çok sektörün rekabet ettiği tüm faktörler, üstün değer yaratanlar arasında arama yapmaya odaklanır. Ürün veya hizmetin belirli bir özelliğini sunmak için kaynaklarını boşa harcamaz, mavi okyanus stratejisi farklı bir iş biçimidir, kararlarını etkilemek için müşterinin bakış açısından hepsini değer bileşenlerine ayırır.

Mavi okyanuslar yaratmanın iki yolu vardır: tamamen yeni endüstrilere yol açan ve şirket mevcut bir sektörü değiştirdiğinde, yani yenilikler yaptığında kırmızı bir okyanus içinde mavi bir okyanus yaratan şirketler. Her şey, kimin değer sunduğunu, teklifteki her değişkenin hangi ağırlığa sahip olacağını ve onu neyin farklı kıldığını anlamak etrafında döner. Paler Üniversitesi'nde MBA profesörü olan Patricio O'Gorman, bir işi başarmak ve rekabeti alakasız hale getirmek için yeniliği değerde artırmak, azaltmak, eklemek veya kaldırmak için gerekli olanın buradan ortaya çıkması gerektiğine işaret ediyor.

• ERIC süreci.

Bu kavramların birliği için adlandırılmıştır eleyin-Trim-Artış-oluşturun , Kim ve Muborgne tarafından önerdi. Bu süreç, anketler yaparak ve aşağıdakileri tanımlayarak elde edilebilecek bilgilerle değerde yenilikler yaratmayı amaçlamaktadır:

• Değerli olmayan ve önemli olmayan şeyleri ortadan kaldırın. Azaltın , daha az değerli olan ve bu önemsizdir. Artan, önemli olandan daha fazla değer verilen ve pek memnun olmayan şey. Hiç kimsenin tatmin edilmeyen önemli görevleri, aşamaları veya sonuçları ele almak için sunmadığı şeyleri yaratın.

Mavi bir okyanus olan değerde inovasyonla başarıya nasıl ulaşılır.

Değerde inovasyon, bir şirket için inovasyonu müşterinin değerleriyle aynı hizaya getirdiğinde mümkündür. José María Sainz de Vicuña, inovasyonda başarının anahtarlarının aşağıdaki noktalar etrafında döndüğünden bahsetmektedir (euskadinnova, 2009):

1. Kurumsal kültür: sadece yeniliği değil, aynı zamanda başarıyı da teşvik eder. Fikirlere katkıda bulunan bir ekip olarak çalışan insanlara dayalı bir şirket.

1. Yenilikçi tutum: eleştirel bir zihniyet ve değişime açık, olan her şeye dikkat eden Bilgi yönetimi ve yeterli yatırıma sahip olma Öngörü: Zamanında yenilik, vazgeçilmez bir stratejik ilkedir Sürecin başından itibaren müşterinin sesini dahil etmek: Müşterileri memnun edin, onları sürekli şaşırtın Radikal inovasyon arayın: iddialı hedefler belirleyin Açık ve dengeli hedefler: Ütopik değil Organizasyon stratejisinde doğru: Özerk bir ekip kurun Oluşturulan proje ekibi: Hepsini üstlenmek için tüm kapasiteleri entegre etti Konunun yönleri Proje Yöneticisine verilen rol: Hedeflere yönelik tüm bileşenlerin elde edilmesi söz konusu olduğunda inovasyonun başarısı için belirleyicidir.

Sonuç.

Bir şirketin değerindeki inovasyonun devam edeceği ve piyasada büyüme ve hayatta kalmanın motoru olarak şüphesiz en iyi strateji olacağı çok açık görünüyor; kırmızı okyanuslar yerleşik pazar alanlarındaki perspektifleri işaretlediğinden ve mavi okyanus tarafından üretilen yeni keşiflere kıyasla sürekli bir şekilde küçülüyor.

Teknoloji gelişmeye devam edecek ve tedarikçileri yeterli ürün ve hizmet üretmeye zorlayan endüstriyel üretkenliği büyük ölçüde iyileştirecek, pazar nişleri ortadan kalkacak ve aynı zamanda arzın talebi aşmasına neden olacak; Ürün ve hizmetler, fiyat savaşlarını körükleyen ve karları düşüren metalar haline geldiği için, iş dünyasının ortadan kalkması veya yıkılmasına neden olur.

Son olarak, değerde bir yenilik olan "Mavi Okyanus" un iyi bir liman olması için dört temel ihtiyacın şunlar olduğu söylenebilir: kalkınma sürecini kurmak için uzun vadeli bir inovasyon planına ihtiyaç duyulduğuna inanarak bir kurum kültürünün varlığı. bu potansiyel olarak başarılı stratejinin

Tez önerisi.

" Eğitimi geliştirmek ve prestijini artırmak için mavi okyanusun bir okul veya eğitim kurumunun müfredatına dahil edilmesi"

Amaç.

Bir eğitim kurumunun eğitim düzeyini mavi okyanus boyunca iyileştirmek, müfredata değer olarak bir yenilik uygulamak.

Kaynakça.

• Sistematik Yenilik. (2013). Değer inovasyon stratejisi. 26 Eylül 2015 tarihinde http://www.innovacionsistematica.net/innovacion/estrategia-innovacion/30-la-estrategia-de-la-innovacionen-valorChan Kim, W. ve Mauborgn, R. (2005). Mavi Okyanus Stratejisi. ABD: Harvard Business School Press.cnnexpansión (Aralık 2009). Yılın en parlak beyinleri. Chan Kim ve Renée Mauborgne. CNN Wikipedia Foundation Inc. (Ağustos 2015). Vikipedi. Blue Ocean Strategy'den 26 Eylül 2015 tarihinde alındı: https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_del_oc%C3%A9ano_azulhbr.org. (2013). mktfca. The Blue Ocean Strategy'den 26 Eylül 2015 tarihinde alındı: http://mktfca.tumblr.com/post/35415805653/la-estrategia-deloc%C3%A9ano-azulMuruá, H. (2014). Clarin. 25 Eylül 2015 tarihinde erişildi,Mavi Okyanus Stratejisi: http://www.ieco.clarin.com/estrategia-Oceano- Azul_0_1231677353.html Sainz de Vicuña, JM (2009). euskadinnova. İnovasyonda başarıya nasıl ulaşılır: değerde inovasyon: http://www.euskadinnova.net/es/transformacion-empresarial/noticias/como-lograrexito-innovacion-innovacion-valor/4775 başlıklı makaleden 26 Eylül 2015 tarihinde alındı.aspx

(Başkent, 1867)

(Kapitalizm, sosyalizm ve demokrasi, 1942)

Orijinal dosyayı indirin