Mevcut çalışma, Küba çelik-mekanik endüstrisindeki teknolojik ve yenilik süreçlerini "değerlendirmeye" ve "ölçmeye" izin veren genel bir teşhis prosedürünü göstermektedir. Aynı uygulama, Villa Clara ilinin çelik-mekanik sektörünü oluşturan firmaların temsili bir örneğinde gerçekleştirildi.
Geliştirilen aşamaların her birinde, araştırmada, belirli analiz ve sentez yöntemleri, aralarında neden-sonuç analizinin öne çıktığı genel problem çözme yöntemi, ekonomik analiz, analitik araçlar gibi daha spesifik olanlarla birlikte kullanılmıştır; yanı sıra röportajlar, anketler, uzmanlar grubu, karşılaştırmalı ve mantıksal analiz, kayıtlara danışma ve diğerlerinin yanı sıra bilgisayar desteği.
Giriş
Yerli sanayinin sürekli koruma mekanizmalarını kullanarak bir ülkenin ekonomik gelişimini sürdürmek imkansızdır. İki terimli ithalat ikamesi - ihracat seviyelerindeki artış, kuruluşların teknolojik ve yönetim süreçlerini kapsamlı bir şekilde iyileştirmesini gerektirir, bu da tüm kaynaklarının yeterli idaresini gerektirir, bunların arasında teknolojik olanlar da temel bir rol oynar.
Bu nedenle, Küba şirketinin ulusal pazarın mevcut bağlamında gerçek bir iyileşmesini sağlamak ve yabancı ortama başarılı bir şekilde dahil etmek için, diğer hususların yanı sıra inovasyon faaliyetlerinde önemli bir artış gereklidir (Faloh Bejerano et al. ark., 1997).
Bunlara ulaşmanın bir yolu olarak, ülkenin ihtiyaç duyduğu ekonomik kalkınmanın belirleyici hatlarından birini oluşturan İş Geliştirme süreci (PE) ortaya çıkıyor. Genel dayanakları, işletme organizasyonlarının yönetimlerinde maksimum verimlilik ve etkinlik elde etmek için gerekli dönüşümleri düzenli bir şekilde gerçekleştirebilmeleri için bir rehber ve yönetim aracıdır. Bu Devlet İşletme Yönetimi ve Yönlendirme Sisteminin (281/2007 sayılı Kararname) uygulanması ve birleştirilmesine yönelik düzenlemelerde, Yenilik Yönetim Sistemi Bölüm IX'da ele alınırken teknolojik yeniliğin önemi vurgulanmaktadır; ancak sürecin bir parçası olan tanı aracında, bu faaliyetlerin gerektiği gibi kapsanmadığı veya vurgulanmadığı takdir edilmektedir.
Ülkenin önemli bilimsel-teknik potansiyeli olmasına rağmen, çoğu zaman bu, oldukça zor koşullarda ana hatları çizilmeye devam eden kalkınma stratejisinin peşinde yeterince kullanılmadığından, mevcut düşünme ve hareket etme biçimlerinde değişiklik.
Villa Clara'nın çelik-mekanik endüstrisinde, araştırma faaliyeti ve şirketlerinin gelişimi, verimliliği ve "kalkış" için belirleyici önemi konusunda farkındalık kazanılmış olsa da, miktar genel olarak hala düşüktür, her yıl elde edilen ve genelleştirilen teknolojik yeniliklerle ilgili sonuçların toplamı. Ancak, yetersiz üretim seviyeleri ve diğer faktörlerin yanı sıra teknolojik ve inovasyon süreçlerindeki kıt deneyimden etkilenen ürünlerinin kalitesinin düşük olması nedeniyle mevcut talebi karşılamak mümkün olmamıştır. Bu nedenle sektörün teknolojik ve inovasyon süreçlerini teşhis edip değerlendirmesine imkan verecek prosedürlerin henüz bulunmadığı söylenebilir,Gelişimini etkileyen faktörleri analiz etmek ve bunları iyileştirmek için fırsatları keşfetmeye olanak tanıyan teknolojik ortamı yeterli bir şekilde gözetlemek, kuruluşun stratejik hedefleriyle örtüşen bir teknolojik gelişme planı hazırlamak, ilgili yolları aramasına olanak sağlamak Teknolojik mirasını zenginleştirmek ve sıkı bir sentez içinde bu Çalışmada özetlenen orijinal araştırmanın temelini oluşturan tespit edilen problem durumunu oluşturan ürünlerini, bilgi ve teknolojilerini korumak.Teknolojik mirasını zenginleştirmek ve ürünlerini, bilgilerini ve teknolojilerini korumak için ilgili yollar aramasına izin verir; bu, kısa bir sentezle, bu Çalışmada özetlenen orijinal araştırmanın temelini oluşturan tanımlanmış sorun durumunu oluşturur.Teknolojik mirasını zenginleştirmek ve ürünlerini, bilgilerini ve teknolojilerini korumak için ilgili yollar aramasına izin verir; bu, kısa bir sentezle, bu Çalışmada özetlenen orijinal araştırmanın temelini oluşturan tanımlanmış sorun durumunu oluşturur.
Bu nedenle ve Küba çelik-mekanik endüstrisinin gelişiminde yüksek düzeyde etkililik ve uygunluk elde etmek için, kavramsal-stratejikten pratik-operasyonel olana gitmesi gereken çalışmalara, bir ilk aşama, bu araştırmada çözülecek bilimsel problemi oluşturan inovasyon süreci (IP) ile ilgili iyileştirme fırsatlarının yanı sıra mevcut temel zorlukları tespit ederek inovasyon ve teknolojik yönetimin genel bir karakterizasyonu.
Yukarıda belirtilen hususlara uygun olarak, aşağıdakiler genel bir araştırma hipotezi olarak ortaya atılmıştır: Spesifik bir teşhis prosedürünün geliştirilmesi ve yaratıcı uygulaması yoluyla, yenilik ve teknolojik yönetimin mevcut durumunu karakterize ederek, kilit faktörler belirlenebilir. Küba çelik-mekanik sektör organizasyonlarında bu işlevin dahil edilmesini etkileyen.
Bu hipotezi doğrulamak için, geliştirilen prosedürün incelenen şirketlerde inovasyon faaliyetlerinin olmamasıyla ilgili sorunların ortaya çıkarılmasına etkili bir şekilde katkıda bulunup bulunmadığını doğrulayan vaka çalışması tekniği kullanılmıştır.
gelişme
1. Genel teşhis prosedürü. İnşaatı için temeller
İncelenen şirketteki Teknoloji ve İnovasyon Yönetimi (bundan sonra GTI) faaliyetlerini, teknolojik stratejinin geliştirilmesi için bir başlangıç noktası ve temel unsur olarak karakterize etmek için, Şekil 1.
Şekil 1. İnovasyon sürecini ve yönetimini karakterize etmek için genel teşhis prosedürü. Kaynak: Delgado Fernández (2005) 'den uyarlanmıştır.
Detaylandırması kavramsal olarak Delgado Fernández (2005) tarafından önerilen teknolojik yeniliği değerlendirme metodolojisinin “Modül 1” e (bkz. Şekil 2) dayanıyordu. bu araştırmanın genel amacı ile ilgili olarak uygun bir uyarlamayı gerektirmesine rağmen, organizasyonun stratejik planlama sürecinde önemli; adaptasyonundan türetilen yeni bir unsur oluşturuyor.
Şekil 2. Teknolojik yenilik değerlendirme modülü. Kaynak: Delgado Fernández (2005).
Sırasıyla, geliştirilen prosedür aşağıdaki temellerde gerçekleştirildi:
- İş stratejik planlama sürecinin ayrılmaz bir parçasını teşkil eder, Ar-Ge ve I fonksiyonunu içermesine rağmen sadece bununla sınırlı değildir. GTI alanında, Küba çelik-mekanik endüstrisindeki içeriği önerilen teşhis prosedüründe tanımlanan bir dizi önemli alan veya işlev vardır. herhangi bir yenilikçi çabanın başarılı olacağını, ilgili olanı değil, mümkün olan en iyi teknolojiyi arayarak, var olanları iyileştirmek yerine sadece radikal bir şekilde yeni teknolojilerin geliştirilmesine bahse gireceğini; ve organizasyonun teknolojik gelişmeleri kullanmaya "her zaman" hazır olduğuna inanır.Uygun teknolojilerin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve seçilmesine dayalı olarak, teknolojik kapasitesini ve yenilikçi davranışını artırarak, ona liderlik etmesi gereken kuruluşun temel yetkinliklerinin belirlenmesi ve yeterli yönetimine dayanmaktadır. Teşhis konulduktan sonra teknolojik stratejinin ve bir Teknolojik Gelişim Planının formülasyonu Kapsamlı yaklaşımına rağmen, vurgu GTI'nin iş süreçlerine düşmektedir. Geri kalan işlevler, temelde, onunla olan ilişkileriyle değerlendirildi.Teşhis konulduktan sonra, teknolojik stratejinin ve bir Teknolojik Gelişim Planının formülasyonu yoluyla.Kapsamlı yaklaşımına rağmen, vurgu GTI'nin iş süreçlerine düşüyor. Geri kalan işlevler, temelde, onunla olan ilişkileriyle değerlendirildi.Teşhis konulduktan sonra, teknolojik stratejinin ve bir Teknolojik Gelişim Planının formülasyonu yoluyla.Kapsamlı yaklaşımına rağmen, vurgu GTI'nin iş süreçlerine düşüyor. Geri kalan işlevler, temelde, onunla olan ilişkileriyle değerlendirildi.
2. Genel teşhis prosedürünün açıklaması
Önerilen prosedürün uygulandığı her şirkette, bu sürecin organizasyon için stratejik olduğuna yönetimin inancı ile başlamalıdır. Sonuç olarak, bu tüm çalışanlara iletilmeli ve ayrıca çekici hedefler koymalı ve gerekli kaynakları garanti etmelidir.
Bu adım büyük önem taşımaktadır, çünkü şirketin mevcut durumunda bulunmasına, kuruluşun yenilikçi faaliyetlerini potansiyel olarak etkileyebilecek ana faktörlerin ve özelliklerin hangileri olduğunu ve fikri mülkiyetin geliştirilmesi için gerekli koşulları sağlayan ve yönetimi. Bu teşhis, yalnızca IP'nin geliştirilmesinde sorun olup olmadığını belirlemeye izin vermekle kalmaz, aynı zamanda GTI'nin kuruluşun stratejisiyle olan ilişkisi ve iş fonksiyonlarının geri kalanıyla entegrasyonu nedeniyle iş faaliyetindeki diğer sorunların tespitini de içerir. önerilen prosedürün inşa edildiği temellerin yanı sıra.
Teşhis, iyileştirme eylemlerini başlatmak için katılımcı bir sürecin başlatılmasına katkıda bulunabileceğinden, aşağıda açıklanan metodoloji, PI'nın davranışı hakkında bir öz değerlendirme başlatmak için bir araç olarak hizmet etmek amacıyla geliştirilmiştir. Dahası, bu kılavuzun amacı, şirketlerin "kendi temel sorularını" sorabilmeleri gibi, mevcut durumu karakterize etmede uygun yanıtları elde etmek olmadığı için GTI faaliyetleri hakkında dahili düşünmeyi motive etmek için ilk adım olması amaçlanmıştır. yenilik kapasitenizi artırmak için. Bu nedenle, stratejik planlamaya sağlayabileceği faydadan dolayı her firmanın yılda en az bir kez uygulaması önerilmektedir.
Genel teşhis süreci aşağıdaki adımlardan oluşur:
- İncelenen örgütün genel karakterizasyonu Brito Viñas (2000) tarafından önerilen bir yöntemin uyarlanmasına ve ayrıca kullanılan araçların bazı unsurlarının dahil edilmesine dayalı olarak çalışanların memnuniyet ve katılım düzeyinin belirlenmesi Suárez Hernández (2003) CIDEM (2002) tarafından hazırlanan kılavuzun yanı sıra araştırmanın teorik-referans çerçevesinde tanımlanan diğer kaynakları referans olarak kullanan bir anketin geliştirilmesi yoluyla IP'nin karakterizasyonu (Değerlendirin) PI'yı oluşturan faaliyetlerin davranışı, “son teknoloji” analizinde belirlenen olası göstergelerin bir seçimine dayalı olarak, PI yönetim seviyesinin (Tedbir) karakterizasyonu,Şirketteki GTI faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve bir bütün olarak, fikri mülkiyet yönetim düzeyini "ölçmek" için gerekli bilgileri sağlar. Karşılaştırmalı analiz yapılırken teknolojik yenilik faaliyetinin ve yönetiminin mevcut durumu ve tüm bilgilerin istatistiksel olarak işlenmesi (farklı dönemler, şirketler arası vb.)
Anlaşılmalarını ve uygulanmalarını kolaylaştırmak için yukarıda listelenen adımların her birinin ayrıntılı açıklaması aşağıda verilmiştir.
2.1. Organizasyonun genel karakterizasyonu
Başlangıç noktası olarak, incelenen organizasyon (prosedürün 1. Aşaması) iki (2) aşamada genel bir şekilde karakterize edilmelidir. İlki, sanayi sektörü, kuruluş tarihi, kurumsal amaç, misyon, vizyon, üretim kapasitesi ve kullanım düzeyi, organizasyon yapısı, kaynakların karakterizasyonu ile ilgili genel bilgilerin elde edilmesi amacıyla şirket belgelerinin incelenmesi yoluyla gerçekleştirilmiştir. insan kaynakları ve ana göstergeler (ticari üretim, satış hacmi, karlar, ürün portföyü, müşteriler vb.).
İkinci aşamada ise Direktör, Yönetim Kurulu ve uzmanlarla yapılan görüşmeler, doğrudan gözlem ve çalışma toplantıları yoluyla başarı ve / veya başarısızlığın kilit faktörleri, işleyen teknolojiler, gerçekleşme ile ilgili bilgiler elde edilir. Ar-Ge & I faaliyetleri ve iyileştirme, araştırma merkezleri ve üniversitelerle bağlantılar ve teknolojik kaynakların kullanımıyla ilgili diğer hususlar.
2.2. Çalışanların memnuniyet ve katılım düzeyinin belirlenmesi
Adım 2'nin prosedüre dahil edilmesi, organizasyonda fikri hakların etkili ve rasyonel gelişimi için motive edilmiş ve ilgili personelin varlığının özel önemi ile verilmektedir. Bu nedenle, çalışan memnuniyetinin seviyesi, motivasyonları ve iş faaliyetlerine katılım seviyeleri, GTI işlevini geliştirmek için belirleyicidir. Belirlenmesi için, Brito Viñas (2000) ve Suárez Hernández (2003) tarafından önerilen yöntemlere dayalı olarak özel anketler tasarlandı.
Tavsiye edilen durumlarda, bu anketlerin uygulanması için, tüm şirket çalışanlarının alan ve meslek kategorisine göre bir tür orantılı tabakalı örnekleme yapılmalıdır. Bu tür örnekleme, seçilen personel tarafından ifade edilen görüşler arasında önemli istatistiksel farklılıklar olup olmadığını keşfetmeye izin verecektir. Analizi, bazı belirli personel kategorilerinde ve / veya belirli bir alanda yönetim süreçlerindeki hatalı davranışları ve uygulamaları ayırt etmeye yardımcı olabilir.
2.3. PI Karakterizasyonu (Değerlendirme)
İnovasyon, çok çeşitli fonksiyonel alanları ilişkilendiren bir süreçtir: Pazarlama, Satış, Lojistik, Operasyonlar, Tasarım, Prototip, Ar-Ge vb. Bu nedenle, şirketin GTI işlevini yerleştirmesi ve inovasyon kapasitesini artırabilmesi için, IP'yi yönetmek için yeterli kaynakları ayırması gerekir. Şirketlerin yapısı, iş süreçlerinde yapılandırılabildiğinden, doğru tanımlanıp tanımlanabildiğinden, geleneksel işlevsel organizasyonu takip etmek zorunda değildir.
Herhangi bir organizasyon, ne kadar karmaşık olursa olsun, aşağıdaki süreçlere ayrılabilir: (1) şirketin stratejik faaliyetlerini kapsayanlar (stratejik süreçler); (2) müşterilerle doğrudan temas halinde olan faaliyetler (kilit süreçler) ve (3) önceki süreçlere destek olarak hareket eden ve tedarikçilerle ilgili olanlar (destek süreçleri).
İnovasyon, şirket için stratejik bir süreçtir ve "yeni veya yeni şeyler yapmak" (yeni veya iyileştirilmiş ürünlerin tasarımı ve geliştirilmesi) ve "işleri farklı şekilde yapmak" ile ilgili tüm görevler tarafından tanımlanacaktır. ürünlerin değeri (iş süreçlerinin yeniden tanımlanması). Bir fırsatın veya karşılanmayan ihtiyacın belirlenmesi ile başlar ve oluşturulan yeni ürün için müşterilerin memnuniyetiyle sona erer.
CIDEM (2002) tarafından ele alınanlarla örtüşerek ve bunu Küba gerçekliğine uyarlayarak, PI'nin dört temel faaliyeti içerdiği özetlenir:
1. Yeni veya geliştirilmiş ürünlerin oluşturulması:
- Şirket yeni ürün veya hizmetleri nasıl tespit ediyor ve müşteri ihtiyaçlarını nasıl öngörüyor? Çalışanlarının fikirlerinin ve yaratıcılığının katkısı nasıl teşvik ediliyor? Geliştirilecek fikirleri seçmek için hangi mekanizmalar ve kriterler kullanılıyor? ?
2. Üretim süreçlerinin yeniden yapılandırılması:
- Şirket, daha fazla esneklik ve / veya üretkenlik, daha yüksek kalite ve daha düşük üretim maliyetleri elde etmek için üretim süreçlerini yeniden tanımlamakla ne kadar ilgileniyor? Üretim süreçlerindeki değişiklikler, ürünlerde değişiklik yapılmasına nasıl izin veriyor? Birleştirme nasıl değerlendiriliyor Ürünlerinin değerini artırmak için üretim süreçlerinde yeni teknolojiler ve yönetim ve organizasyon araçları?
3. Yeni veya iyileştirilmiş ürünlerin geliştirilmesi:
- Şirket, yeni bir ürünün piyasaya sürülmesinde fikri hayata geçirmek için nasıl organize edilir ve yapılandırılır? Yeni ürün mümkün olan en kısa sürede nasıl geliştirilir, iç ve dış çalışma ekiplerini nasıl koordine eder ve hangi yönetim teknikleri projeler ? kullanımları Buna ek olarak, bu etkinlik montaj ve imalat işlemine göre, fonksiyon ve ürünün özellikleri, parça ve bunu oluşturan sistemlerin ayrıntılı tanımını içerir; dağıtımını ve satış sonrası hizmetini dikkate alarak.
4. Ticarileştirme süreçlerinin yeniden yapılandırılması:
- Pazarlama faaliyetlerindeki değişiklikler, ürünlerin değerini artırmaya veya yeni ürünler yaratmaya nasıl hizmet eder? Ürün pazarlamasını yeniden tanımlamak için yeni bilgi teknolojileri nasıl uygulanır?
Ek olarak, PI, önceki dördü doğrudan etkilediğinden, gelişiminin "kolaylaştırıcıları" olarak adlandırılan iki temel faaliyeti entegre eder: İnovasyon Kültürü ve Bilgi Yönetimi.
PI ne kadar iyi yapılandırılırsa, şirketin yeni ürünleri piyasaya sürme yeteneği o kadar artar. Paradoks, bunun sürekli başarıyı garanti etmemesidir, çünkü bir kuruluş işleri belirli bir şekilde yaparak yenilikçi faaliyetlerde iyi sonuçlar elde etse de, aynı davranışın gelecekte geçerli olacağını hiçbir şey garanti etmez. Yenilikçi şirket, fikri mülkiyetin yapılandırılmasına önem veren ve onu verimli bir şekilde yöneten bir şirkettir, aynı zamanda bu süreci stratejik hedeflerine uygun olarak yeniden tanımlamak için bir dizi öğrenme mekanizması kurmuştur.
Akılda tutulması gereken bir faktör, IP'nin doğrusal değil sistemik olmasıdır, bu nedenle tüm faaliyetler, sürekli piyasa geri bildirimi ile eşzamanlı olarak düşünülmelidir (bkz. Şekil 3).
Şekil 3. İnovasyon sürecini oluşturan faaliyetler. Kaynak: CIDEM'den (2002) uyarlanmıştır.
Yukarıdakilerle ilgili olarak ve sonuç olarak, PI'yi “değerlendirmek” için, CIDEM (2002) tarafından hazırlanan kılavuzu temel alarak yukarıda tanımlanmış olan, onu oluşturan faaliyetlerin davranışını analiz etmeye izin veren bir anket geliştirilmiştir.
Her bir faaliyetin davranışına (veya değerlendirmesine) karar vermek için, yönetilmesi gerekse de multidisipliner bir grup olması için şirketin çeşitli alanlarından uzmanlardan ve / veya kalifiye işçilerden oluşan bir çalışma ekibi veya uzmanlar grubu oluşturulmalıdır. teknolojik yenilik üzerine ortak bir dil.
Bunun için, takip edilecek hedeflerin, çalışma yönteminin belirtildiği bir başlangıç açıklaması yapılmalı ve gerekirse inovasyon ve teknolojik yönetim ile ilgili ana unsurlar hakkında genel bir eğitim geliştirilmelidir. Ekip üyeleri anketi ayrı ayrı cevaplamalı ve ardından grup olarak yorum yapmalı ve ortak bir kritere ulaşıncaya kadar farklılıkları tartışmalıdır veya tam tersine anketler geleneksel yöntemlere göre işlenebilir. Fikri mülkiyetin bir bütün olarak değerlendirilmesine veya belirli bir faaliyete odaklanılmasına karar verilebileceğini açıklığa kavuşturmak geçerlidir.
2.4. PI yönetim seviyesinin karakterizasyonu (Tedbir)
Giderek karmaşıklaşan teknolojilerin özümsenmesi, çevrelerinde, onu ayakta tutan yasalar ve temel ilkeler hakkındaki bilgiye ve bunların düzgün çalışması için kaçınılmaz olarak gözetilmesi gereken teknolojik disiplinin gereklerine dayanan bir teknolojik kültür gerektirir. Bu, yalnızca onları verimli bir şekilde çalıştırmaya değil, aynı zamanda yeni ve beklenmedik durumlarla yüzleşmeye, gerekli ayarlamaları yapmaya ve rasyonel olarak bunlar üzerinde artan yenilikler geliştirmeye ve başarıya ulaşmak için kendi yeniliklerini üretmeye izin verecektir.
Bunu başarmak için şirket, yenilikçi faaliyeti doğru bir şekilde değerlendirmelidir; Bir kuruluşun fikri haklarını etkileyebilecek ve aslında onun gelişimini ve yönetim düzeyini "ölçmeye" izin veren çok sayıda genel ve / veya özel faktör ve gösterge olduğu için.
Çalışanların motivasyonu, teknolojik seviye vb. Gibi faktörler, bir ürünü veya süreci iyileştirmek için yeterli sinerji yaratan, organizasyonun gelişmesine ve performans sektöründe yenilikçi olarak değerlendirilmesine neden olan unsurlardır.
"En son teknolojinin" analizinde, bir ülke veya bölgenin ulaştığı bilimsel ve teknolojik seviyeyi ölçmek için çeşitli faydalı göstergeler incelenmiştir. Ayrıca Ar-Ge merkezlerinde ulaşılan Bilim ve Teknolojideki gelişme düzeyini belirleyen göstergeler de belirlenmiştir. Diğer çalışmalarda ve kavramsallaştırmalarda ise; ve özellikle Oslo El Kitabında (OECD, 2005), yenilikçi olduğu düşünülen şirketlerin farklı özellikleri ve gereksinimleri önerilmektedir. Bu tesisler altında, bu araştırma çerçevesinde, şirketin yenilikçi faaliyetini doğrudan etkileyen ve bir bütün olarak fikri mülkiyet yönetiminin seviyesini "ölçmek" için gerekli olan bilgileri sağlayan olası göstergelerden bir seçim geliştirilmiştir.
Bu göstergelerin tanımlanması için, ulusal deneyim, uluslararası deneyime ek olarak, özellikle CITMA tarafından hazırlanan bir istişare makalesi olan "Küba Cumhuriyeti'nin yenilikçi şirket statüsünün verilmesi için yönetmelik önerisinde" referans olarak kullanılmıştır. (2007), "SIME'nin Bilim ve Teknolojik Yenilik Sisteminin Değerlendirme Metodolojisi'ne (2004) ek olarak, 200-01 / 2001 sayılı Karar ile korunmaktadır.
Açıktır ki, olası göstergelerin tek seçimi değil, diğerleri de olabilir. Prosedürün uygulanması sırasında, önerilen göstergeler çalışılan kuruluşun uzmanları grubuna bildirilmelidir ve gerekirse bunlardan herhangi birini eklemek veya çıkarmak için araçlar ve teknikler kullanılabilir.
Her durumda, kullanılan seçim sonucu koşullandırmaz, ancak PI'nin nesnel bir karakterizasyonunu elde etmek için bir tür "ölçüm ölçeği" oluşturur. Bu nedenle, aynı organizasyonun dönemleri arasında veya şirketler arasında analiz yapılırken aynı gösterge sınıflandırmasının kullanılması tavsiye edilir.
2.5. Teknolojik yenilik faaliyetinin mevcut durumu ve yönetimi
Bir kuruluşun yenilikçi olarak kabul edilip edilmediğine karar vermek ve daha çok bu faaliyetin yönetim düzeyini karakterize etmek için parametreler oluşturmak zordur, çünkü ülkedeki yenilikçi veya başarılı şirketlerde bu analizin daha önce referansları yoktur.
Bununla birlikte, hala hiç olmadığı veya kuruluşun yalnızca önceki performans dönemleriyle karşılaştırılmadığı ve bir referans veya karşılaştırma temeli oluşturulana kadar (önerilen prosedürün veya aynı hedefler), kapsamlı değerlendirmesi sadece Küba şirketlerinde GTI işlevini güçlendirme sürecinde yöneticiler için yararlı bir araç sağlayacaktır. Kapsamlı bir değerlendirme yapmak ve teknolojik inovasyon faaliyetinin mevcut durumunu ve yönetimini belirlemek için, yapılan görüşme ve anketlerin sonuçlarının işlenmesine ek olarak karşılaştırmalı analiz yöntem ve teknikleri, grup dinamikleri vb. Kullanılabilir. önerilen teşhis prosedürünün bir parçasıdır. GTI karakterize edildikten sonra,Kuruluş, teknolojik inovasyonun mevcut durumunu ve yönetimini bilerek, güçlü yönlerini ve iyileştirme fırsatlarını, bunlardan yaptığı kullanımı ve hala devam eden rezervlerini değerlendirebilecek bir konumda olacaktır; teknolojik stratejisinin detaylandırılması ve uyarlanması ve gerekirse yeniden yönlendirilmesi için belirleyici bir unsurla sonuçlanır.
3. İncelenen şirketlerin seçimi
SIME bakanlığı, Küba Hükümeti ve Devletinin çelik, mekanik ve geri dönüşüm endüstrilerinin faaliyetlerine ilişkin politikalarını yönetmek, yürütmek ve kontrol etmekten sorumludur. 1974 yılında kurulduğundan bu yana, bu Bakanlık temelde otomotiv, demiryolu, tarım makineleri, demir-çelik, inşaat ekipmanları üretimine yönelik iyi yapılandırılmış bir yatırım planı nedeniyle dikey bir gelişme çizgisine sahip olmuştur. makine aletleri, tıbbi ekipman ve klinik mobilyalar, ev aletleri, ev gereçleri ve otel endüstrisi için malzemeler.
Villa Clara eyaletinin özel durumunda, imalat endüstrisi içinde çelik-mekanik sektörü, bölgenin işgücünün büyük bir kısmını yoğunlaştırdığı ve ekonomik sonuçlarda yüksek bir ağırlığı olduğu için özel bir öneme sahiptir. öncelikli bir sektör oluşturmak. Bu Bakanlık, ülkenin başkentinde yerleşik on (10) şirket ve on bir (11) temel ulusal şirket birimi ile bölgede temsil edilmektedir. İncelenen firmaların seçimi için, on (10) firma seçilerek olasılık dışı veya muhakeme örneklemesi uygulanmıştır, çünkü büyüklükleri, üretimlerinin niteliği ve ticari üretim hacimleri nedeniyle sonuçlarda en önemli rolü onlar almıştır. Ekonomi sektörü.
3.1. Çalışmanın genel sonuçları
Yapılan çalışma sonucunda seçilen şirketlerde bazı ortak özellikler ve sorunlar tespit edilebildi. Bu sonuçlar, Villa Clara çelik-mekanik sektöründe düşük yenilikçi davranışı ve GTI'nin çok az geliştiğini göstermektedir; bunların tümü aşağıdaki gibi özetlenebilir:
- Toplam örneklemden sadece dört (4) birim (% 40) istenen tüm bilgilere sahiptir. İnovasyon hakkındaki genel bilgi, onu elde etmede en büyük zorluğu olan bilgidir. Bazı veriler sunulur, ancak bunların alakalı olmadığı kabul edilir. Genel olarak bu, ister Ar-Ge + i alanlarının olmaması ve / veya GTI ile ilgili yönleri olan yöneticilerde bir takım cehalet olması nedeniyle talep edilen bilginin bulunmaması nedeniyle kendini gösteren bir zorluktur, bu varlıkların bilgi sistemlerinde inovasyon giderleri, inovasyon geliri vb. gibi kayıtlı kavramlar olmadığından, neredeyse tamamı - sekiz (8) şirket (% 80) - inovasyon faaliyetlerini reaktif ve operasyonel olarak yönetir bu nedenle GTI, Şirkette işlevsel bir strateji oluşturmaz.Yapılan çalışmada ulaşılan en yüksek değerler% 25 ile maliyet azaltma stratejilerini gösterirken, bunu kalite (% 21), pazar hizmeti (% 14), yenilik ve kâr (onbir%). Kalan stratejiler% 10'un altındadır ve en önemlisi,% 4'lük bir puanla yüksek düzeyde bölümlere ayrılmış stratejidir. Tüm şirketlerde, az ya da çok, düzenli olarak teknoloji eğitimi ve teknoloji edinimi gerçekleştirilmektedir. sermayeye dahil edilmemiştir. Bu inovasyon faaliyetlerinin temel amacı, işletme maliyetlerini düşürmek (% 23), ürün kalitesini iyileştirmek (% 17) ve / veya çalışma koşulları ve güvenlik üzerinde olumlu bir etki (% 15) sağlamaktır.Şirketler inovasyon hedeflerini üretim sürecinin ihtiyaçlarına (% 32), araçlara ve mevcut kaynaklara (% 28) ve üst kuruluşun direktiflerine (% 18) göre belirler. Sadece dört (4) şirket (40 %) Ar-Ge + i için bir bütçeye sahiptir, ki bu da toplam ticari üretimlerinin% 0,86'sını ve toplam gelirlerinin% 0,43'ünü temsil ettiği için yetersizdir ki bu da büyük bir sınırlama. Buna, bütçelemenin gayri resmi olarak yapıldığı ve bu faaliyetlerle ilgili "harcamaların" (yatırım) uygun şekilde maliyetlendirilmediği, dolayısıyla GTI faaliyetlerinin fiili masrafının bilinmediği veya kontrol edilmediği eklenmektedir. Yukarıda belirtilen sorunlara rağmen incelenen şirketlerde inovasyon faaliyetleri yürütülmektedir.Bu kuruluşlarda en çok geliştirilen Ar-Ge ve I faaliyetleri, yeni veya iyileştirilmiş ürünlerin geliştirilmesi (% 29), kalite sistemlerinin uygulanması ve belgelendirilmesi (% 21), yönetim tekniklerinin uygulanması ile ilgili olanlardır. gelişmiş (% 17) ve organizasyon yapılarında önemli değişiklikler (% 13). En az önemli olanı, çoğu mevcut bir çalışma grubu veya bu amaçla oluşturulmuş geçici bir grup tarafından geliştirilen% 4 ile şirkette yeni bir stratejik oryantasyonun uygulanmasıdır (% 70), diğer şirketlerle (% 50) ve ortak üretimler durumunda müşteriyle (% 40) yakın bir ilişkiye dayanmaktadır. Bu tür yenilikler teknoloji satın alınması (% 38), ortak yatırımlar (% 25),teknolojilerin kopyalanması ve uyarlanması (% 19) ve daha az oranda Ar-Ge faaliyetleri ile (% 6) elde edilen endekse göre bu firmalar ile ECIT ve / veya CES arasındaki ilişkilerde temel zorluklar belirgindir. yerleşik değerlendirme ölçeği: bu işbirliklerine veya stratejik ittifaklara ihtiyaç duymadığına dair yanlış inanç (1,4), söz konusu kurumlar tarafından sunulan hizmetlerin cehaleti (1,9) ve iş ve bilim dili arasındaki farklar (2,3 İnovasyon için ana iç fikir kaynakları şunlardır: üretim alanı (% 38), girişimler (% 31) ve daha az ölçüde yöneticiler tarafından (% 15); en çok kullanılan ana dış kaynaklar ise diğer şirketlere ziyaretler (% 31), dergi ve kitaplar (% 23), ticaret fuarlarına ve sergilere katılım (% 19),yanı sıra araştırma merkezlerine ziyaretler (% 19), konferanslara, etkinliklere ve iyileştirme faaliyetlerine, dış danışmanlara, müşteriler ve tedarikçilerle temaslara ve teknolojik bilgi içeren veri tabanlarına katılımı boşa harcıyor. Sadece 50 Ankete katılan yöneticilerin% 'si (5 meslektaş) sektör için ilgili teknolojilerin son zamanlardaki gelişimini biliyor, geri kalanı ise kısmen bilgi sahibi. En iyi bilinen teknolojiler: bilgisayar destekli takım tasarımı (% 50), sayısal kontrollü takım tezgahları (% 40), elektrik arklı çelik döküm (% 30), paslanmaz çelik profil haddehaneleri (% 30) ve sıcak oda kalıplı plastik enjeksiyon için otomatik makineler (% 20).Teknolojik bilgi arayışında (% 2) ve teknolojilerin evrimini izlemede - ve müzakere ve sözleşmelerinde - çevrede sahip oldukları az deneyim (% 4), gerçekleştirilen kıt gözetim ve teknolojik kapasitesinin değerlendirilmemesi. Buna ek olarak, teknolojik ve üretken sorunları (% 6), üretilen veya iyileştirilen teknolojilerin transferi (% 8) ve ECIT ve CES ile ittifak kurma (% 8) konularında deneyimleri sınırlıdır. Çoğu durumda, yöneticiler, personel gelişiminin yetersiz olduğunu düşünür. Üç (3) şirket haricinde (% 30), geri kalanlar çalışanlarının yetersiz gelişiminin yenilikçi faaliyetler üzerinde bir fren olduğunu düşünüyor; yalnızca ara sıra, çoğu şirket (% 80),çok deneysel olarak, iyileştirme ihtiyaçlarını değerlendiriyorlar. Öte yandan, kurumların toplamının yalnızca% 30'u, diploma ve yüksek lisans ve doktora programları gibi diğer daha eksiksiz ve yapılandırılmış formları göz ardı ederek, genellikle kısa kurslar içeren bir iyileştirme programına sahiptir. bir dereceye kadar bilgi işlem kullanır. En çok kullanılan alan muhasebe ve finans yönetiminde (% 19), belgelerin hazırlanmasında (% 19) ve daha az ölçüde üretim planlamasında (% 16), süreç kontrolünde üretken (% 11), satış yönetimi (% 11) ve depo yönetiminde (% 8); Bununla birlikte, bu teknoloji nadiren proje yönetimi, simülasyon gibi temel faaliyetlerde kullanılır.İyileştirme faaliyetlerinde ve teknolojilerin tanıtımı ve iyileştirilmesinin yanı sıra organizasyonda bilim ve teknolojinin yaygınlaştırılmasında. Ankete katılan ve görüşülen yöneticiler, şirketlerinin temel başarı faktörlerinin maliyet verimliliği (% 21) olduğunu düşünüyor, finansman kaynaklarına erişim (% 18), sektör için "en son teknolojilerin" kullanımı (% 14) ve ürün kalitesi (% 14). Ayrıca, ölçeğine göre elde edilen değer nedeniyle bir fikir birliği. Sektörde yeniliğin başarısını destekleyecek ana iç faktörlerin: alanlar (3.5) arasında yeterli entegrasyon ve işbirliği, yaratıcı bir ortamın varlığı (4.2), motivasyon ve isteklilik olduğuna dair bir değerlendirme oluşturdu. yöneticilerde yenilik (4.8), çalışanların iyileştirilmesi (5,3) ve katılımcı kararlarla yeni fikirlere ve risklere açık bir yön olan, etkili ve hızlı iç iletişimle desteklenen esnek, ademi merkeziyetçi ve az resmileştirilmiş bir yapının (6,2) varlığı; Bununla birlikte, PDT'ye dayalı inovasyon stratejisine, teknolojik gözetime, bilimsel ve teknolojik bilgiye erişim, ECIT ve CES ile ilişkilere ve kaynaklara sahip olma çabasına çok az önem veriyorlar. Ar-Ge ve I faaliyetlerini yürütmek Genel olarak, yenilikçi başarıyı en çok etkileyen ve bu başarının anahtarı olan çevresel faktörlerin şunlar olduğunu kabul ederler: ülkenin ekonomik durumu (1,4), türbülansın gerektirdiği değişiklikler dünya ekonomisi (2.5) ve finansman kaynaklarına erişim kolaylığı (2.5),yeniliği desteklemek için devlet politikalarının varlığı (3.8), iyileştirme tekliflerinin varlığı ve bilimsel-teknolojik bilgi ve tavsiye sağlayan ağlar (4.1) tarafından desteklenmektedir. Benzer şekilde, her iki boyutta da (iç ve dış faktörler), bu araştırmanın teorik-referans çerçevesinde sunulanlarla büyük benzerlik vardır.Son olarak, genel olarak yeniliğin önündeki ana engellerin veya engellerin (veya başarısızlık faktörlerinin) çelik-mekanik şirketleri şunlara dayanmaktadır: verimli finansman mekanizmalarının olmaması (% 17), şirkette yürütülen projelerin yetersiz yönetimi (% 15) ve şirket alanları arasındaki az işbirliği ve entegrasyon (% 11); onlar da düşünmeyi bırakmasalar da,Bilimsel sektörle olan kıt bağlantı (% 8) ve inovasyonu teşvik eden etkili mekanizmaların yetersizliği (% 6), bu faktörlerin büyük bir kısmında bu tezin teorik-referans çerçevesinde tanımlananlarla örtüşmektedir; Ancak bürokrasinin, yöneticilerin ve işçilerin istek ve motivasyonunun, aşırı ademi merkeziyetçiliğin ve yetersiz iyileştirmenin engel olarak çakışmaması endişe vericidir.
Sonuçlar
- Çelik-mekanik sektörünün merkezi bölge ve ülke için önemi, yenilikçi faaliyetlerinin ve teknolojik kaynaklarının etkin yönetimini ve teknolojik stratejisinin nesnel gerekçelerle seçilmesini acil bir meydan okuma haline getirmektedir. Birçok Küba çelik ve mekanik şirketinin şu anda GTI için kullandığı yöntem, gittikçe küreselleşen bir ortamın dayattığı taleplere karşılık gelmiyor, çünkü ilk başta, başlangıç noktası olarak hizmet eden bilgi tabanını sağlayan bir prosedürden yoksunlar. iyileştirme kuruluşları için ve ikinci olarak, başarılı bir şekilde ve hemen yeni "yapma yolları" uygulamak için uygun organizasyon kültürüne sahip değiller.Önerilen genel teşhis prosedürünün bir parçası olarak geliştirilen, Kübalı çelik-mekanik şirketindeki PI ve yönetim düzeyini karakterize eden anketler ve göstergeler, bunun alaka düzeyini ve fizibilitesini göstererek, bunun kapsamlı bir stratejik öz-değerlendirmesini gerçekleştirmek için mükemmel bir rehber haline geldi. şirketlerdeki kapasite ve daha nesnel temeller üzerine teknolojik bir strateji oluşturmak için gerekli bir destek, katı yapıların varlığı, eski teknolojiler, tedarik sorunları, düşük düzeyde tedarikçi-müşteri ilişkisi ve az dikkat İnsan kaynaklarına yönelik teknolojik, eksik motivasyon ve teşvik politikaları ve hatta yeniliğe uygun olmayan bir organizasyon ortamı ve yenilikçi bir kültürün var olmaması,Teşhis yoluyla ortaya çıkan sorunlar, kurumsal strateji ile tutarlı açık bir teknolojik stratejinin olmaması ve akademik ve bilimsel sektörle hala zayıf bağların yeni teknolojilerin ve ürünlerin dahil edilme düzeyini etkiledi mi? Bu şirketlerde yetersizdir, özellikleri ne olursa olsun (boyutu, çeşitliliği, ürünlerinin yaşam döngüsü ve teknolojilerinin olgunluk derecesi) mevcut ortamın gerektirdiğinden daha düşük kalitede ve teknolojik içerikli ürünlerin üretilmesine ve ticarileştirilmesine neden olur.) tüm çelik-mekanik şirketlerinin, inovasyon kapasitelerini artırmak için izlenecek teknolojik stratejinin doğru tanımından başlayarak GTI ile ilgili süreçleri geliştirmesi gerekir.Villa Clara eyaletinin yan-mekanik sektöründeki bir grup şirketin çalışması, Küba ekonomisinde farklı yasal statülere sahip şirketlerin faaliyet gösterdiği şirketler evrenine deneysel kanıtlarla henüz genelleştirilemese de, birçoğunun hala uygun olmadığı sonucuna varılmasına izin verdi. Halen mevcut olan çoklu yetersizlikler göz önüne alındığında, serbest rekabet piyasasında ve hatta mevcut Küba pazarında avantajlarla rekabet eder.Bu şirketlerin analizi, bu araştırmanın başında ortaya atılan mantıksal tutarlılığı, uygulanabilirliği gösteren hipotezi doğrulamaya izin verdi, Bu tezde geliştirilen karar destek prosedürünün esnekliği ve uygunluğu, ilk etapta, fikri mülkiyet ile doğrudan veya dolaylı olarak ilgili faaliyetlerin mevcut durumunun teşhis edilmesine izin verdiği ve,ikinci olarak, daha sonraki bir aşamada, çalışılan şirketlerde GTI seviyelerini ve yönetimlerini artıracak çözümler bulmanın temelini oluşturdu.Geliştirilen vaka çalışması gibi şirketler grubunun çalışması, sık sık, Küba çelik-mekanik şirketlerinde GTI faaliyetlerinin gerçek ve yeterli bir şekilde yönetilmesinden ve hatta bu işlevin, içinde gerekli olan başarı düzeylerine ulaşmak için geliştirilmesi ve güçlendirilmesi gerekenlerden biri olarak kabul edilmesinden muzdariptir. mevcut.Küba çelik-mekanik şirketlerinde GTI faaliyetlerinin doğru ve yeterli bir şekilde yönetilmesinden ve hatta bu işlevin, ihtiyaç duyulan başarı düzeylerine ulaşmak için geliştirilmesi ve teşvik edilmesi gerekenlerden biri olarak kabul edilmesinden muzdariptir. gerçek.Küba çelik-mekanik şirketlerinde GTI faaliyetlerinin gerçek ve yeterli bir yönetiminden yoksundur ve hatta bu işlevin, gerekli başarı seviyelerine ulaşmak için geliştirilmesi ve teşvik edilmesi gerekenlerden biri olarak değerlendirilmesi gerçek.
kaynakça
1. Brito Viñas, Beatriz C. (2000) Küba imalat şirketlerinde teknolojik ve inovasyon yönetimi işlevini geliştirmek için kavramsal model ve karar verme destek prosedürü. Doktora tezi. “Marta Abreu” Las Villas Merkez Üniversitesi. Villa Clara, Küba.
2. CIDEM (2002) İnovasyonu yönetme kılavuzu. Çalışma, Sanayi, Ticaret ve Turizm Bakanlığı. Generalitat de Catalunya, 3. CITMA (2007) Küba Cumhuriyeti'nin yenilikçi şirket şartının verilmesi için düzenleme önerisi. Bilim, Teknoloji ve Çevre Bakanlığı. Bilimsel ve Teknolojik Politikalar Müdürlüğü, Havana Şehri, Küba.
4. Küba Cumhuriyeti Bakanlar Konseyi Yürütme Komitesi (2007) Devlet İşletme Yönetimi ve Yönlendirme Sisteminin uygulanması ve pekiştirilmesine ilişkin Yönetmelik. Küba Cumhuriyeti Resmi Gazetesi. Adalet Bakanlığı. No 43 2007. 281. Kararname, Havana Şehri, Küba.
5. Delgado Fernández, Mercedes (2005) Küba'da teknolojik yeniliğin değerlendirilmesi ”. IX Endüstride Teknolojik Yönetim Çalıştayı, GESTEC 2005 (Temmuz). Havana Şehri, Küba.
6. Faloh Bejerano, R. vd. (1997) İnovasyon kapasiteleri. Küba'da arayüzlerin rolü. Teknolojik Yönetim VII Latin Amerika Semineri Bildirileri (26-30 Ekim). Cilt I. Havana Şehri; s. 1093-1113.
7. OECD (2005) Teknolojik yenilik verilerinin toplanması ve yorumlanması için önerilen kılavuzlar. Oslo Kılavuzu. Eurostat, www.oecd.org/dataoecd/41/24/38809678.pdf.
8. SIME (2004) SIME Bilim ve Teknolojik Yenilik Sisteminin değerlendirme metodolojisi. Sidero-Makine Sanayi Bakanlığı. Basılı malzeme. INPUD şirketi "1ro de Mayo". Villa Clara, Küba.
9. Suárez Hernández (2003) Küba hayvancılık şirketlerinde Teknoloji ve Yenilik Yönetimini geliştirmek için kavramsal model ve karar destek prosedürü Doktora Tezi. “Marta Abreu” Las Villas Merkez Üniversitesi. Villa Clara, Küba.
