özet
Stratejik entegrasyon, türü ve karmaşıklığı ne olursa olsun, organizasyonların yönetimi için günümüzde en çok kullanılan yollardan biridir.
idari-strateji-ile-odak-on-yönetimBaşlangıçta, dünyadaki stratejik yönetim sorunlarının mevcut durumu, entegrasyon ihtiyaçları ve bunların yönetimle ilişkisinin öğretim, metodolojik ve araştırma amaçlı kullanılabilecek teorik bir karakterizasyonu ve analizi yapılır.
Çalışma evreni, yönetim sistemlerini mükemmelleştirmek için stratejik bir entegrasyon gerçekleştirme ihtiyacı hipotezi altında Küba üniversitelerinden oluşur.
Stratejik entegrasyon yaklaşımı, tanımını, her bir kavramdan oluşturulan modellerin karşılaştırılmasını ve Stratejik Entegrasyon uygulamasına yönelik genel prosedürü, Merkez Üniversitesi "Marta Abreu" için önerilen yönetime odaklanarak içerir. Las Villas ve bu araştırmanın ana sonucudur.
Prosedürde kullanılacak metodoloji ve yönetimin kritik unsurlarından birinin geliştirilmesinden sonraki uygulaması açıklanmıştır.
Giriş
Dünyadaki organizasyonlar, büyük ölçüde teknolojik gelişme, üretilen bilgi birikimi ve iş dünyasına eklenen önemli faaliyet yelpazesi nedeniyle, kasıtlı olmaksızın kaotik sistemler haline gelmiştir.
Diğerleri için aynı kar elde etmekle birlikte, gerekli olan maliyetle daha fazla kar elde etmek için çaresiz bir ihtiyacı da beraberinde getiren sert piyasa rekabetinin damgasını vurduğu milenyumun başında bu eğilimden kaçınılmaz olarak üniversiteler etkilenmiştir. Bu maliyetlerdeki düşüşle verilir.
Finans, teknoloji, liderlik ve hatta kalite yönetimi gibi çeşitli organizasyonel unsurların tutarlı ve iyi uygulanmış bir stratejiye entegre edilmesi, iş dünyasında kaçınılmaz olarak ayakta kalmak veya ayakta kalmak için empoze edilen çözümlerden biridir. etkili
Küba üniversiteleri şu anda, ülkenin tüm belediyelerinde eğitimin evrenselleştirilmesinin bir sonucu olarak, kariyerlerin ve yöntemlerin genişlemesinden kaynaklanan yapı ve süreçlerinin karmaşık bir işleyişine sahiptir.
Bunlarda, kaynakların ve kapasitelerin daha verimli kullanılmasına imkan veren yönetime dayalı bir Stratejik Entegrasyon eksikliği, bir sorun durumu olarak sunulmaktadır.
Bu durumdan sonra şu bilimsel sorun ortaya çıkar:
Yönetimin unsurlarının süreçlerden stratejik entegrasyonuna izin veren bir prosedür var mı, böylelikle bir üniversitenin kaynaklarının misyonun yerine getirilmesine bağlı olarak daha iyi bir kullanımı olabilir mi?
Las Villas'taki (UCLV) Merkez Üniversitesi "Marta Abreu", diğerleri gibi, boyutu ve karmaşıklığı nedeniyle, her şeyden önce önemli işlevi nedeniyle misyonunun yerine getirilmesine izin veren entegre bir stratejiye ihtiyaç duyan bir kuruluştur. sosyal refah için temel öncüller olarak eğitime ve araştırmanın geliştirilmesine öncelik veren sosyalist bir toplum içinde. Bu nedenlerden ötürü, Santa Clara belediyesinde Camajuaní'ye giden yolun 5 ½ km'sinde bulunan bu araştırmanın pratik çalışmasının amacı bu önemli çalışma merkezi olarak alınmıştır.
Bu tür amaçların yerine getirilmesi için, bu üniversitenin stratejik entegrasyonunda bir başlangıca ulaşılmasına izin veren yol gösterici bir ilkeye ulaşmak için aşağıdaki genel hedef önerilmektedir: kaynakların yönetimini stratejik olarak entegre etmeye izin veren bir prosedür geliştirmek ve UCLV'deki görevin yerine getirilmesine dayalı olarak kullanımlarını ve kapasitelerini destekleyen UCLV süreçleri.
Bireysel görüşmeler, doğrudan gözlem, belgesel inceleme, Sosyal Temsillerin Merkezi Çekirdeği tekniği, DELPHI yöntemi, akış diyagramları, afinite diyagramları ve diğerleri gibi araçlar olarak önemli sayıda teknik kullanılır; Prosedürlerin uygulanmasından elde edilen tüm bilgilerin toplanmasına, analiz edilmesine ve kullanılmasına izin veren.
Entegrasyon ile ilgili kavramların teorik analizi
Giriş
Araştırmayı destekleyen konuyla ilgili özel literatürün gözden geçirilmesi, mevcut dönemdeki organizasyonların yönetimini destekleyen temellerin analizi ile stratejik yaklaşımın incelenmesi ve uluslararası alanda ve uluslararası alanda uygulanması temel alınarak yapılandırılmıştır. özellikle Küba koşullarında (bkz. şekil 1). Teorik analiz, Yüksek Öğretim kurumlarında bütünsel bir perspektiften bilgi kuruluşları, felsefeleri, süreçleri ve davranışları olarak çerçevelenmiştir.
Bu bölümde en çok ele alınan kavramlar, stratejik entegrasyon, süreçler, yönetim, hizmetler ve uygulama sanatı ile ilgili olanlar, yani üniversitelerdeki stratejik entegrasyon, bunlarda var olan farklı yönetim modelleri ve konsepttir. hizmetlerinin.
TEORİK ÇERÇEVE - ARAŞTIRMANIN REFERANSI
Strateji. Kavramsal Temeller
Kaynaklarının verimli kullanımı nedeniyle düşmanın yok edilmesini planlamak anlamına gelen fiil stratego'dan gelen stratejinin kökenleri, generallerin onunla yüzleşmek için stratejilerini planladıkları antik Yunanistan'daki askeri alandan geliyor. O zamandan beri ve özellikle modernitede üzerinde bir çalışma yapılan farklı kavramlar ortaya çıktı. Stoner (1989), Strategor (1995), Jonson ve acholes (2001), Conde (2003) gibi yazarlar, yazarın araştırmaya göre ayarlanmış bir strateji kavramı geliştirmesine izin veren kavramlara katkıda bulunmuştur:
Strateji, şirketin misyonunu yerine getirmesine ve vizyonunu gerçekleştirmesine, kaynakları tahsis ederek ve çevredeki değişikliklere uyum sağlayarak, süreçlerle ilgili olarak planlı, mantıklı, yaratıcı ve uygulanabilir eylemler setidir. İnsan kaynaklarının katkıda bulunduğu değerleri dikkate alır ve uyumuna dahil olan faktörlerin her zaman aktif katılımını sağlar.
Stratejik Entegrasyon Kavramları
Garcia Gómez ve Hernández Lugo'ya (2002) göre, hiyerarşik engellerin daha esnek olması, bilgi akışını ve dolayısıyla işbirliğini desteklemesi gerektiğini belirtmektedir.
Ronda (2006), EI'yi, yazarların sahip olduklarını dikkate alarak, stratejinin uygulanması, yürütülmesi ve kontrolünde yapılması gereken takibe dayalı stratejik, taktik ve operasyonel seviyeler arasındaki entegrasyon olarak kabul etmiştir. çok az ilgi gösterildi (incelenen 27 modelde) ve yine de yazara göre, stratejik planlama yapan çoğu şirketin başarısızlığının nedeni budur. Bu nedenle, planlama aşamasından yürütme ve kontrole kadar hesaba katılması önerilmektedir. Aynı şekilde, "stratejik yönetimin düzenlilikleri: organizasyonun çevre ile bütünleşmesi ve stratejik düşünme, tutum ve niyet arasındaki gerekli uygunluk" olduğunu düşünüyor.
Şimdiye kadar EI, bu iki entegrasyon felsefesinin bütünleştirildiği bir modelde, görünüşte farklı ama gerçekte bir noktada birleşen iki bakış açısından sunulmuştur. Mantıksal olarak, her iki yazar da yaklaşımlarında haklıdır; birincisi, ortak bir sonuç için somut yönlerin (strateji, yapı ve süreçler) maddi olmayan varlıklarla (liderlik, değerler, beceriler, felsefeler) entegrasyonunu önerdiği için; ikincisi, yapının eylemlerinin çevre ile örtüşmesine ek olarak, düşünce, tutum ve stratejik niyetle tutarlı olarak bütünleşmesini önerdiği için, ancak bu yazar teknolojiyi bütünleştirici ve gerekli bir unsur olarak karar verme,ve bütçeler konusuna nasıl yaklaşılması gerektiğini açıklamaz ve her şeyden önce örgütsel kültürün yukarıda belirtilen unsurlarla bağlantısını içermez.
Cloke & Goldsmith (2000) için, işbirliği, demokrasi ve özyönetim, sinerji, topluluk ve EI'ye dayalı olarak daha yüksek organizasyonel gelişim düzeylerine evrimleşmenin ön koşuludur.
Mantıksal olduğu gibi, yazarın görüşüne göre, işbirliği sinerjiyi destekler ve eğer insanların karar alma sürecine katılımıyla gerçekleşirse, o zaman daha büyük bir taahhüt elde edilir ve bu, etkili bir EI için koşulların oluşturulmasına izin verir. Bir Küba kurumunda, demokratik katılımı kolaylaştırmak değil, aynı zamanda samimi, işbirlikçi ve her şeyden önce insani bir ortam yaratmak yeterli olacaktır çünkü toplumdaki mevcut eksiklikler birçok durumda objektifliği engeller ve gergin ruh hallerini teşvik eder.
Araştırılan yazarların çoğu, EI'nin teknolojiyi, finansmanı ve liderliği (Cloke & Goldsmith, García ve diğerleri, 2001; Vila 2002) entegrasyonun arkasındaki itici güç olarak entegre etmesi gerektiği konusunda hemfikirdir, ancak her zaman değişimin yönetimi, dernekler veya dinamik ve demokratik çalışma ekipleri için bir web sitesinin oluşturulması.
Son olarak, yazar, incelenen modellere dayanarak, EI'nin işlevini yalnızca onu destekleyen unsurlara odaklamaması gerektiğini, aynı zamanda yönetimle ilgili diğer unsurlar tarafından desteklenebilecek bir entegrasyon modeli oluşturmanın gerekli olduğunu düşünmektedir. özellikle finansmanın önemli bir rol oynamadığı bütçeli bir kurumda. Her zaman stratejiyle bağlantılı bir yönetim modelinden başlamanın mümkün olduğunu hesaba katmak mantıklı olacaktır (bkz. Şekil 2) ve bu, kendisine özgü unsurları analiz etmeye izin verir; Cloke ve Goldsmith'in (2000) değerlere, yenilikçiliğe ve liderliğe odaklanan önerisiyle tesadüfen; entegrasyonun kendisinin süreçlerine odaklandığını.
Değişimin Yönetimi.
EI gibi kuruluşlar için yeni bir konu açıldığında, işçilerde bir tür güvensizlik veya en son kurumsal "moda çığlıkları" arasında bir şeyi uygulama isteği için güvensizlik hissedildiği açıktır ve bunun tek nedeni budur. bir organizasyonda başvurmalıdır. Gerçek şu ki, Duygusal Zeka'nın uygulanması sadece bir adımdır, böylece insan kendini nasıl ilişki kurduğu veya organize ettiği konusunda bilir ve bunun için önce kendi doğasını bilmeli ve kültürel desteklerinin ne olduğunu ayırt etmeye devam etmelidir. ülke ve organizasyon olarak.
İşleme Göre Organizasyon
İyi yapılandırılmış ve kurum içinde yüksek düzeyde organizasyona sahip tutarlı bir stratejinin yönlendirilmesi için, sunduğu süreçlerin tanımlanması ve belirlenmesi ve böylece hedeflerin ve eylem planlarının bu süreçlerle ilişkilendirilmesi önemlidir.
Çeşitli kaynaklar (Hammer, 2001; İspanyolca Dili Sözlüğü, 2005; ISO 9000: 2005), sürecin, girdi öğelerini çıktı öğelerine dönüştüren birbiriyle ilişkili kaynaklar ve etkinlikler kümesi olduğu konusunda hemfikirdir. Kaynaklar personel, finans, tesisler, ekipman, teknikler ve yöntemleri içerebilir. Alt süreçler, bir sürecin iyi tanımlanmış parçalarıdır. Tanımlanması, ortaya çıkabilecek sorunları izole etmek ve aynı süreç içinde farklı tedavilere izin vermek için yararlı olabilir.
Yukarıdakilere bağlı olarak, Harrington (1993) tarafından sağlanan süreç kavramı dikkate alınmalı, bunu bir girdi kullanan, ona değer katan ve harici bir müşteriye ürün sağlayan herhangi bir faaliyet veya faaliyet grubu olarak tanımlanmalıdır. dahili, ayrıca süreçlerin kesin sonuçlar elde etmek için bir kuruluşun kaynaklarını kullandığını da ekliyor.
Süreçlerin kalite ile ilişkisi
Süreçlere dayalı herhangi bir organizasyonda olduğu gibi, temel olan onları tasarlamak için kullanılan yöntemdir çünkü süreçler, organizasyonun stratejisi ve politikaları ile uyumlu olmalıdır. ISO 9000: 2005, bir yönetim sistemini geliştirirken, uygularken ve iyileştirirken süreç temelli bir yaklaşımın bir kalite yönetimi ilkesi olarak benimsenmesini, sisteme uyum yoluyla müşteri memnuniyetini arttırmayı teşvik eder. Gereksinimler.
Yazar, kaynak yönetimi, yönetim sorumluluğu, kalite planlaması ve müşteri dahil edilse bile, süreçlere göre organizasyonun bir Toplam Kalite felsefesi olarak tanıtılmaması durumunda çalışmayacağını düşünmektedir.
Üniversitelerde Hizmetlerde Yönetim.
Juran ve Bingham (1974), Albrecht (1994) gibi yazarlar ve hizmeti soyut bir şey (dokunulamayan veya bir nesne olarak takdir edilemeyen) olarak sunan ISO 9000 (2005) hizmetlerinin tanımını dikkate alarak, bunu yapmak için iki veya daha fazla kişiye ihtiyaç duyması, kalitesinin büyük ölçüde iki taraf (müşteri - hizmet sağlayıcı) arasındaki etkileşime bağlı olması ve her zaman bir ihtiyacı karşılamak için yapılması yazarın aşağıdakileri önermesidir: kavram: bir hizmet, iki tarafın, yani başka bir kişi, birkaç veya bir makine olabilen müşteri ve hizmet sağlayıcı arasında etkileşim olduğunda gerçekleştirilir; bu müşterinin bir veya daha fazla ihtiyacını karşılamak ve söz konusu ihtiyacın karşılanması için beklenen gereklilikleri yerine getirme işlevi.
Öte yandan, bir üniversitenin sosyal işlevi nedeniyle ve onu şirketlerin sınıflandırıldığı genel terimlerden ayırmak için yazar, bir üniversiteye, “kurumlar karmaşıktır” kavramına dayanarak, kurum niteliğini vermeyi gerekli görmektedir. insanlar arasında belirli davranış normları içeren fikirler ve uygulamalar ”(Hiller, 1947).
Dünya Yüksek Öğretim Konferansı'nın (1998) nihai raporuna göre, bir üniversitede sağlanan temel hizmetler şunlardır:
• Lisans eğitimi
• Araştırma
• Lisansüstü eğitim
• Uzatma
Bir üniversitede, yukarıda belirtilenlerle ilgili bir dizi hizmet sunulmaktadır, ancak bu araştırmanın yararına, sadece yukarıda bahsedilen dört tanesi ele alınacaktır.
Mevcut yönetim modelleri
İspanyol Dili Sözlüğüne (2005) göre yönetim, "bir işletmenin veya herhangi bir dileğin gerçekleştirilmesine yol açan işlemleri yürütmek" dir.
Yönetimin bir parçası olarak veya bir yönetim tarzı olarak görülebilir. Bu nedenle, bu araştırmanın amaçları için yazar, yönetimin, yürütülecek süreçleri dikkate alarak gerekli kaynakları öngörerek, hedeflerin belirlenmesinden planlamaya dayalı bir yönetim eylemi olduğunu akılda tutmanın önemli olduğunu düşünmektedir. bu tür hedeflerin, zaman ve ortam değişikliklerinin yerine getirilmesi için gerçekleştirilir.
Nieto (2007), üniversite yönetiminin üç önemli süreçten başlayarak çeşitlendiğini açıklamaktadır: üniversitenin yayılması, öğretim ve araştırma, bunların ilişkilerinden kaynaklanan her bir alt süreç veya faaliyetin altını çizer. Bu nedenle, herhangi bir yönetim faaliyeti bu ilişkiden başlamalıdır.
Ciego de Ávila Üniversitesi'nin (UNICA) modeli söz konusu olduğunda, Naranjo ve diğerleri (2005) tarafından Kaplan ve Norton'un teorik modelinde oluşturulan perspektiflerden detaylandırılmıştır:
• Finansal
• Entegrasyon
• Bilgisayarlaştırma
• İç
• Uluslararasılaşma
• Geliştirme
Bu perspektifler, referans noktası ve ölçüm kriteri olarak her Temel Sonuç Alanı (ARC) için Kritik Başarı Faktörlerine (CRF) sahip stratejilerin belirlenmesine izin veren bir modelde (bkz. Şekil 3) geliştirilmiştir.
Bununla birlikte, Polytechnic University of Valencia, birçok Avrupa üniversitesi gibi, müdahale ettikleri Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) modeline dayalı bir analize dayalı olarak yönetim modelini desteklemektedir. bir öğrenme hattında, dört temel süreçte sonuç elde etmeyi amaçlayan birkaç kolaylaştırıcı. Bu kolaylaştırıcı ajanlar şunlardır: liderlik, insanlar, politika ve strateji, ittifaklar ve kaynaklar ve süreçler. Bu durumda temel sonuçlar şu olacaktır: insanlar, danışanlar, toplumdaki sonuçlar ve diğer anahtarlar (EFQM, 1999).
Daha önce incelenen modeller dikkate alınarak, bir üniversitede geliştirilmesi için temel unsurlardan oluşan bir yönetim modeli önerilmiştir (bkz. Şekil 4).
Unsurların entegrasyonu, görevin yerine getirilmesine bağlı olarak süreçlerle ilişkileri yoluyla kendini gösterecektir.
Stratejik entegrasyon prosedürünün metodolojik önerisi
Mevcut incelemeye uygun kavramdan, önerilen yönetim modelinden ve sürekli iyileştirme ilkesinden türetilen entegrasyon modellerinin analizine dayanarak, ilk adımından itibaren entegrasyonu destekleyen bir prosedür, merkezi eksen olarak stratejisi. Aşağıdaki şekilde sunulmuştur (bkz.Şekil 5):
Aşama 1. İncelenmekte olan kuruluşla kimlik tespiti.
İncelenen kuruluşla özdeşleşmenin, organizasyona dahil olan kişilerden alınabilecek ilgiye, kuruluşun karmaşıklığına ve karşılık gelen yerlere erişime tabi olduğundan, bu adım belirli bir süreye sahip değildir; bu nedenle, Bir ayın (gerekli bilgilere zorlanmadan ulaşılması) yeterli olduğu kabul edilmekle birlikte, bir tarih belirlerken dikkatli olun.
Bu adım için aşağıdaki prosedür önerilmiştir:
• Araştırmacının sunumu
• Alanların belirlenmesi
• Dokümantasyon talebi
• Dokümanların toplanması
• Dokümanların analizi
Aşama 2. Hedeflerin ve sapmaların yerine getirilmesinin değerlendirilmesi.
Bu önemli bir adımdır çünkü sorun durumuyla ilgili bir stratejinin varlığı ve dolayısıyla kurumun onu çözmek için önerdiği şey doğrulanacaktır. Ayrıca planlara uyumsuzluk, iç veya dış müşterilerden gelen anlaşmazlıkları vb. Görebilirsiniz.
İyileştirmelerin fizibilitesinin analizi
Kuruluşun önemli sorunlar ortaya koymaması durumunda, geliştirme olanakları, kullanılacak teknolojilerde (her şeyden önce bilgisayarlaştırmada) önemli değişiklikler olabileceği dikkate alınarak kuruluştaki iyileştirme olasılığının bir analizi yapılacaktır. ya da iyileştirmeleri öngören diğer olasılıkların yanı sıra, yönetim için mevcut teknolojilerdeki yenilik olasılıkları.
İyileştirmelere, bazı yönetim unsurları ve süreçlerle olan ilişkisine bağlı olarak, sonuç olarak prosedür daha sonra devam edecektir.
Aşama 3. Yönetimin Teşhisi ve Unsurlarının Entegrasyonu.
2. adımın sonuçlarına bağlı olarak, yönetimle ve bunların entegrasyonuyla ilgili unsurların bir teşhisi gerçekleştirilecek ve bunun için özel bir prosedür tasarlanacaktır (bkz.Şekil 6), 2. adımda bulunan sapmaların nedensel sorunlarının yansıtılması gereken belirtilen tanı.
IV. Yönetimi yavaşlatan unsurların seçimi.
Üniversitenin yönetimini yavaşlatan unsurların seçimi için, genel kriterlerde temsil edilebilirlik olması için daha fazla sayıda uzmanın seçilmesinin önerildiği Merkezi Sosyal Temsiller Çekirdeği (NCRS) tekniğinin kullanılması önerilmiştir ve Böylelikle kritik unsurlar tespit edilebilmekte, bunun için Excel yazılımı Microsoft Office yardımı ile sonuçların daha hızlı ve kolay bir şekilde belirlenebileceği bir araç oluşturulmuştur. (Abric, 1993) tarafından oluşturulan Merkezi Sosyal Temsiller Çekirdeği (NCRS) tekniği, tüm sosyal temsillerin (sosyal temsillerin, Hernández'in hitap ettiği gibi, gerçekliği anlama ve açıklama işlevlerini yerine getirdiğini dikkate alarak) önermektedir.,2005) merkezi bir çekirdeğe ve iki periferik çekirdeğe sahiptir. Merkezi çekirdek söz konusu olduğunda, daha sık olan ve toplanan bilgilerle sağlananlardan belirlenen çağrımların ortalama sırasının yüksek dağılımına sahip çağrışımlardan oluşur. Daha iyi bir anlayış için, bu teknik, bu araştırma için oluşturulan aşağıdaki prosedürle açıklanmıştır (Pontes ve diğerleri, 2007 tarafından kullanılana benzer):2007):2007):
1. Temsillerin derlenmesi (bu durumda, toplantılardan toplanan kriterler ve uzmanlarla yapılan görüşme).
2. Çağrılardaki temsillerin gruplanması (bunlar, bu durumda, uzmanların kabul ettiği yönetim sisteminin unsurlarıdır).
3. NCRS tekniğinin uygulanması: Bu durumda her uzman, deneyimlerine ve her çağrışımın ortaya çıkardığı sorunlara bağlı olarak, her birinin önem düzeyini dikkate alarak her çağrışıma birden ona kadar puan verir. bu amaçlar için hazırlanan bir ankette yansıtılmıştır.
TESTERE. Kritik unsurların teşhisi.
Yönetimin gelişimini yavaşlatan unsurlar (kritik unsurlar) durumunda, seçildikten sonra, bu amaçlara yönelik bir prosedür aracılığıyla bir teşhis yapılır (bkz.Şekil 7) ve sonuç olarak, öğe ile ilgili süreç.
Aşama 4. Yönetim unsurlarının entegrasyonuna dayalı iyileştirme önerisi.
Teşhisin sonuçlarını kullanarak, tespit edilen problemleri çözmek için düzenli, tutarlı ve kesin iyileştirmeler öneriliyor ve her zaman entegrasyonun başından itibaren değerlendirmeler yapıyor. Bu amaçların yerine getirilmesi için özel bir prosedür önerilmiştir (bkz. Şekil 8).
Aşama 5. İzleme.
Stratejilerin yürütülmesi dahilinde ve tercihen adımların yeniden analiz edileceği ve modelin güncellenmesinin değerlendirileceği yıllık planların kapanışında periyodik olarak yapılması gereken genel prosedürün sistematik hale getirilmesi için bu adım büyük önem taşımaktadır. yönetim ve kuruluşun gerçek davranışına dayalı geçerliliği. Prosedürün entegrasyon için gerekli koşulları yarattığı öne sürüldüğünden, etkinliği sağlamak için entegrasyonun etkisini bir gösterge olarak değerlendirmek gerekmektedir.
Bu adım, bu prosedürün tam olarak uygulanmasından sonra gerekli süre tamamlanır tamamlanmaz etkili olacaktır.
Sonuçlar
Mevcut soruşturma, prosedürün hangi aşamasına ait olduğunun belirleneceği genel prosedürün uygulanmasında sunulan sonuçların birçoğunu göstermektedir.
Bu durumda, dış müşteriler üniversitenin temel süreçlerine göre sınıflandırılabilir (bkz. Şekil 9, 10, 11 ve 12):
Esaslı bir süreç olarak, katma değeri olan mezun profesyonellere bir çıkış görevi görür.
Öğrenci söz konusu olduğunda, öğrenci olarak hizmetin nihai ürününde çifte rol oynadığı için özel bir müşteridir: bireysel sorumluluklarını kullanarak eğitim süreçlerine önerdiği beceri ve değerleri eklemek; ve görevin yerine getirilmesi için bu organizasyon tarafından yaratılan hareketler aracılığıyla Üniversite Öğrenci Federasyonu (FEU) olarak adlandırılan ilgili bir taraf olarak. Bu nedenle, bu durumda, müşteri odağının gereksinimleri, müşterinin beklentilerini önceliklendirdiğini hesaba katarsak, müşteri odaklılık öğrenci eğitimine odaklanmaya dönüştürülecektir.Öğrenciye odaklanılamaz çünkü sadece öğrencinin istediği gereksinimleri değil, aynı zamanda bu durumda toplum olan ana müşteriyi de hesaba katmalıdır, bu nedenle odak, birkaç ilgili taraftan oluşan bir müşteri olacaktır.
Eğitim: lisansüstü
Yüksek lisans öğrencisi, aynı zamanda daha yüksek düzeyde bilgi birikimine sahip topluma ve üniversitenin kendisine karşı profesyonel olan toplum tarafından sağlanan (bu durumda ulusal kuruluşların sistemidir) başka bir özel müşteri olarak kabul edilir. üniversitenin beşeri sermayesini güçlendirmek. Bu durumda, gelişmiş becerilerden yararlanacak profesyonellerin çalıştığı kurumlar dış müşterilerdir.
Üniversite uzantısı
Bu süreç söz konusu olduğunda, lisansüstü sürece (hizmetten yararlananlarla ilişkili olarak) biraz benzer bir şekilde gerçekleşir çünkü süreç, hem üniversite topluluğundaki hem de üniversite dışındaki sonuçlarını veya çıktılarını yansıtır.
Kaynak: kendi kendine
Bilim ve Teknolojik Yenilik
Bu önemli süreç için, müşterilerle olan ilişkinin bir analizi, yalnızca sosyal etkiye maruz kalan müşterilere sağlama bakış açısından yapılmalıdır, çünkü bu süreç, sunulan hizmetleri parasal olarak ödüllendiren müşterilere sahiptir ve satılan ürünler. Bu nedenle, araştırma merkezleri buraya dahil edilmiştir ve müşterilerle ilişkiler esas olarak projelere tabidir. Öte yandan, Bilim ve Teknolojinin uygulama şekli olan projeler aracılığıyla üçüncü şahıslara fayda sağlayan araştırma yapmak için para tahsis eden özel müşteriler bulunmaktadır.
3. Aşama, 3. Adım
Tekniğin uygulanmasının sonuçları (Şekil 13), en önemli çağrışımların (merkezi çekirdek içindeki) planlama, entegrasyon ve süreçler olduğunu göstermektedir.
Bu sonucu doğrulamak için yazar, uzmanlara sonuçları açıklayan bir anket sunmanın yanı sıra bunlara katılıp katılmadıklarına dair fikirlerini talep etti, bu da uzmanların% 45'inin tamamen aynı fikirde olduğunu gösterdi. % 55 katılıyorum. Yukarıdakiler için sonuçlar doğrulanmıştır.
4. Aşama, 2. Adım İletişim sürecinin organizasyonu.
İletişimin dört işlevi, özellikle de bilgilendirme (Mintzberg, 2001) dikkate alınarak, girdiler tanımlanır ve bunlar şunları alır: maddi kaynaklar ve bilgiler (bkz. Şekil 14). Stratejik ve önemli süreçlere ulaşan. Stratejik süreçler iki özel süreç halinde gruplandırılmıştır: iletişimi planlamaktan, politikalar oluşturmaktan ve iletişim sürecine liderlik etmekten sorumlu olan stratejik yönetim. Kontrol noktalarının oluşturulması ve sistematik hale getirilmesi işlevi gören sürekli iyileştirme süreci; değerlendirme,Geri bildirime ve süreçteki sapmalara veya sorunlara ve iyileştirmeye ilişkin her şeye ek olarak kurum içindeki iletişimin işleyişini ölçmekten sorumlu olacak kontrolde sapmalar tespit edildi.
Esas süreçler şunlardır: imaj ve kimliğin yanı sıra iletişim için kurumun mevcut tüm kanallarını kullanan, iç ve dış iletişim sisteminin yürütüldüğü medya aracılığıyla iletişim süreçleri, Yapısal iletişim sürecine yansıyan süreçlerden elde edilen tüm bilgiler, yapıyı oluşturan beş bölümden Mintzberg'e (2001) göre üç ana bilgi kaynağına dayalı olarak tanımlanmaktadır.
Aşama 3, aşama 5 Sapmaların ve arızaların analizi.
İlgili analiz için bir yazışma tablosu hazırlanır (bkz. Tablo 1):
Tablo 1 Problem, iletişim süreçleri ve unsurlar arasındaki yazışmalar. Kaynak: kendi kendine yapılan.
Aşama 3, aşama VII. Sonuçların değerlendirilmesi ve analizi.
Bu adım, afinite diyagramı dikkate alınarak, yalnızca problemin öğelere göre ilk gruplandırılması için kullanılacak araçları gösterir.
Sorunların öğeye göre yeniden tanımlanması
Tablo 2 Anahtar kelimelerdeki sorunun özeti. Kaynak: kendi kendine
Aşama 4. Yönetim unsurlarının entegrasyonuna dayalı iyileştirme önerisi.
Adım 1. Tanıda bulunan sapmalara önerilen çözüm
Bu tablo durumunda öneriler, her tablonun ilk sütununda yer alan her sorunun numaralandırılması dikkate alınarak yapılır.
Tablo 3. İletişim unsuru için çözüm önerileri. Kaynak: kendi kendine.
İletişim
Hayır. İletişimle ilgili
a) Stratejik süreçlerde iletişimin analizi.
b) Süreçle ilgili politikaların analizi.
1 c) Politika uygulaması
d) Organizasyonel değişiklik teklifleri.
e) Değişikliklerin onaylanması.
a) Kararların etkilenme derecesine bağlı olarak bunları sınıflandırın.
b) Stratejik kararların hangileri olduğunu belirleyin.
iki
c) Bir tartışma programı hazırlayın.
d) Programı uygulayın.
a) Verilen hizmetlerle müşteri memnuniyet düzeyinin belirlenmesi.
3 b) Gecikme nedenlerinin belirlenmesi
c) Hizmetlerle ilgili süreçlerin müşteri odaklı olarak düzenlenmesi.
a) Bilgi disiplinine ilişkin politikaların oluşturulması.
4 b) Politikaları uygulama olanaklarının teşhisi.
c) Politikaları kullanma kararı
Adım 2. Entegrasyon ekiplerinin belirlenmesi veya oluşturulması.
a) Önerilen çözümleri bunlara karşılık gelen süreçlerle ilişkilendirmek. Unsurların probleme göre gruplandırılmasından, ilgili çözüm önerilerine hangi sürecin katılacağını belirlemenin temellerini atacak olan süreçlerle ilişkilendirme yapılabilir (bkz. Şekil 15).
Açıktır ki, birkaç süreç yalnızca, önerilen çözümler ilk önce iletişime atıfta bulunduğu için ilişkilendirilebilir.
b) Eylem seviyesinin belirlenmesi - iyileştirme önerileri için çözüm
Seviyeyi belirlemek için çözüm, tablo 3'e göre karşılık gelen numaraya göre yerleştirilecektir (bkz. Şekil 16)
c) Mevcut çalışma ekiplerinin işlevlerinin analizi.
Yönetim Kurulu: Kurumun ana yönetim organıdır. Bu, aylık olarak gerçekleştirilir ve amaçları, diğerlerinin yanı sıra stratejiler oluşturmak, üniversite tartışmaları yapmaktır. Tüm stratejik çözüm önerileri bu ekibe dahil edilebilir. Çözümler, karşılık gelen numaralandırmayı dikkate alarak bu gövdeye karşılık gelir: 1 e, 4 c, 5 b ve c, 8 c, 14 a ve 15 a.
Tüm tekliflerin, tüm kurum için belirleyici öneriler olarak ilgilendiğinden, tüm tekliflerin yönetim kurulu tarafından onaylanması gerektiğini unutmamak gerekir.
Genel Sonuçlar.
Soruşturma tamamlandıktan ve ilgili analizler yapıldıktan sonra şu sonuca varıldı:
• Entegrasyon, yönetim, süreçler ve hizmetlerle ilgili çeşitli kavramların tanımlanması, karmaşık ve değişen bir organizasyonel sistem doğrultusunda meydana gelen olgunun daha etkili bir şekilde anlaşılmasına olanak tanıdı ve bu da liderlik personelinin hazırlanmasına katkıda bulundu.
• Süreçlerdeki eksik organizasyon prosedürün uygulanmasını sınırlar ve yukarıda bahsedilen entegrasyonun temelini oluşturduğundan organize süreçler varsa bunu hızlandırabilir.
• Stratejik entegrasyon , bir organizasyonun ulusal ve uluslararası senaryoların sunulduğu karmaşık koşullarla yüzleşmesinin en etkili yollarından birini oluşturur.
• Sosyalist bir devlet üniversitesinin ana müşterisi toplumdur ve sunulan hizmetin odağı onun ihtiyaçlarına odaklanmalıdır. Aynı şekilde, dönüşümün nesnesi olarak özel müşteri "öğrenciye" dikkat edilmelidir ve bunun nihai sonucu, üniversitenin çevrenin koşullarını dikkate alarak katabileceği değer olacaktır.
• Üniversite süreçleri ve yönetim sistemi unsurları tamamen uyumludur ve karşılaşılan sorunlara çözüm önermek için oluşturulan mekanizmalarla entegrasyon ihtiyacını ortaya koymuştur.
• Prosedürün kısmi uygulamasının sonuçları dikkate alındığında, prosedürün geçerli kılınması etkili kabul edilebilir ve üniversite yönetimi ve yönetimi açısından yeterince kapsamlı olduğu önemli ölçüde vurgulanabilir.
• Genel prosedürün eksiksiz uygulanması için, bunların seçim tekniğinin uygulanmasından kaynaklanan kritik unsurları eş zamanlı olarak teşhis edip geliştirebilecek bir grup danışman-araştırmacı gereklidir.
• İntegral Beşeri Sermaye Sisteminin uygulanması, önerilen prosedürün uygulanmasında daha fazla etkinlik elde etmek için bir gerekliliktir.
kaynakça
- Abric, JC: “Merkezi Sistem, Çevresel Sistem. Roles and Dynamics of Social Representations, Papers on Social representation, Cilt 2. Şu adresten ulaşılabilir: http: //www.swp.uni-linz.ac.at.Albrecht, K. All Power to the Client. Ediciones Piadós Ibérica SA Barcelona.Amozarrain, M.: "Süreçlerle Yönetim"; Editörden Mondragón Corporación Cooperativa; İspanya Caldwell, Eldon: Organizasyonel Gelişim. Anket teknikleri, diyagram oluşturma ve süreç iyileştirmeleri. Şu adresten ulaşılabilir: http://www.ministeriodesalud.go.cr/desaorga/documentos/diagramacionprocesos2006.pdf Calero Vinelo, Arístides: Estadística. Editoryal Félix Valera. Havana Cloke K. ve Goldmith J.: Yönetimin sonu… ve örgütsel demokrasinin ortaya çıkışı: geleceğin işyeri için pratik bir rehber. Angel L. Portuondo tarafından çevrildi. Havana Şehri, Kasım.Kolektif yazarlar: Stratejik Entegrasyon: Asticar'ın deneyimi (İkinci Bölüm: Teşhis). Ed.Brochures Management, MES, Havana City, 2002 Conde Ravelo, JP: Perakende Kompleksleri için Kalite Farklılaştırma Stratejilerinin Tasarımı için Prosedür. Yönetimde Yüksek Lisans başlığına seçmeli tez, Santa Clara Dünya Yüksek Öğretim Konferansı: Nihai Rapor. "XXI Yüzyılda Yüksek Öğretim, Vizyon ve Eylem". UNESCO. Paris, İspanyolca dil sözlüğü Sürecin tanımı. Espasa-Calpe SA, Madrid.İspanyolca sözlüğü.Yönetmenin tanımı. Espasa-Calpe SA, Madrid, Domínguez Machuca, JA ve diğerleri.: Operasyon Yönetimi. Üretim ve hizmetlerde taktik ve operasyonel yönler, McGraw-Hill, Madrid. González Solán, O.:Üniversiteler için Stratejik Yönetim Modeli. Www.monografias.com'da yayınlanmıştır Hammer, M.,. Süper verimli şirket. Harvard Business Review, 79: 82–91Harrington, H. İş Süreçlerinin İyileştirilmesi. Santafé de Bogotá: Mc Graw Tepesi. 309 s. HERNÁNDEZ, Daniel (2005). "Lise düzeyinde öğretmen olmanın sosyal temsilleri: Chiapas Eyaleti Bilimsel ve Teknolojik Araştırmalar Koleji örneği." Doktora tezi, Oaxaca Özerk Üniversitesi "Benito Juárez". México, 220 pp. Hiller, ET Social Relations and Social Structure, ET, New York, Harper and Brós, - 1947, s. 73-74 Johnson, G. ve Scholes, K. (2000), Strategic Direction. Kuruluşların stratejisinin analizi, 5. baskı, Prentice Hall, Juran, JM ve Bingham, Juran'da Hizmetler Endüstrisi, JM Kalite Kontrol Kılavuzu.Küba baskısı Juran, JM: Kalite kontrol el kitabı / 4. baskı. CubaKaplan R. ve Norton D.: Balanced Scorecard nasıl kullanılır. Editör Gestión 2000, SABarcelona Keneth, RA: The Concept of Corporate Strategy. Anılar. İşletme ve Yönetim Yüksek Lisansı Keneth, RD: Pazarlama Yönetimi. Editoryal Limusa.Kotler, P. Marketing Direction. Analiz, Planlama, Yönetim ve Kontrol. Editör Prentice Hall Hispanoamérica SA.Menguzzato, M. ve Renau, JJ (1995): Şirketin stratejik yönü. Yönetime yenilikçi bir yaklaşım, Ariel, 1. baskı, 2. yeniden baskı, Barcelona Mintzberg, H. ve Quinn, J.: El Proceso Estratégico. İkinci baskı. Editör Prentice Hall Hispanoamericana SAMintzberg, Henry (2000). Verimli Organizasyonların Tasarımı. Editoryal "El Ateneo". Barselona. İspanya.Naranjo, R. ve Diğerleri: UNICA'da Stratejik Yönün İyileştirilmesi için Metodolojik Hususlar. Yönetim Broşürleri. Yıl IX, No. 3. Küba. Nieto Caraveo, LM. Yenilik ve Stratejik Planlama: UASLP Yaklaşımı. Universidad Autónoma San Luis de Potosí'de VI Uluslararası AMEREIAF Kongresinde sunulan konferans. Http://www.amereiaf.org.mx/6congreso/agenda.htm Standartlarında ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi. Temel İlkeler ve Kelime Bilgisi. ISO Genel Sekreterliği Cenevre, İsviçre Little Larousse Illustrated: Larousse Editorial SA Barcelona, Spain.Pontes, H ve Diğerleri: Girişimci ağlarına danışmanlık: Brezilya'daki teknoloji şirketlerinin kuluçka merkezlerinin katılımcılarının kavramlarının şeması. Sosyal ağların analizi için İspanyol dergisi Cilt 13, # 7 http: //revistaredes.rediris adresinde.enRobbins, S: Örgütsel Davranış. Yedinci baskı. Editoryal Prentice Salonu. Pp 367, 616 Ronda Pupo, Guillermo A.: Latin Amerika Bağlamında Sağlık Kurumları için Bütünleşik Stratejik Yönetim Modeli. Www.gerenciaalud.com/art288.htmStoner adresinde, JAF: Administration. 5. Baskı. Editör MES.Stoner, JAF: Administration. 6. baskı. Prentice Hall Hispanoamericana SA MéxicoStrategor. Strateji, Yapı, Karar, Kimlik. Genel İşletme Politikası, BiblioEmpresa, Barcelona.Thompsom / Strickland.: “Stratejik Yönetim ve İdare. Kavramlar, Vakalar ve Okumalar ”. Mc. Graw Hill. İspanyolca Baskı Thrischler, William E. "Süreçlerde Katma Değerin İyileştirilmesi. İsrafı ortadan kaldırarak zaman ve para tasarrufu ”. İspanya: Yönetim Vila Alonso, Zoe M.:INPUD “1ro de Mayo” ya ait Tropic Plant'e entegre edilmiş Stratejik yön prosedürü. Yönetimde Yüksek Lisansın bilimsel derecesine bir seçenek olarak tez. UCLV. Santa Clara.
