Son yıllarda, bu ilginç araştırmacının Duygusal Zeka disiplininde yaptığı katkılarla ilgili olarak Latin Amerika Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü'nden giderek daha fazla talep aldık.
En çok satan kitaplardan birinin yazarıdır ve alıcılarından çok azının okumayı bitirmesiyle karakterize edilmiştir. Bu nedenle, özellikle şirketler ve kuruluşlar içindeki pratik uygulamaları ile bağlantılı olan birçok soru aldık.
Merakı ile karakterize edilen bu araştırmacı, kavramsal çerçevesine destek bulmak için başkaları tarafından yürütülen çok sayıda saha çalışmasını ve araştırmayı inceledi.
Öte yandan, bazı akademisyenler ve araştırmacılar - ve özellikle Davranış Bilimlerinde başarılı olanlar - bazen Goleman'ın anlayışının gerçekten ayırt edici olup olmadığını merak ederler.
Daniel Goleman'ın çalışmasından çok önce Davranış Bilimleri uzmanları tarafından öz farkındalık, öz düzenleme, motivasyon, empati gibi temel değişkenlerinin dikkatlice incelendiği gerçeğine dayanmaktadırlar. sosyal beceriler. İlgilenen okuyucular www.gestiopolis.com adresini ziyaret ederek bu değişkenlerle yakından ilgili olan materyalleri öğrenebilirler.
Bahsettiğimiz ana içerikler için farklı teorik çerçeveler, her biri için kitap ve makalelere 350'den fazla katkısı olan bir bibliyografya ve ayrıca bu ana uzmanların her birinin biyografisini bulmaları gerekiyor.
Daniel Goleman'ın başarısı şans eseri değildir. Tüketici ürünlerinde dünya lideri çok uluslu bir şirket olan Jonson & Jonson'daki başarılı çalışması, "danışman" kategorisinden "guru" kategorisine geçerek ününü artırmasına yardımcı oldu. Ve bu son kategoriye giren gerçekten çok az kişi var.
Ve burada bir soru ortaya çıkıyor: Goleman gerçekten başkalarının çalışmalarına büyük ölçüde güveniyorsa, neden kendisi için muazzam bir ün kazandı? Daha önce tek bir değişkeni inceleyerek bir ömür geçirmiş birçok araştırmacı var.
McClelland (motivasyon), Tannenbaum (karar alma sürecine personel katılımı), March & Simon (karar verme) gibi örgütsel "bağımsız", uygulamaya koyması her zaman kolay olmayan belirli kavramlarında mükemmelleşmiştir. ve birçok analistin vurguladığı gibi operasyonel hale getirin.
Ve bunun yerine Daniel Goleman, bahsedilenlerden bazıları da dahil olmak üzere üçüncü tarafların çalışmalarına devam etmeyi başarıyor ve duygusal zeka yoluyla iyileştirmeler sağlamak için bir yöntem önermeyi başarıyor.
Bu, 5 pratik becerinin uygulanmasından oluşur ve burada yine hiçbirinin "yeni" olmadığını görüyoruz. Öz farkındalık, diğerlerinin yanı sıra Jack Gibb, Chris Argyris gibi Davranış Bilimleri içindeki birçok yazar tarafından ele alınmış ve Johari window adı altında bilinen bir uygulama ile taçlandırılmıştır.
Öz düzenleme, hedeflerin belirlenmesi (Locke, Drucker) ve görev tasarımı ve tanım yoluyla belirsizliğin resmileştirilmesi, azaltılması ile ilgili stres, kontrol ve farklı yönlerin değişkenlerini inceleme ayrıcalığına sahip olan yazarlar tarafından kapsamlı bir şekilde ele alınmıştır. rollerin.
Motivasyon değişkeninden bahsetmiyorum bile; McClelland'e ek olarak, Skinner, Fiedler, Adams ve şirketlerdeki insanlara enerji sağlama süreçlerinde önemli katkılarda bulunan herkesi de hesaba katmalıyız.
Empati, davranış bilimleri alanındaki pek çok uzmanın, geçen yüzyılın ikinci yarısında NTL (Ulusal Eğitim Laboratuvarları) olarak bilinen ana kurumda ayrıcalıklı hale getirdiği şeyin tam merkezinde yer almaktadır.
Duyarlılaştırma laboratuvarları (T-Grupları) bu alanda öncü olmuştur. Ve son olarak, sosyal beceriler dahilinde, Davranış Bilimlerinde uzmanların ve akademisyenlerin katkıları, özellikle "• yönetim" ve liderlik adı altında bilinenlerle ilgili olarak çok olmuştur.
Ohio Eyalet Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi konuyla ilgili çalışmaları Fiedler ve diğerleri tarafından genişletildi.
Öyleyse ve ilk soruya geri dönersek: Daniel Goleman'ın bu muazzam başarısının nedeni nedir?
Daniel Goleman'ın özel katkısı, hem bireysel hem de kurumsal düzeyde performansı artırmak için bir yöntem geliştirmiş olmaktan ibarettir. Daniel Goleman, kişinin bir an için durarak olanları iyileştirmeye başlayabileceğini söylüyor.
Görünüşe göre şu sloganı öneriyor: "Dünyanın daha yüksek boyutlara ve seviyelere itilmesi için, hepimizin durması sadece bir dakika alır."
Ve 200 yıldan daha uzun bir süre önce Yunanistan portallarında bulduğumuz postülayı uygulayalım: "Kendinizi tanıyın."
Bu onaylamalarla ve ancak onlardan sonra ilerleyebilecek bir konumda olmalıyız.
Bu noktada, öz-bilgi ve öz-denetim düzeyinde gerekli olanı zaten tatmin ettik. Ve sürülmeye hazırlanıyoruz.
Sürüş, üçüncü pratik beceridir ve buna "motivasyon" denir.
İnsanlar şimdiden ve şu anda tahrik edilecek bir konumdadırlar.
Öz farkındalık ve düzenleme şu anda bir kum tanesinden daha fazlasına katkıda bulunmalıdır.
Onlar olmadan, motivasyon ve diğer herhangi bir enerji kaynağı, enerjilerin uygulandığı durumda olduğu gibi, ancak ulaşılacak hedeflerin tersi yönünde tamamen boşa harcanabilirdi.
Öz farkındalık ve öz düzenleme, insanları ve kuruluşları, enerjilerini doğru bir şekilde yönlendirmelerine ve kanalize etmelerine izin verecek bir konuma yerleştirir.
Herkes motivasyonun yoğunluk, hız ve sebat gibi şeylerle bağlantılı olduğunu hatırlamalıdır; ama bu üçünün eyleminin başlangıcı olarak her zaman "yönü" veya ana odağı akılda tutmalıyız.
Aksi takdirde, sadece varış noktasına yaklaşmakla kalmayacağız, aynı zamanda başlangıç noktamızdan da daha uzakta olmalıyız.
Bu üç pratik becerinin gereklerini tatmin edici bir şekilde yerine getirerek, bireysel düzeyde maksimum başarı diyebileceğimiz şeye ulaşırız. Ancak burada kendimize başka bir soru sorabiliriz:
Kendi benzersiz kişisel eylemlerine dayanarak başarıya ulaşabilen tek bir kişiyi tanıyan var mı? Başka bir deyişle, başkalarının yardımı ve işbirliği olmadan mı?
Daniel Goleman burada empati konusunu tanıtıyor ve bu ona ilk üç pratik beceri ile bu, dördüncü (empati) arasındaki bağı güçlendirmesine izin veriyor. Empati olmadan, bireysel ve örgütsel eylemler her zaman yalnızca kendine yönelik olacaktır.
Ve kısa sürede “kendini sömürmekten” ibaret olan doğal aşınma ve yıpranma görünür hale gelir.
Kendilerini sömürmenin bu yönünde etkili olan pek çok insan var, ancak çok yakında - ve acı çekerek - bunun sağlıklarına zarar verdiğini ve ayrıca başlangıçta belirledikleri hedeflere ulaşma olasılığını fark ediyorlar.
Empati olmadan, kişi (veya kuruluş) "ben-yo" dediğimiz şeye kendini kilitler. Bizi otistik yapan şey.
Ve otistik yaklaşımın Müşterilere, sağlayıcılara veya kendi çalışma ekibimizin bir parçası olan personele ayrıcalık tanımaya izin vermediğini gösteren yeterli ampirik kanıt var gibi görünüyor. Kendini sömürmekle eşanlamlı olan "I-I" ile her kişi veya kuruluş sınırlı sonuçlar elde eder. Günde 24 saat ne kadar uğraşırsanız uğraşın, yorgunluktan çökeceğiniz zaman gelecektir.
Empati, liderliğin yönetimle karıştırılmaması gereken ana figür olarak ortaya çıktığı sosyal becerilerin başlangıcıdır.
Liderler, muazzam yaratıcı ve üretken kapasiteleri ile karakterizedir ve yeni ve zorlu projelerin gerçek itici güçleridir.
Daniel Goleman'ın çalışmalarının büyük bir kısmı, sosyal becerilerin geliştirilmesi yoluyla iş hedeflerine ulaşmak için gerekli olan başarılı yetkinlikler döngüsünün nasıl tamamlandığını göstermeye adanmıştır.
Daniel Goleman'ın Duygusal Zeka alanındaki çalışması, bireysel, grup veya organizasyon düzeyinde farklı analiz birimlerinde verimliliği artırmak için gerekli olan beş pratik beceriyi tanımlayarak pratik uygulanabilirliği ile ayırt edilir.
Ve ayrıca, en başarılı olduğu ortaya çıkan belirli bir diziyi tanımladığı için.
Abel Cortese ve Eric Gaynor Butterfield ("The 7 Intelligences"; The OD Institute International, Latin Amerika - 2005), duygusal zekanın bile iş başarısına giden yolda ne kadar hayati bir adım olduğuna işaret ediyor.
Bu iki yazar, Finansal Zeka (R.Kiyosaki) ve Organizasyonel / İş Zekası gibi diğer zekalara eklenen Duygusal Zeka'nın, bir dünyada başarıya ulaşmak, hayatta kalmak ve büyümek için mutlaka tatmin edilmesi gereken temel adımları temsil ettiğini vurgulamaktadır. geçiş döviz kurunun dönüşümsel değişim biçimini benimsemek için değiştirildiği yer.
Öyleyse, hem Daniel Goleman'ın önemli katkısında hem de Abel Cortese ve Eric Gaynor Butterfield'ın katkısında önemli olan, her iki durumda da "iyileştirme" yönteminden bir seçim yapılmasıdır.
Elbette bu "yöntem" seçimi başkaları tarafından deneysel geçerliliğine tabidir; ancak her durumda, bir yöntemin seçimi, üçüncü taraf profesyoneller ve araştırmacılar tarafından araştırmaya tabi olduğundan, geçerliliğinin tam olarak kopyalanmasına izin verdiği için önemlidir.
Görünüşe göre, dünyanın en iyi Üniversitelerinde Diplomalar sonucunda tamamlanan meslekler, şirketlerin sahip olduğu ihtiyaçlara (mesleğin ötesinde bilgi gerektiren) cevaplamak için yeterli değil. Pek çok meslek tarafından teklif edilmeyen eylem (doktorlar ikamet ve devam programları aracılığıyla bir istisna gibi görünüyor) ve günümüz dünyasında gerekli olan seferberlik veya yaratıcı motorizasyon.
Bu son hususla ilgili olarak, daha önce “bir kuruma bir kez girme” temeline dayanan kariyer tasarımlarından bu yana, Profesyonellerin - kendi mesleklerinin yetkinliklerinde üstün olanların bile - kendilerini gittikçe daha fazla sorunla bulduklarını vurgulamalıyız. diplomaba ”tamamen değiştirildi çünkü artık kuruluşlar gittikçe daha az profesyonele ihtiyaç duyuyor ve onları daha sık ihraç ediyor gibi görünüyor (Eric Gaynor Butterfield:
"Kariyer Gelişimi ve Organizasyonel Gelişim"; OD Institute Internatiional, Latin Amerika - 2005).
Ve işleri daha da kötüleştirmek için, görünen o ki profesyoneller diplomalarını tamamladıktan sonra "kendi işlerini yaratacak" becerilere sahip değiller.
"Organizasyon Geliştirmede İroniler" (New Jersey: Transaction Publishers - 1990) 'da Robert Golembiewski, üç ana olası döviz kuru olduğuna dikkat çekiyor.
İlk değişiklik türü, hem değişkenlerin hem de ölçüm yöntemlerinin değişmeden kaldığı "sabit" bir ilerleme türü anlamına gelen Alfa adını verdiği değişimdir.
Robert Golembiewski'nin ardından, hem değişkenlerin hem de ölçüm yöntemlerinin değiştirildiği, değişken ilerlemeyi ifade eden ikinci bir Beta değişikliğimiz var.
Bu tür bir değişim durumunun bir örneği, danışmanlık müdahalesinde ilk değişiklikleri başlatırken, o zamana kadar bilinmeyen yeni değişkenlerin ve yönlerin ortaya çıktığını belirleyen iş danışmanının çalışmasında görülür.
Bu nedenle danışmanların tavsiye önerilerinde önerdiği "Uzun Vadeli Değişim Projektörleri" konusunda son derece dikkatli olmalıyız; Sistemin bir bölümündeki değişikliklerin dakik olmasını ve tek etkisinin süper basitleştirme olmasını sağlamak ve danışmanlar, Müşteriye en iyi hizmeti sunmakla ilgileniyorlarsa bunu dikkate almalıdır (genellikle programlar, Bu tür danışmanlık işlerini "işlerin iyi yapıldığı ancak yanlış bir programa göre yapıldığı" olarak tanımlamaya yönlendiren onaylanan danışmanlık teklifinin mektubu.Golembiewski'nin önerdiği üçüncü değişiklik türü, Beta değişikliğine ek olarak, bir kuantum sıçraması ve bir paradigma kayması anlamına gelen dönüşümsel değişim adını alan radikal bir değişikliğin olduğu Gama'dır.
İşlerin nasıl yapıldığı, neyi başarmak istediğinizi nasıl görselleştireceğiniz ve liderlerin bu durumda benimsediği konumla ilgili bir devrimin varlığındayız.
Geçmişteki organizasyonlar, üst düzey yöneticinin veya girişimcinin "kafasındaki" şeyden başlıyordu.
Sanayi devrimi, adından da anlaşılacağı gibi, öncelikle yöneticilerin ve iş kadınlarının planladıkları temelde tasarlanan ve pazarlanan somut ve somut ürünler endüstrisine dayanmaktadır. Günümüz dünyasında kurumsal dünyanın zamanının ve kaynaklarının çok küçük bir yüzdesini ürünlere ayırdığını görüyoruz; bugün hizmetler zaten çok daha yüksek bir oranı temsil ediyor. Ve hizmetlerin çoğu ve hatta ürünlerin "teslimatının" geliştirilme şekli Tek Hizmettir.
Müşterilere cep telefonları teslim ediyoruz, ancak günümüzde bir şirketin sattığı cep telefonu başka bir şirketin cep telefonuna çok benziyor; Her iki şirketi farklılaştıran ve her birinin araması gereken şey, rekabet avantajıdır ve rekabet avantajı, hizmetin “sunulması” ile ilgilidir. İnsanların sanayi devrimine uyumu birkaç nesil sürdü ve o kadar ki, Sanayi Devrimi'nden neredeyse bir yüzyıl sonra, sosyal olana atıfta bulunan dikkate değer uzmanlar buluyoruz. Dahası, Eric Trist'in durumunda olduğu gibi, düşünce ve örgütsel felsefe okulu olarak bilinen şey, "sosyo-teknik okul" adı altında doğmuştur.
Ve lütfen, "teknik-sosyal" bir okula HİÇBİR referans olmadığını, bunun tam tersi olduğunu takdir ediyoruz: "sosyo-teknik" bir okul.
Üst düzey şirket yöneticileri ve girişimcilerin yanı sıra çok fazla acı çeken kuruluşlar da kendi açılarından acı çekerek, "Müşterinin kafasında ne var" emir olduğunu öğrendiler.
Ve birkaç nesildir yöneticilerin zihninde taşıdıkları düşünceye dayanarak davranarak geçirdiğimizde Danışanın kafasında ne olduğunu düşünmek çok kolay değildir. İşleri daha da karmaşık ve zor hale getirmek için, döviz kuru hızlandı ve bilgi teknolojisi ve iletişimdeki değişikliklerin sanal ve "gerçek olmayan" bir şekilde sunulduğunu görüyoruz; Bunlar daha önce insanın alıştığı gerçek, “gözlemlenebilir” gerçekler değildir ve bu nedenle onları görünce hesaba katmıştır. Artık insanın yüzleştiği şeyle ilgili hiçbir imajı yok ve bu insanlık tarihinde tamamen yeni bir fenomendir.
Coca-Cola Corporation, "pazar payı" odaklı geleneksel düşünceyi "müşterinin zihnindeki payına" odaklanan yenisiyle değiştirmenin önemli olduğunu göstermiştir.
Danışanın zihninde ne olduğuna dair net bir fikir ve insanları neyin etkilediğine dair yeni bir “imaj” olmadan, doğru tepki vermekte güçlük vardır.
İki kişiyi birbirine bakacak şekilde sandalyeye oturtursak ve birbirlerine bakarlarsa, her ikisinin de "dosyalarında" kayıtlı herhangi bir görüntü yoksa, o pozisyonda ve birbirleriyle uzun süre konuşmadan devam etmeleri mümkündür. Bizi sadece imgeler harekete geçirebilir ve tecrübeli okuyucu elbette zaten bizim onaylamamızı sağlayan bazı gerçekleri akla getiriyor (bundan böyle zihin doğru olduğunda kafayı kullanmaya devam edeceğiz, çünkü gerçeğin nasıl olduğunu gösterebiliriz. sanala göre farklı ve tekil etki).
Şu andan itibaren adam "gerçek" ile bağlantılı olmaya devam etmek zorundadır, ancak giderek daha fazla sanal - gerçek olmayan yönlerle bunu yapacak; ve bunlar sırayla hayatını ve özellikle hayattaki başarısını en güçlü şekilde etkilemesi gerekenler olmalıdır.
Duygusal "Zeka", "Hem kişinin hem de başkalarının duygularını bilme, yönlendirme ve kontrol etme yeteneği" olarak tanımlanır (Daniel Goleman - "Duygusal Zeka"; Bantam Books - 1995).
Tıpkı insanların sık sık "sınırlı bir rasyonellik" altında faaliyet göstermesi gibi, kuruluşlar, kurumlar, işletmeler ve şirketler de yapar (James March ve Herbert Simon: "Organizasyonlar"; Wiley & Sons - 1958). Bugün hiç şüphe yok ki, Bireyler, Gruplar ve Organizasyonlar olsun, farklı analiz birimleri "sınırlı rasyonalite" ile çalışmaktadır. İkinci analiz birimi - yani gruplar - "rasyonel sınırlı" ile ilgilenen okuyucular için, araştırmacıların ve akademisyenlerin "grup toplantı yönetimi" alanında yaptıkları katkılara bir göz atmalarını öneriyoruz. diğerleri arasında Edgar Schein ("Örgütsel Psikoloji"; Prentice-Hall - 1980) gibi.
Muhtemelen Bilişsel Zeka savunucularına yapılan son darbelerden biri - özellikle - Duygusal Zekanın önemli rolünü gösteren Daniel Goleman tarafından yapılmıştır.
Daniel Goleman'ın mükemmel bütünleştirici çalışması - tek başına Bilişsel Zeka'nın eksikliklerini göstermenin yanı sıra - kendi organizasyon üyelerinin zayıf duygusal zekasından kaynaklanan organizasyonel zayıflıkların altını çiziyor ve özellikle yönetim organında sunulduğunda ve yürütme.
Daha önce tanındıkları için - gerçekten "yeni" olmayan beş pratik becerinin muazzam gücü, yazar gruplarının ve dolayısıyla onları iki geniş kategoriye ayırma biçiminde muazzam değerini bulur: bir kişi içinde faaliyet gösterenler ve insanlar arasındaki etkileşimin bir sonucu olarak işlev görenler.
Tartışmalarda, her pervanenin "kendi önerisini en iyi olarak görmesi" ve "teorisine daha fazla ağırlık vermesi" oldukça yaygındır.
Hem Bilişsel hem de Duygusal olan iki zekayı düşünmek iyidir; olağanüstü Fransız filozof Jean Jacques Rousseau, 240 yıl kadar önce ("Sosyal Sözleşme" - 1762) öğrenmenin birikimli olduğunu belirtti. Her nesil, bir önceki neslin öğrenmesini biriktirir, bu, hayvanlar dünyasında bile gözlemleyebileceğimiz bir şeydir (Charles Darwin: "Türlerin Kökeni ve Evrimi" - 1859). Çocukluktaki öğrenme süreçlerinin önemli öğrencisi - İsviçreli psikolog Jean Piaget ("Çocuklarda zekanın kökenleri" - 1936), aynı zamanda, basit öğrenmenin ötesine geçen "kümülatif" yönün önemini gözlemler. konaklama ve asimilasyon.
Daniel Goleman tarafından bahsedilen Duygusal Zeka becerilerinin dahil edilmesi (daha önce bahsedilmiştir) okuyucunun Bilişsel Zekanın ötesine geçmesine ve bu nedenle bir rekabet avantajından yararlanmasına izin vermelidir (bakınız Michael Porter: "Rekabetçi Strateji"; CECSA - 1992).
Halihazırda alıştığımız geçiş değişikliklerini aşan ve aşan dönüşümsel değişikliklerle başa çıkmak için daha iyi bir konumda olmalılar.
Dr. Donald W. Cole, insanlar ve kuruluşlar arasındaki sorunlardan birinin, örgütün nasıl işlediğine dair kafalarında bulunan kavramsal modelle ilgisi olduğunu açıkça göstermiştir.
Yöneticilerin ve girişimcilerin hizmetinde olan ve iş danışmanları tarafından erişilen çeşitli değişim modelleri ve metodolojileri olmasına rağmen, birini daha ağırlamak her zaman iyidir. 5 pratik becerisine dayanan Duygusal Zeka, şirketlerin çıkarlarını kendi organizasyonel üyeleriyle uzlaştırmak için ek yararlı bir seçenek olabilir.
Hem insanları hem de şirketleri iyileştirmek için elimizde olan yeni bir “alet kutusunu” temsil ettiğini düşünmeye başlayabiliriz. Yöneticileri, yöneticileri ve profesyonelleri örgütsel liderlere dönüştürmenin özel bir önemi olduğunu.
Şimdilik ve en başından beri, duygusal zeka, otoriter tarzın aşırı bir durum olarak değerlendirebileceğimiz durumlarda verimli olabilecek bir tarz olduğunu hesaba katıyor.
Örgütsel bilginin bireysel bilginin üzerinde olduğu, şirkette öğrenmenin insanların işbirliğini gerektirmediği, hizmet sunumunun hizmetin kalitesi dikkate alınmadan yapılabildiği ve Örgütsel üyeler, katılımcı bir grup sistemi üzerinden "bireysel ödüller ve cezalar" sistemi ile kendilerini rahat hissederler, hiyerarşik piramit şeklindeki örgütlenmenin en etkili olması ve otoriter bir liderlikle sürdürülebilmesi mümkündür. Ancak bugün olan şey şu ki, pratik olarak tanımladığımıza zıt bir bağlam buluyoruz.
Kuruluşlar ve şirketler, Müşterilerine veya tedarikçilerine ne olacağını artık önceden belirleyemez. Bağlamın etkisi - hem özgür hem de düzenleyici - onu sürekli ve kalıcı düzenlemeler yapmaya zorlar.
Ve bu şekilde, her üyenin yalnızca bir kişiyi daha rapor ettiği uzmanlaşma ve işbölümüne dayalı önceki düzen artık mevcut değildir.
Ve insanlar için iki patrona rapor vermek çok zordur, ki bu en az bir şirketteki bir yönetici ve profesyonelin başına gelir.
Aynı İncil pasajı, sadece bir patronu rapor ettiğimiz imajını kazımıştır, böylece bu tek resmin dönüştürülmesi kolay değildir.
Bu, yanal olarak ilerleyen "süreçlerin" dikeyliğe dayanan hiyerarşik piramidal organizasyonun "orijinal" planlarını dramatik bir şekilde değiştirebilmesidir.
Ve depremlerde olduğu gibi
- Düşey yer değiştirmeler artı yatay yer değiştirmelerin toplamı, en yüksek ölümlere neden olur (hem şehirlerde hem de şirketlerde).
Duygusal Zeka - Organizasyonel Gelişim ve Davranış Bilimleri kadar - "sert bilimlerdeki" mükemmellik rekabet avantajını sürdürmek için yeterli olmadığında kuruluşların ayakta kalabileceği ve büyüyebileceği en güçlü sütunları temsil eder. Davranış bilimleri ve örgütsel davranış ve örgütsel gelişim hakkında bilinenler bize şirketleri yaratmak, sürdürmek ve büyütmek için bir yöntem sağlar.
Amerika Birleşik Devletleri'ndeki çeşitli saha çalışmaları, şirket yöneticilerinin, organizasyonel iyileştirmeleri tanıtmada uzman olan önemli uzmanların fikirlerine, kavramlarına ve uygulamalarına önemli derecede aşinalık sahibi olduklarını göstermiştir.
Aynı durum, şirket yöneticilerinin ve iş adamlarının büyük çoğunluğunun bu önemli katkılardan büyük ölçüde habersiz olduğu Amerika Birleşik Devletleri'nin güneyindeki ülkelerde gerçekleşmiyor.
Duygusal Zeka, organizasyon içindeki "etki" kapsamımızı genişletmemizi sağlar. Bugün yöneticiler, pozisyondan aldıkları yetkinin "işleri etkili ve verimli bir şekilde halletmeleri" için yeterli OLMADIĞI gerçeğinden bunalmış durumda. Dikey süreçler dikey yapılarla çakışır ve kuruluşlarda bu durumla başa çıkmak için resmi bir mekanizma yoktur. Yapılar, organizasyonel tasarım, şirketin büyüklüğü, organizasyonel karmaşıklık, resmileştirme seviyesi, iş bölümü ve uzmanlaşma, yetki seviyeleri ve alanları, kontrol kapsamı ve kapsamı, yönetmelikler ve standartlar ve resmi el kitaplarının çoğu.
Öte yandan, süreç düzeyinde yatay olarak gerçekleşen şey, önceki paragrafta zaten bahsedilenlere genellikle zıt olan ve dikey olarak çalıştırılmasıyla karakterize edilen diğer yönlerle daha çok ilgilidir.
Yatay süreçlerle ilgili bu hususlar şunlar ile ilgilidir: liderlik ve güç, motivasyon, iletişim, karar verme, örgütsel iklim ve kültür, takım çalışması, çatışmalar ve işbirliği seviyesi - katılım.
Yatay süreçler ile yapılandırılmış organizasyonun dikey nişleri arasındaki çatışma, organizasyonel katılımcılar tarafından büyük bir acı ile karşılandı ve bu, genellikle kullanılmadıkları bir şeydir. Yöneticiler, yöneticiler ve profesyoneller, kurumsal dünyada kalacaklarsa lider olmalıdırlar.
Şimdi, görevlerine tamamen operasyonel bakış açısından neredeyse tamamen atıfta bulunan Görevler ve Sorumluluklar Elkitaplarında genellikle anlatılanlardan çok daha fazlasını yapmak zorundalar. Bugün yönetici / yönetici / profesyonel hızla bir Lidere dönüşmelidir ve dönüşümleri sadece teknik değil, davranışsal bir bakış açısından da olmalıdır. Yeni liderin yapması beklenen bazı şeylere bakalım:
1. Başkalarıyla paylaşılan bir vizyonla, kendilerininki haline getirmek için bir yön duygusu vermelidir;
2. İyi yapılmış bir işi ayırt etmek ve bu işe gerçekten ilgi göstermek, farklılaştırılmış bir tanıma sağlar;
3. Yaratıcı ve yenilikçi eylemlerin bir sonucu olarak elde edilecek daha fazla verimlilik arayışında başkalarını risk almaya teşvik eder;
4. Örneklerle gösterin (çoğu zaman insan türü okullar veya üniversiteler aracılığıyla değil, “birisinin onlara işlerin nasıl yapıldığını nasıl gösterdiğini”; öğretmen - çırak);
5. Kendi hatalarınızı kabul edin;
6. Empatik ilişki kurar.
7. Rasyonalitenin sınırlı olmasının bir sonucu olarak hedeflere ve sonuçlara ulaşıldığını dikkate almalı (March & Simon; daha önce alıntılanmıştır) ve bu nedenle duygular ve duygularla ilgili kavram ve uygulamalara aşina olmalıdırlar..
Duyguların iyi bir tanımı - duygu şöyle olacaktır: "Duyguların, fikirlerin veya hatıraların izlenimleriyle (görüntüler hakkında söylediklerimizi hatırlarlar) üretilen ve genellikle jestlere, tutumlara veya diğer ifade biçimleri ”. Ve üç anahtar kelime için ortak bir konu olduğunu görüyoruz: anlamlar, fikirler ve anılar. Duygunun şimdiki zamanla çok ilgisi vardır; gelecekle ilgili fikirler ve geçmişle ilgili hatıralar; yani hepsi ana değişken olarak zamana değiyor.
Kısa süreli olan, kişiliği etkileyen ve ayrıca adaptasyon mekanizmalarının yetersiz kalmasıyla karakterize edilen duygu-şoktan söz edebiliriz.
Öte yandan duygu - duygunun süresi oldukça uzundur, anarşik karakterini yitirir ve durumu oldukça uzun sürer.
Duygular, farklı etkileri ile karakterize edilir, yani:
1. Mesajların önemli bir öznellik bileşeni vardır;
2. Kuvvetli bir enerji yükleri vardır ve bu nedenle motive edici veya motivasyonu kırıcı olabilirler.
Enerjinin motivasyonla güçlü bir şekilde bağlantılı olması gerçeği, enerjinin bir arabadaki fren veya gaz pedalına çok benzer şekilde çalıştığını gösterir. Ve motivasyonun bazı temel yönlerini unutmamalıyız, burada ilk önlem olarak yönetime öncelik vermemiz ve ardından hızı, yoğunluğu ve sebatı hesaba katmamız gerekir;
3. Onlar ruh hallerinin aktarıcılarıdır ve - resmi otoritenin üzerinde - ikna edebilirler, böylece hem çekicilik / kabul / itaat hem de reddedilme üretirler. "Bulaşma" özelliğine sahipler.
4. İletişim kanallarıdır ve bu nedenle bilgi aktarımını kolaylaştırır veya engeller. Böylece iletişim yoluyla, bağlantı gibi güçlü bir ek kaynağımız olduğunu görürüz.
Ayrıca mesajların genellikle duygusal rezonanslar içerdiğini ve bilginin aşağıdakilerle ilgisi olduğunu hatırlamalıyız: a. kendimizi; b. diğerleri; c. belirli bağlamsal durumlar.
Girişimci kadar kurumsal yönetici de, insan dışındaki farklı türlerin duyguları “etkili bir sinyal sistemi” olarak kullanması gibi, bu hususa da ayrıcalık tanıması gerektiğini akılda tutmalıdır. Öfkeli bir kişi kendini savaşmaya yatkın kılmak zorundadır, korkmuş bir kişi durumdan kaçmayı ya da kaçmayı tercih etmelidir ve depresyona girme eğiliminde olan biri kendini izole etmeyi tercih etmelidir. Duygularımızı nasıl arşivlediğimizin, belirli durumlarda nasıl davranmamız gerektiğiyle çok ilgisi vardır, çünkü farklı kayıtlar bizi farklı seçeneklere doğru yönlendirmelidir.
Şimdi, duygusal zekayı liderliğe dahil etmek ne anlama geliyor? Onu nasıl tanımlayabiliriz? Duygusal zekaya sahip liderliğin, hissetme - algılama, anlama (bir miktar değer veriyoruz), kontrol (deneyim, ifade ve eylem dediğimiz üç aşama ile ilgili) ve değiştirme yeteneği anlamına geldiğini düşünmek iyi bir yol olabilir. (bir eylemin yoğunluğunu artırın veya azaltın) hem sizin hem de başkalarının duyguları. Ve herhangi bir değişikliğin veya değişikliğin "ölümcül bir düşmanı" olduğunu unutmamalıyız: bunlar otomatik davranışlar olarak tanımladığımız eylemlerdir.
Duygusal Zekanın farklı yönler içerdiğine işaret ederek yukarıdakileri bütünleştirmeye çalışabiliriz:
- Geleceği yarattığımız bir vizyon oluşturabilmek;
- Şirkette motivasyonel enerji kaynağı olarak duyguların gücünü sezme, anlama ve etkin bir şekilde uygulama becerisine sahip olmak;
- Hem yaratıcı hem de yenilikçi süreçlerin gelişimini kolaylaştırmak için bilginin daha açık bir şekilde akabileceği daha büyük bir güven derecesi yoluyla doğal etki alanımızı genişletebilmek;
- Şirket içi ve dışı ilişkileri güçlendirme yeteneği;
- Risk ve belirsizlik durumlarında karar verme gücü ve cesareti.
Bunlar sebat ve direnişle elde edilir, ancak bunların stresin bir sonucu olarak şu ya da bu şekilde zayıflatıldığını unutmamalıyız. Ve bu, bizi stresli durumlarda performans göstermemize izin veren bir konuma yerleştirmesi gerektiğinden ek bir duygusal zeka yetisidir. İnsanların çok yüksek stresli durumlarda vazgeçmeye alışık olmadığı bilinmektedir; kendini tanıma yoluyla duygusal zeka ve aynı zamanda duygusal kontrol - ilk iki pratik becerisi, zaman içinde meydana gelen yüksek stres durumlarında kendimizi yumuşatmak için güçlü bir cephaneliği temsil eder.
Duygusal Zekanın ilk pratik yeteneği, en verimli örgütsel biçim veya düzenleme ile ilgili sahip olduğumuz herhangi bir "programın" gelecekte sürdürülemeyeceğini görmemizi sağlayan öz farkındalıktır. Algılama konusunda öz farkındalık ve ayrıca kendi duygularımızın bilgisiyle öğreniriz.
Öz düzenleme ikinci pratik beceridir ve doğrudan duyguların ve dürtülerin kontrolü ile bağlantılıdır. Mevcut iş ve organizasyon dünyasında faaliyet gösteren herkes için gerekli olan "daha iyi" ile stres arasında bağlantı kurmayı öğreniyoruz.
Duygularımızı ve dürtülerimizi nasıl düzenleyeceğimizin farkına vardığımızda ve bildiğimizde, nereye gitmemiz gerektiğine odaklanacak bir konumdayız. Bu, üçüncü pratik beceriye kapı açar: Motivasyon. Motive edici gücün çok basit bir tanımını hatırlayın (Eric Gaynor Butterfield; Organizasyonel Gelişim Kongresi - 1997): "Karşılanmamış bir ihtiyaç motive edici bir güçtür." Burada altı ana aşamadan oluşan motivasyon döngüsü dediğimiz şeyi hesaba katmalıyız: motivasyon, güven, iyimserlik, coşku, sebat ve direnç. Sonuç olumlu olduğunda sonuç Başarı olur ve olumsuz olduğunda Zorlukla karşı karşıya kalırız.
Bu ilk üç pratik beceriye "yoyonun sonu" diyoruz. Elbette diğerleri de önemli olsa da, başardıklarımızın çoğu kendimizle ilgilidir. Ama bundan sonra, ana rolü oynayanlar diğerleridir. Ve bu, dördüncü pratik beceri olan "empati" nin aralığını açar.
Empatinin aynı zamanda şirketlerin gelişimi için bir "sınır" olarak adlandırabileceğimiz bir şeye sahip olması nedeniyle, ilişkilerin, liderliğin ve çalışmanın niteliği ve niceliğinde becerinin öne çıktığı sosyal beceriler olan son pratik beceri nihayet ortaya çıkar. takım oluşturmak.
Unutmayın, bu gezegende 5 pratik beceriyi sergilemeyen başarılı insanlar yok; birçoğu bireysel olarak başarılı olmuştur, ancak başarılarının kapsamı sınırlıdır.
Organizasyonel dünyada faaliyet halindeki beş pratik becerinin konuşlandırılması, Tom Watson, Ray Crock, Hill Gates, Walt Disney, Henry Ford ve Fred Smith'in, diğerlerinin yanı sıra, olduğu gibi olağanüstü üretkenlik ve karlılık düzeylerine ulaşmasına izin verdi. sırasıyla IBM, McDonald, Microsoft, Walt Disney Corp., Ford Motor Co. ve Federal Express'ten.
Beş pratik becerinin her biri, ilgili içeriğinin gerektirdiği şekilde ayrı ayrı ele alınır. Hizmetinizde kendimizi yeniliyoruz.
