İlk pratik becerinin uygulanması: Kişisel farkındalık. Şirketlerin yöneticileri ve yöneticileri ile farklı Latin Amerika kültürlerindeki girişimciler, "yumuşak bilimler" ve duygusal zeka "nın işlerinde bir fark yaratabileceğini giderek daha fazla anlamaya başladılar. Ve genellikle bize ortaya çıkardıkları sorunlardan biri, Daniel Goleman tarafından atıfta bulunulan beş pratik zekanın her birinin nasıl uygulanacağı ve pratiğe geçirileceği ile ilgilidir ("Duygusal Zeka"; Bantam Books - 1995).
Kurumsal dünyadaki bazı yöneticiler, organizasyonlarda duygusal zekanın etkili bir şekilde uygulanması için izlenmesi gereken belirli bir "sıra" olduğu gerçeğine şaşırıyor.
Ve bu sekans "öz farkındalık" ile başladığından, hem yöneticiler hem de girişimciler çok şaşırırlar ve motivasyonun üçüncü konuma düşürüldüğünü görürler.
Büyük çoğunluk proaktif olarak nitelendirilen insanlar olduğundan, kontrolün (kontrol odağı) diğerlerinden daha ellerinde olduğunu ve saatlerinin ve enerjilerinin çoğunu eylemle bağlantılı girişimlere adadıklarını algılayarak. Birçoğu öz farkındalığı atlayabilecekleri bir aşama olarak algılar.
Belki de kendisini kontrol ettiğine kim inanmıyor ya da bunu algılamıyor? Kendi işinde hayatını ve eylemlerini kontrol etmediğini düşünen yönetici veya iş adamı kimdir?
Bazı yöneticiler ve işadamları - onlarla pratik becerileri paylaşarak - öz farkındalığın felsefeyle bağlantılı olanlar için yararlı göründüğünü, ancak “minimum kaynakla hızlı bir şekilde sonuçlara ulaşmak zorunda olanlar için çok yararlı görünmediğini vurguladılar. ”.
Daniel Goleman, davranış bilimleri olan yumuşak bilimlerle ilgili çok sayıda derleme çalışması yaptı.
Kapsamlı çalışması, her zaman muazzam sayıda okuyucunun eşlik etmediği, sahip olduğu muazzam sayıda alıcıyla karakterize edilen, yukarıda bahsedilen çalışmaya dönüştürüldü. Ve şirket yöneticilerine ve girişimcilere - sahiplere, genel olarak "ilginç" bir iş gibi göründü, ancak pratik sonuçları açısından her zaman yararlı olmayan bir iş.
Üst düzey bir yönetici bize, "Goleman'ın fikirlerini şirketlerin kendi hedeflerine ulaşması gereken ihtiyaçlarla birleştirmek için birilerinin gerekli köprüyü yapması gerektiğini" söyledi.
Daniel Goleman'ın kurumsal dünyadaki (Johnson & Johnson Corp., diğerleri arasında) kavramsal çerçevesini geliştirmedeki önemli başarısının çoğu, desteğini birçok önemli davranış bilimi uzmanı ve araştırmacısının çalışmalarında bulmaktadır.
Benzer şekilde, iş dünyasında, özellikle de Kuzey Amerika Birleşik Devletleri'nde geniş bir kapsamda verilen ana değişkenlerin bir seçimine gider: motivasyon, liderlik, katılım, " şefkat ”, diğerleri arasında gruplar halinde çalışın.
İlgilenen okuyucu www.gestiopolis.com sayfasında büyük bir bibliyografya bulabilir ve ayrıca Organizasyonel Gelişim bölümünde yukarıda vurgulanan değişkenlerle doğrudan ilgili içerikler bulabilir.
Diğerlerinin yanı sıra Chris Argyris, Jack Gibb ve J. Luft gibi Davranış Bilimleri içindeki öz farkındalıkla ilgili yönlere ilgi alan birçok yazar var. Geçen yüzyılın 50'li ve 60'lı yıllarında Ulusal Eğitim Laboratuvarları'nın girişimiyle geliştirilen T grupları ve duyarlılık eğitiminin, kendinizi tanımak ve başkalarıyla tanışmakla çok ilgisi vardı.
Daniel Goleman, bu dünyada hepimiz bir an durursak, kendi elimizde muazzam bir dönüşüm gücüne sahip olacağımızı öne sürüyor gibi görünüyor. Daniel Goleman çerçevesinde “Dünyanın daha yüksek boyutlara ve seviyelere doğru itilmesi için, sadece bir an için hepimizin durması gerekir” sloganı tam anlamıyla etkili olacak gibi görünüyor. Kendini tanıma gerekliliği olmadan, bu yazar için kendimizi zorlamayı düşünmek pek bir anlam ifade etmiyor.
Öz farkındalığın önemi, geleneğin yerini geçişlere bıraktığı ve geçişlerin halihazırda dönüşümler tarafından geride bırakıldığı bir dünyada özel bir önem kazanır.
Birkaç yüzyıl önce, değişimler insanların davranışları üzerindeki etkileri bakımından oldukça yavaştı ve Sanayi Devrimi'nden sonra hızlanmaya başladılar.
Sanayi devriminin ve örgütsel devrimin pratik sonuçları, bazılarının danışman olarak adlandırmayı tercih ettikleri bir mesleği geliştirmeyi gerekli kılarken, diğerleri, örgütsel değişimde uzmanlaşmış bir mesleğin geliştirilmesi için bir tercih gösterdiler ve bu da bir Yüzyıl ortalarında Organizasyonel Gelişim Mesleği adı altında. Bu yeni başlayan disiplin içinde Robert Golembiewski ("Organizasyon Geliştirmede İroniler"; New Jersey: İşlem Yayıncıları - 1990) üç ana olası döviz kuru olduğunu vurgulamaktadır. İlk değişiklik türü olarak, "sabit" bir ilerleme türü ile ilgili olan Alfa değişikliğine sahibiz; Yazar, bu durumda hem değişkenlerin hem de ölçüm yöntemlerinin değişmeden kaldığını belirtmektedir.İkinci bir değişiklik türü olarak, bazı değişken oranlı gelişmelerle ilgili olan Beta değişikliği ortaya çıkar; bu durumda hem değişkenler hem de ölçüm yöntemleri değiştirilir. Örnek olarak, birinci döngüde benimsenen değişim girişimlerinin bir sonucu olarak "ikinci bir döngüde" meydana gelen olayları vurgulayabiliriz. Golembiewski, Beta değişikliğine ek olarak dönüşümsel bir değişiklik olduğu gerçeğiyle karakterize edilen Gamma adını alan son bir değişiklik türü önermektedir; bu bir kuantum sıçraması anlamına gelir.Örnek olarak, birinci döngüde benimsenen değişim girişimlerinin bir sonucu olarak "ikinci bir döngüde" meydana gelen olayları vurgulayabiliriz. Golembiewski, Beta değişikliğine ek olarak dönüşümsel bir değişiklik olduğu gerçeğiyle karakterize edilen Gamma adını alan son bir değişiklik türü önermektedir; bu bir kuantum sıçraması anlamına gelir.Örnek olarak, birinci döngüde benimsenen değişim girişimlerinin bir sonucu olarak "ikinci bir döngüde" meydana gelen olayları vurgulayabiliriz. Golembiewski, Beta değişikliğine ek olarak dönüşümsel bir değişiklik olduğu gerçeğiyle karakterize edilen Gamma adını alan son bir değişiklik türü önermektedir; bu bir kuantum sıçraması anlamına gelir.
Artık insanların ve organizasyonların artık adım adım hareket edemeyecekleri ve tamamen hareketsiz kalamayacakları bir tür paradigmatik değişimle karşı karşıyayız, çünkü bu bir "paradigmatik felç" durumu olabilir. Mevcut düzenin kendi anlayışınızın ötesinde bir değişikliğinin varlığıyla karşı karşıyasınız.
Bu tür durumlarda başarılı olmak için öz farkındalık yeteneğini geliştirmek gerekir; Dışımızda olanlar, içimizde ve benim için olanlar hem birey hem de organizasyon için hayatta kalmak ve büyümek için yeterlidir.
Üretken bir mekanizma olarak "organizasyon" un başlangıcında, ayrıcalıklı yaklaşım, insanların sahip olduğu üyelerin her birinin (kolları ve bacakları) en iyi ve en iyi şekilde kullanımına dayanan ve dikkati hangi mekanik yola odaklayarak Frederick Taylor'ın yaklaşımıydı. işçinin bedeni kullanılarak benimsenebilir. Henry Ford, işçinin kafasında ne olduğunu (aslında zihninde) hesaba katmanın gerekmediğini vurgulayan ifadesiyle tanınıyor: “Sadece bir çift iyi kol ve bacak istiyorum ve ortaya çıkıyor. bana tam bir insan gelir ”. İnsan, aynı zamanda makineninkine yakın bir verimlilik derecesinde veya en azından makinenin bir parçası olarak birbirini tamamlayarak çalışabilir ve çalışmalıdır.Yıllar sonra, insan ilişkileri adı altında bilinen hareket, James March ve Herbert Simon'un "Organizasyonlar" üzerine yazdıkları incelemelerde ayrıcalıklı kıldığı bilişsel kavrayışa (Wiley & Sons - 1958) karar vermeyle ilgili yöne öncelik verirler. Ama yine de hiç kimse bize öz farkındalığın önemini görmemizi sağladı - bizimle konuşmadılar.Ama yine de hiç kimse bize öz farkındalığın önemini görmemizi sağladı - bizimle konuşmadılar.Ama yine de hiç kimse bize öz farkındalığın önemini görmemizi sağladı - bizimle konuşmadılar.
Bu noktada, kuruluşlar özellikle bir tür kişiye ayrıcalık tanımaya başladılar: Profesyonellerdi. Belirli bir uzmanlığa sahip olan Üniversite Diplomatları olarak nitelendirildiler. Ve bu özel uzmanlık, doğrudan örgütsel düzenlemenin "dikey niş" tipi ile bağlantılıydı. Organizasyonlarda Muhasebeci ve İdare gibi bölümlerde görev alabilmek için Mali Müşavirler ve İşletme Lisans Diplomasına sahip olmak gerekiyordu.
Mühendisler Üretim ve Fabrika alanlarından sorumlu olacak ve Avukatlar Hukuk Departmanını oluşturan grubun bir parçası olacaktır. Satış, Pazarlama departmanlarını oluşturan profesyonellerden sorumlu olacak ve bu nedenle, yavaş yavaş, Lisansüstü Profesyoneller organizasyonlarda yönetim ve yönlendirme pozisyonlarına yerleştirilecek. Bir "şirkete" katılmak için bile bir Diploma Mesleğine sahip olmak çok önemliydi ve yeni giren profesyoneller şirketlerden kaç tane mezun olmayan kişinin ihraç edildiğini gördüler.
Victor Thompson gibi bazı yazarlar bile, farklı mesleklerin birbiriyle nasıl çarpışabileceğini ve özellikle de örgütün tepesinde yer alan kişiye göre mesleğini icra etmekten gurur duyanların göstermeye geldiler.
Kuruluşlar, yöneticilerin kafalarında strateji olarak düşündüklerinin, aşağıdaki kişilere hangi belirli prosedürleri takip etmeleri gerektiği konusunda talimat vermekten sorumlu olan yönetim organlarındaki profesyoneller tarafından uygulanabilmesine ihtiyaç duydu. Ancak her yeni kavramın bir başlangıcı olduğu gibi, bir de sonu vardır.
İkili sistem aracılığıyla bilgi teknolojisi Diploma profesyonelinin varlığını daha az önemli hale getirir; ikili sistem (0 ve 1) aracılığıyla uygulanan programlar (tekrar bakınız March & Simon - daha önce bahsedilmiştir), iş adamlarının ana tercihi haline gelmiştir. O andan itibaren kararlar "programlanmış" tiptedir; Karar veren şirketin tepesinde kim olursa olsun değil, önceden tasarlanmış bir programdır.
Ve mezun profesyonellerin rolü geçerliliğini yitirmeye başlıyor. Daha sonra, yeniden yapılanma, organizasyonun o zamana kadar artık gerekli olmayan ara pozisyonları olduğunu göstermeye başlayacaktı.
Hem bir bütün olarak toplumda hem de örgütler içinde, "orta" sınıf, o zamana kadar sahip olduğu önemli varlığa sahip olmayı bırakır.
Örgüt içinde "kalan" kişiler harekete geçmek zorundadır. Ve hızlı davranın.
Bir hizmet şirketinin üst düzey bir yöneticisinin dediği gibi: "Yöneticiler, verdiğimiz ismin (yöneticiler) düşünmekle değil, yapmakla ilgisi olduğunu unutmamalıdır." Ve bu cümle, küreselleşmenin "Küresel düşün ve yerel hareket et" deyiminin genişleyip yerleşmesinden bu yana dünya çapında yaygınlaştı.
Şirket dünyasında metropolde yerleşen insanlar, iştiraklerde ne olacağına karar verecek olanlar; ve yan kuruluşlardan sorumlu olanlar özellikle uygulamaya odaklanmak zorunda kalacaklardı.
Bu nedenle, farklı Latin Amerika ülkelerindeki organizasyon ve iş dünyasında, yöneticilerin ve yöneticilerin - ve franchise sahipleri gibi bazı girişimcilerin - olabilecek önemi şaşırtmaları bizim için şaşırtıcı değildir. Kendinizi tanımak ve başkalarını tanımak için zaman ayırın.
Öz farkındalık, en azından günlük olarak karşılaştıkları sorunların ışığında, onlar için pek alakalı görünmüyor.
Bununla birlikte, Duygusal Zekanın önemini ve bunun "hem kendi hem de başkalarının duygularını bilme, yönlendirme ve kontrol etme yeteneği" olarak tanımlandığını dikkate alırsak (Daniel Goleman - "Duygusal Zeka"; Bantam Books - 1995), bilginin - hem bizim hem de çevremizde başkalarıyla olanların - hayati öneme sahip olduğu ortaya çıkar. Şimdi, "profesyonel" uzmanlığın gerekli olmasına rağmen yeterli olmadığı açıktır ve hatta açıktır. Meslekler örgütsel dünyada zirveye ulaştı ve o andan itibaren mezunları zirveye taşıyacak "diğer" faktörler olacaktı.
İlk pratik beceri olarak öz farkındalık, etrafımızda neler olup bittiğini düşünmemizi sağlar.
Birey ve çalıştığı organizasyon arasındaki etkileşimi anlamaya çalışırken, bazı uzmanlar şirketin organizasyonel katılımcılarının tam gelişimine izin vermemesi gerektiğini öne sürüyorlar (Chris Argyris; 1961). Ve daha sonra Eric Gaynor Butterfield ile ortak yazar olarak İspanyolca olarak düzenlenen Dr. Donald W. Cole'un İngilizce orijinal çalışması ("Professional Suicide or Organational Murder; The Organization Development Institute International, Latin America - 2003) ne kadar önemli olduğunu gösteriyor. şirketlerin günlük faaliyetlerinde mevcut olan çoklu sinyale dikkat etmektir. Profesyoneller, “bilişsel ipuçları” olarak adlandırabileceğimiz şeye dikkat etme eğilimindedir, ancak maalesef onlar için yeterli değildir.
Şirket bir satış hedefi belirlemeye karar verdiğinde, bunun kesin bir sinyal olduğu, yüzde yüz ölçülebilir olduğu ve paradoksal olarak objektif gibi görünen, söz konusu "hedefe" ulaşmaktan sorumlu son kişi olarak her şeyi "alıcının" eline bıraktığı görülüyor. Ancak gerçekte, ölçülebilir bir hedefe ulaşma sorumluluğu göründüğü kadar net değildir; Hedefin alıcısına bir hedef atamak ve onu başarmaktan sorumlu tutmak her zaman çok açık ve spesifik değildir. Öncelikle satış hedefine satış yönetimi tarafından her zaman kendisini işe almadığı personel ile ulaşılması gerekir; personelinin seçim sürecine birçok psikolog katılmıştır.
Pek çok durumda, diğer departmanlardan gelen satış personelinin transferlerini aldı.
Aynı şekilde pazarlanacak ürün ve hizmetlerin reklamı da genellikle pazarlama yönetiminin elindedir ve bu durumda firmanın yaptığı reklamlar satış müdürünün direktiflerine uymaz. Ürünlerin ve hizmetlerin ve bunların teslimatının nasıl yapılandırıldığından bahsetmeye gerek yok; verimliliği de satış müdürünün elindedir.
Bu nedenle, bir X satış hacmine ulaşması gerektiğini tespit ederek "net" görünen yönetimin hedefi, gerçekte ille de böyle değildir.
Satış hedefi olarak tamamen "rasyonel" görünen bir şeyin mutlaka olması gerekmez.
Bununla birlikte, onu kuran şirketin yönetimi, satış hedefinin yönetici tarafından kabul edilmesinin yöneticinin çalışması için neye ihtiyaç duyduğunu netleştirdiğine ikna olmuştur; ancak bölgedeki günlük faaliyetlerin geliştirilmesinde satış müdürü, olması gerektiği gibi "satışlar üzerinde gerekli kontrole sahip olmadığını" kısa sürede öğrenmeye başlar.
Bu bilişsel olmayan ipuçlarını izlemek, satış müdürünün yönetiminin başarısının yanı sıra olası - ya da değil - pozisyondan çıkarılmasını belirleyebilir. Bu nedenle, tepeden belirlenen satış hedefleri göründüğü kadar nesnel değildir ve yöneticinin bir uyarı görevi görecek hangi sinyallerin (diğerlerinin yanı sıra duygusal) mevcut olduğunu belirleyebilmesi önemlidir.
İnsanlar arasında yaptığımız diyaloglar ve konuşmalarda da benzer bir şey oluyor. Çoğu zaman, "söylediklerimizin" diğer kişi için açık olduğunu düşünürüz ve açıklamamızın yanıltıcı olabileceğinin tam olarak farkında değiliz. Hasta olan 5 yaşındaki torunum Bennie (Benjamin von Keisenberg) annesi tarafından doktora götürüldü. Doktor tarafından - genel grip benzeri bir hastalık durumunda olan boğaz ağrısı ile ilgisi olan - doğal olarak gömleğini çıkarması ve muayene edilmesi gerektiği anlamına gelen incelemesinden sonra, doktor incelemeyi sonlandırdı ve belirtti: "Tamamdır; giyinmeyi bitirebilirsiniz ”.
Anne için - ve tabii ki doktor için de - mesaj yeterince açıktı; Bennie'nin giyinmesine yardım etmesi gerekiyordu. Ama doktora "Olduğu gibi: Boğazım hala ağrıyor" diye yanıtlarken Bennie'ye de "aynı şey olmuyordu" gibi görünüyor. Kurumsal dünyada bilişsel ve net görünen birçok mesaj vardır; ama bu her zaman çok net değil. Sohbetlerdeki işlevsiz sonuçlara ilişkin bir başka açık örnek, yoğun bir sisin ortasında emir veren Norveç savaş gemisinde olanlarla ilgili olarak daha önce gördüğümüz durumla ilgilidir - Giriş Atölyesi - "öteki" nin sapacağını, sonunda "öteki" nin bir deniz fenerinden sorumlu olduğu için sapmayacağına şaşıracağını söyledi.
Örgütlerdeki insanlar, yaptıklarımızın bir sonucu olarak "neler olduğunun" tam olarak farkında değiller. İş dünyasında öğrenme süreçlerinin kolay olmamasının sebeplerinden biri de budur.
Bilgi aktarım biçiminin, görevin yerine getirilmesiyle çok ilgisi vardır. Milyonlarca yıldır farklı türler - ve aralarında insan türleri - nasıl gösterildiklerinin bir sonucu olarak öğrenildi ve öğrenmeye devam ediyor. Ve mutlaka kelimelerle değil.
Bunun için ilginç bir gerçeği paylaşmak istiyoruz. Bir adada izole edilmiş bir maymun - aslında bir maymundu - yanında kum ve diğer elementler taşıyan yiyeceklerini yerdi. Bir gün yemeğini adayı çevreleyen suda yıkayabileceğini öğrendi ve bundan sonra artık kum veya başka elementler içermeyen yiyeceklerini yıkamaya devam etti. Bu ilginç ve önemli bir öğrenme oldu ama bizi en çok şaşırtan şey, başka bir adada bulunan ve adadan adaya hareket edemedikleri için maymunla doğrudan temas kurmayan maymunların çok erken başlamasıydı. yemeğinizi yemeden önce yıkamanın ve temizlemenin avantajlarını görmek için.
Son yıllarda insanlar öğrenmeyi, kelimelerle öğretimin ayrıcalıklı olduğu eğitim sistemi, okulları, kolejleri, enstitüleri ve üniversiteleri ile ilişkilendirmektedir. Belki de başka seçeneklerin de bizim için mevcut olduğunu unutmamalıyız. Şimdi örnek, yukarıda tarif edilen maymunda olduğu gibi başka bir hayvan türüyle değil, hayvandan başka tamamen başka türlerle ilgili olmak zorunda. Daha spesifik olarak bitki sistemine ait ağaçlar.
Görünüşe göre insanlar kendilerini konuşmalara ve bilişsel diyaloglara yönlendirdikçe, bazen kendilerini farklı sinyallerle gösteren diğer etkili aktarım biçimlerine gittikçe daha az önem veriyorlar. Eric Gaynor Butterfield, Eylül 1995 tarihli "Arjantin Finans Yöneticileri Enstitüsü" nün yayınında ilginç bir vakayı vurgulamaktadır: "Etkili bir aktarımın önemini göstermek (ve bunun önemini dramatize etmek) amacıyla, Yakın zamanda bir araştırmacı tarafından gerçekleştirilen bir deneyden bahsediyoruz (Yeni Paradigmalar, Kültür ve Öznellik:
Dora Fried Schnitman, Paidós - 1994), katılımcıların insan olmadığı ve yine de verimli bir bilgi aktarım sistemine sahip oldukları. " "Sadist" bilim adamları tarafından gerçekleştirilen bu deneyde, davranışını incelemek için bir ağaçtan tüm yapraklar çıkarıldı. Ağacın reaksiyonu öngörülebilirdi: Mümkün olduğunca çabuk çıkarılan yaprakları değiştirmek için daha yoğun bir şekilde özsuyu toplamaya başladı. Ayrıca onu parazitlere karşı koruyan bir madde salgıladı. Ağaç, bir parazit tarafından saldırıya uğradığını çok iyi anlamıştı, ancak aslında "insan paraziti" tarafından saldırıya uğradığında bir böcek olduğuna inandığını biliyordu. Ancak en ilginç ve açıklayıcı şey, aynı türe ait komşu ağaçların, saldırıya uğrayan ağaçla aynı antiparazitik maddeyi salgılamaya başlamasıdır!"İnsanlar, neler olduğuna dair farkındalığımızın kalitesi hakkında bir kereden fazla yeniden düşünmek zorunda kalacak ve muhtemelen bunu harekete geçmeden çok önce yapacak. Ayrıca başımıza gelen bir şeyin veya üzerinde hareket ettiğimiz bir şeyin ötekinin sonuçlarını da düşünmeliyiz.
Hangi sinyalleri ilettiğimizi ve bunu nasıl yaptığımız, sözlü iletişimin ayrıcalıklı hale getirilmesinin bir sonucu olarak büyük ölçüde arka plana itildi. Güney Afrika'daki zürafalar genellikle bir ağacın küçük, genç yaprak sürgünleriyle beslenirler; ve aşağıdaki yöndeki ağaçların - bir sinyal ve iletim ortamı olarak çalışan rüzgarın aynı yönünü hesaba katarak - zürafayı uyarmak için cazip olmayan bir öz oluşturmaya başladığını öğrenmek ilginçtir. senin hareketin.
Öz farkındalığın duyguların tespitine yönelik olması gerektiğini hatırlamalıyız çünkü bunlar doğanın yarattığı en etkili dildir. Ve sinyallerin şunlarla ilgisi var:
1. kendimizle ilgili bilgiler;
2. diğer kişiler hakkında bilgi;
3. belirli durumlar hakkında bilgi.
Örgütsel liderler, yöneticiler ve yöneticiler öfke, korku, mutluluk ve nihai depresif durumları hakkında bilgi edinmenin ne kadar farkındadır? Aralarındaki ayrım bizi sırasıyla bir kavgaya, kaçmaya, uzlaşmaya veya kendimizi izole etmeye götürebileceğinden, bunu öğrenmek önemlidir.
Ayrıca, (duygusal) bilgiyi nasıl “doldurduğumuzu” da hesaba katmalıyız, çünkü görüntüyü nasıl kaydettiğimizin bir sonucu olarak eylemlerimizden kaç tanesinin motorize edilmesi gerektiğini görselleştirmek önemlidir.
"Duygusal Zeka ve Örgütsel Gelişim" Çalıştayı'nda kendimiz hakkında bir şeyler öğrenebileceğimiz bir yol keşfettik. Organizasyonel Gelişim Mesleği, "johari pencere" adı altında bilinenlerle ilişkilendirilmiştir. "Johari penceresi", Joe Luft ve Harry Ingham'ın geliştirdiği bir gelişmedir ve aralarında iletişimde mevcut olan zorluklar konusunda kendilerini uyaracak bir konumda olması gereken yöneticiler, yöneticiler ve organizasyon ve işletme yöneticileri için çok yararlı olabilir. insanlar. Şirketler içindeki etkileşimler günlük ve sıktır ve aynı zamanda birçoğunun aynı aidiyet grubu içinde kalırken "diğer yabancılar" ile de var olma özelliğine sahiptir.Luft ve Ingham, kendisinin ve başkalarının farkında olma olasılığının sadece dörtte biri, yani% 25 civarında olduğunu öne sürüyor.
İki ana değişkenin olduğu bir model içinde kendimizi konumlandıracağız: a. Kendim; ve B. Diğerleri. Öte yandan, a. ve b. Bilinip bilinmemelerine bağlı olarak (ben ve başkaları tarafından) herkese açık veya özel olabilirler. İlk alan, iki yazarın “açık benlik” ile ilgili olan özgür etkinlik dediği şeydir. Burada kişi hem "kendini tanır" hem de "başkaları tarafından bilinir." Başka bir alan, sahip olduğumuz ve bildiğimiz, ancak başkalarından sakladığımız duygulardan, motivasyonlardan ve tercihlerden oluşur. Kişi duygularını bilir ama gerisi onları görmezden gelir ve bu kadrana verilen isim "maske" dir.Görevleri mezhepleriyle birlikte çok net bir şekilde tanımlama eğiliminde olan kuruluşların, örgütsel katılımcıları uyguladıkları işlevin maskesini benimsemeye yönlendiriyor olabileceğini söyleyebiliriz. Burada - ve özellikle ilişkinin başlangıcında - yakın yönlerin gizli olması yaygındır.
Onları tanıyorum ama onları diğerinden gizli tutuyorum. Pek çok insan - erkek - günlük olarak yaşadıkları ilişki sırasında meydana gelen belirli yönlere işaret etmek yerine "karımdan nefret ediyorum" türünde açıklamalar yapabilir.
Çoğu grup toplantısında ve röportajında her iki tarafın da “en az önemli olan” ve toplantının asıl amacı ile neyin daha az ilişkisi olduğu hakkında konuşmak için çok zaman harcadığı bilinmektedir. Hatta bazı toplantıların, altta yatan konu tartışılmadan sonlandırılması bile yaygındır. Kendimizi bilmediğimiz ancak başkaları tarafından tanındığımız, “kör alan” dediğimiz üçüncü bir kadran var.
Bu alanda sahip olduğumuz ancak farkında olmadığımız düşünceler, motivasyonlar, tutumlar ve tercihler vardır; ancak diğer insanlar onları eylemlerimiz ve sözlerimizle açığa çıkardığımız için tanır. Otoriter insanlar her zaman böyle tanınmazlar, ancak "personele özerklik verilemeyeceğine ikna olmuş" kişiler olarak tanımlanabilir ve oldukça otoriter tarzdaki günlük eylemlerinde, onların rahatsızlığını bile görmezler. astları. Bu dördüncü alanda faaliyet göstermek, gözleri bağlı yürümeye benzer olduğu için son derece risklidir. Son olarak, dördüncü bir alan, taraflar arasında henüz araştırılmamış, bilinçdışında saklanan ve hem bizim hem de grubun bilmediğini söyleyebiliriz."Bilinmeyen benlik" ile ilgisi olan alan olarak adlandırılır. Bu dördüncü pencerenin tam olarak ne içerdiğinin bilinmediği yaygındır, ancak bildiğimiz şey onun varlığıdır.
Lucio Anneo Seneca, 2000 yılı aşkın bir süre önce, "Başkalarının ahlaksızlıklarını her zaman gözlerimizin önünde, bizimkiler de arkamızda tuttuğumuzu" belirtti.
Bu nedenle hem şirket yöneticisi hem de işveren, harekete geçmeden önce bu beceriyi geliştirmeyi öğrenmelidir. Öz farkındalığı kısıtlı terimlerle tanımlamanın bir yolu, bir duyguyu veya duyguyu gerçekleşirken tanıma becerisiyle ilgilidir. Ve en geniş anlamıyla öz farkındalık şu beceridir:
1. Bir duygu-duyguyu meydana gelirken tanıyın.
2. Zihnimizde meydana gelen düşünceler (yargılar, arzular, değerlendirmeler) konusunda uyarın (farkında olun), özellikle de deneyimlediğimiz duygu ile bağlantılıysa.
3. İlk duygu ile ilgili düşüncelerden kaynaklanan bir veya daha fazla duygu veya duyguyu tanıyın.
Ek olarak ve kişiliğimiz açısından, Öz farkındalık, içimizdeki -gözlem ve yansıtma yoluyla- güçlü ve zayıf yönleri tanımayı içerir. Bu tanıma kendi başına bir güç işaretidir. 'La Fuerza del Cariño' filminde bir karakter diğerine şöyle der: 'En büyük gücü zayıflıklarını mükemmel bir şekilde bilmektir'. Ve bu psikolojik gerçeği tanımlamak için mükemmel bir söz: Kendini tanıma bir güçtür.
Bununla birlikte, öz farkındalık, ilk bakışta göründüğü kadar basit ve doğrudan bir işlev değildir ve hatta duygularımız açısından daha azdır. Kızgın olduğumu söylersem, belki öyleyim ama yanılıyor da olabilirim veya bu bilgi çok eksik. Aslında korkmuş, kıskanç veya her ikisi birden olabilirsiniz.
Bize (vücutta) neler olduğu ve ne hissettiğimiz (zihnimizde) hakkında tam bir farkındalığı nasıl elde ederiz?
Bu soruya, Duygusal Zeka'nın ilk adımı olan öz farkındalık ilkesi yanıtlanır, çünkü yalnızca duyuşsal bilgi algısal sisteme girdiğinde ortaya çıkar. Ve arzularımızın, duygularımızın, tutumlarımızın, kişilik özelliklerimizin ve davranışlarımızın duygusal evrenimizi oluşturduğunu unutmayalım.
Örneğin, sinirliliğimizi kontrol etmek için, hangisinin tetikleyici etken (ler) olduğunun ve böylesine güçlü bir duygunun ortaya çıktığı sürecin ne olduğunun farkında olmalıyız; ancak o zaman onu yatıştırmayı ve doğru kullanmayı öğrenebiliriz. Cesaretimizin kırılmasını önlemek ve kendimizi motive etmek için, ruh halimizi etkilemesine neden olan bazı gerçeklere veya olumsuz ifadelere izin verdiğimizin farkında olmalıyız.
Başkalarının kendilerine yardım etmesine yardımcı olmak için, ilişkideki duygusal katılımımızın farkında olmalıyız.
Öz farkındalığın tamamen yokluğu aleksitimidir, bu da 'kişinin duygularını dile getirememe' anlamına gelir. Bunun nedeni, bu bozukluğa sahip bireylerin vücut izlenimlerinin ötesine geçememesidir. Örneğin, sevdikleri biri öldüğünde ne hissettikleri sorulduğunda, 'midede bir rahatsızlık' cevabını verdiler.
Öz farkındalık terimi, kendimizi olabildiğince tanımak ve anlamak için gösterdiğimiz sabırlı ve sürekli çabayı ifade etse de, kimliğimizin kısımlarını ve gözlemleyemediğimiz davranışlarımızı bize yansıtan diğer insanları dinleme yeteneğini içerir (örneğin savunma mekanizmaları).
- Baş Kalp ile Nasıl Bütünleşir? "
"Eylemlerinin ardındaki duyguları anlamayan kişi kendini gerçekten anlamaz"; Dr. David Visctott
Duygu ve bilinç birlikte çalışarak uygun hareket tarzlarını ayırt etmemize yardımcı olabilir. Duygusal zeka için duygu, gözlem ve mantığı bütünleştirmek gerçekten anahtardır. Duygularımız, olayların ilk değerlendirmesini yapar. Olayları, refahımızı nasıl etkiledikleri açısından değerlendirirler. Böylece bilinçli bir düşünceye sahip olmadan otomatik olarak üzgün, korkmuş veya mutlu hissedebiliriz.
Bir duyguya sahip olduğumuzda, onu ve hangi bağlamda ortaya çıktığını gözlemlemeli ve düşünmeli ve bizi neye yönlendirdiğine, yön değiştirmeye ya da onu dönüştürmeye çalışmasına, ne yapacağına karar vermeliyiz.
Duygusal bir durumun farkındalığı ve gözlemi çok yardımcıdır: Duygular âlemine bilgi sağlamak, gözlemcinin kuantum fizik düzeyi üzerindeki etkisine benzer bir etki yaratır ve gözlemlenen şeyi değiştirir.
Duygusal Zekamız, varlığımızdaki birçok sesin bütünleşmesini ima eder: hem duygusal hem de rasyonel ses, hem içten üretilen hem de dışarıdan edinilen sesler. Kim olduğumuza dair duygumuzu oluşturan ve bize sağlıklı yaşam için en iyi rehberi sağlayan bu bütünleşmedir.
Çünkü Duygusal Zekanın amacı, duygularımızı bilinçli olarak yönetmemizdir, böylece onlar bizi yönetmesinler. Duygularımıza verilen tepkilerin bizi kendimizden uzaklaştırabileceğini unutmayın.
Son olarak, Öz farkındalık da Empati ile yakından bağlantılıdır, çünkü kendimizi nesnel olarak veya 'diğer insanların ayakkabılarından' görmeyi başardığımızda, tutumumuzun başkalarını nasıl etkilediğini ve çoğu bilinçsiz duygusal akışın etkisizliğini veya yararsızlığını anlarız ve Bu, dönüşüm için gerekli bir adımdır, çünkü bunun farkına varmazsak bize hizmet etmeyen veya zarar vermeyen şeyi değiştirmemiz zor olacaktır.
Bir kurban gibi hissetme olgusu, çoğu kez, bir saldırıya ya da başka bir insanın sorgulamasına anında - entelektüel ve duygusal - cevap verememekten kaynaklanır.
Öz farkındalık, o sırada yeterince cevap veremediğimizi (veya istediğimiz gibi) kavramamıza izin verir ve sonraki tekilliklere (ruminasyon), o kişi veya insanlarla durumla doğru bir şekilde yüzleşmek ve aynı zamanda güçlü duyguları önlemek için daha fazla rasyonellik verecektir. öfke, nefret, suçluluk veya korku.
Öz Farkındalığın Aşamaları
Öz farkındalık, 'varoluşu' ya da 'yokluğu' ifade eden bir isim değildir, iki konumu olan bir düğme gibi değildir: 'açık' veya 'kapalı'. Öz farkındalık bir süreçtir ve bu nedenle dereceleri veya seviyeleri vardır.
Bu anlamda, Öz farkındalığın 4 olası aşaması olduğunu inceleyebiliriz; ilki, mümkün olan en yüksek Öz-farkındalık seviyesini göreceğiz ve sonuncusu, en düşük düzeydir, ancak kendi içinde ihmal edilemez değildir. Bu seviyenin bir insanda var olup olmadığı konusunda çok önemli bir fark yarattığı gerçeğini düşünelim.
İlk aşama, fiziksel sinyallerin erken algılanması veya zihinde ortaya çıkan öznel düşüncelerin türü sayesinde istenmeyen veya uygunsuz bir duygunun ortaya çıkmasının engellenmesinden oluşur.
İkinci aşamada, eğer güçlü bir duygu zaten tetiklenmişse (örneğin öfke), yönetici farkındalık yoluyla yoğunluğunu hafifletmeye çalışmalı ve uygun olduğunda özür dileyebilecek kişilerarası tanıma eklemelidir. neden olunan olası hasarlar için bir onarım ile birlikte ve düzeltilmelidir.
Aşama 3'te, olayın zaten tetiklenmiş olması ve yoğunluğunun denetlenememesi koşuluyla, uzman, özür dilemeye neden olabilecek kişilerarası tanıma ekleyerek (içsel) kaydı gerçekleştirmeye ve süresini sınırlamaya yönlendirilmelidir. doğru olduğunda ve olası hasar durumunda bir onarım eşliğinde.
Dördüncü aşamaya giren yönetici, ne yoğunluğu ne de süreyi sınırlayamadığı bir durumla karşı karşıya kalır, bu nedenle kişi içi kayıt ve kişilerarası tanımayı gerçekleştirir; bu, doğru olduğunda özür dileyebilir ve bir onarımdan önce onarımla birlikte olabilir. olası hasar neden oldu.
Daniel Goleman bize öz farkındalık hakkında ne söylüyor?
Kendi kendini gözlemleme, tutkulu veya çalkantılı duyguların bile farkına varılmasına izin verir.
En azından, deneyimin hafif bir tersine dönmesi, 'meta' olan paralel bir bilinç akışı olarak tezahür eder: ana akıntının yukarısında veya yanında asılı, içine dalmak ve kaybolmaktansa neler olduğunun farkında. aynısı. Örneğin, birine karşı ölümcül bir öfke hissetmek ile kendini yansıtıcı düşünceyi geliştirmek arasındaki fark budur: Kişi öfkeliyken bile 'Hissettiğim şey öfkedir'. Bilincin sinirsel mekaniği açısından, zihinsel aktivitedeki bu ince değişiklik, sözde neo-kortikal devrelerin aktif olarak duyguyu kontrol ettiğine işaret ediyor, bu da biraz kontrol elde etmeye yönelik ilk adım.
Duyguların bu farkındalığı, duygusal özdenetim gibi, başkalarının üzerine inşa edildiği temel duygusal yeterliliktir.
Kısacası, New Hampshire Üniversitesi'nden Peter Salovey ile birlikte teorisini formüle eden John Mayer'in sözleriyle öz farkındalık, 'mizahımızın ve bu mizah hakkındaki fikirlerimizin farkında olmak' anlamına gelir. Duygusal zeka.
Öz farkındalık, tepkiyi veya yargıyı kışkırtmayan daha içsel durumlara bir dikkat olabilir. Duyguların farkında olmak ve onları değiştirmek için hareket etmek arasında mantıksal bir ayrım olsa da Mayer, tüm pratik amaçlar için bu ikisinin genellikle bağlantılı olduğuna inanıyor: Hoş olmayan bir ruh halini tanımak, onu aşma arzusunu hissetmektir. Ancak bu tanıma, duygusal dürtüyle hareket etmemek için gösterdiğimiz çabalardan farklıdır.
- Cinsiyet farklılıkları duyguları nasıl etkiler?
İnsanların duygularını ne kadar yoğun bir şekilde deneyimlediklerini araştıran Illinois Üniversitesi'nden psikolog Edward Diener, kadınların genel olarak olumlu ve olumsuz duyguları erkeklerden daha güçlü deneyimlediğine inanıyor. Ve cinsiyet farklılıkları ne olursa olsun, duygusal yaşam, onları daha çok fark edenler için daha zengin.
Son olarak, yöneticilerin ve profesyonellerin Bohart ve Pennebecker bulgularını dikkate almaları önerilir.
Art Bohart, ustaca bir deneyde, hem çözülmemiş kızgın duyguların ifade edilmesini hem de onlar hakkında düşünmeyi teşvik eden tedavi gören kişilerin, duygularını içinde bulundukları farklı bir durumdakilere göre daha etkili bir şekilde çözdüklerini gösterdi. iki kişiden yalnızca birini ifade veya derinlemesine düşünmeye teşvik etti.
Bu testte, sentez kazanan oldu. Dahası, bedensel olarak hissedilen duyguları kişinin bilincine entegre etmenin ve duyguları kelimelerle sembolize edebilmenin sağlığı iyileştirdiğine dair artan kanıtlar vardır. Pennebaker, kişinin duygularını sembolize etmenin ve organize etmenin önemini takdire şayan bir gösterisinde, travmatik veya üzücü olayların duygusal deneyimi hakkında her seferinde yirmi dakika olmak üzere dört kez yazmanın sağlık ve refah.
Duygusal günlükler yazmak, insanların deneyimlerini anlamalarına yardımcı olur. Deneyimlerini daha tutarlı hale getiren bir anlatı anlatımı veya hikaye geliştirirler.
"Profesyonel İntihar veya Örgütsel Morder" adlı kitapta (daha önce alıntılanmıştır), insanların tasarladıkları ve farkında oldukları şeyin, davranış tarzlarını güçlü bir şekilde etkilediğine işaret edilmektedir. Yöneticiler, kendi güçlü ve zayıf yanlarının yanı sıra kuruluşlarının ve ürünlerinin ve hizmetlerinin güçlü, zayıf yönleri ve fırsatlarının farkında olmadıkları ölçüde, rakiplerine karşı savunmasız hale gelebilirler.
Amerika Birleşik Devletleri'ndeki şirketlerin yöneticileri, yöneticileri ve yöneticileri, çeşitli metodolojiler (Johari penceresi - Duyarlılık Eğitimi) aracılığıyla kendilerini nasıl tanıyacaklarını öğrenmeye 50 yıldan fazla bir süredir maruz kalmaktadır. Davranış bilimleri içerisinde bu önemli bileşende uzmanlaşmış ve özellikle kurumsal dünya ile bağlantılı uzun yıllara dayanan kuruluşlar vardır. Aynı durum, şirket yöneticilerinin ve girişimcilerin çoğunluğunun bu önemli katkılardan büyük ölçüde habersiz olduğu Amerika Birleşik Devletleri'nin güneyindeki ülkelerde gerçekleşmez.
Öz farkındalık, şirket yöneticilerinin ve girişimcilerin, "kendileri" ve özel çalışma biçimleri ile ilgili sahip oldukları herhangi bir "programın" artık verimli olmadığını, yani gelecekte sürdürülmesinin sona erdiğini görmelerini sağlar.
Bill Gates, tüm personelinin önünde her yıllık akşam yemeğinde "Microsoft Corp.'un başarısızlığına sadece iki veya üç yıl kaldığını hatırlatmak isterim." Latin Amerika'daki girişimcilerimizin farklı bir anlayışa sahip olması üzücü. Algılama konusunda öz farkındalık ve ayrıca kendi duygularımızın bilgisiyle öğreniriz.
Öz farkındalık eksikliğinin bir göstergesi olarak, Dr. Carl Frost'un bulgusundan bahsedebiliriz. Daniel Goleman, (daha önce alıntı yapılan) çalışmasında, İsveç'te bir danışmanlık işi yürüten organizasyonlarda katılımcı programların uygulanmasında ana kurucu babalardan biri olan Dr. Carl Frost'tan, önde gelen şirketlerinden birinde bahsetmektedir.: Volvo. Daha sonra Goleman'ın Dr. Carl Frost'un bu özel çalışmasından bahsettiği metni tekrarlayacağız.
“(Volvo'daki) yöneticiler tatillerini uzatmaktan çok memnun ve hatta mutlu görünmelerine rağmen, Frost, Volvo çalışanlarının görmezden geldiği yüzeysel verileri ortaya çıkarmak için sorular sorma ihtiyacı hissetti. Sonuç olarak, şirket otomotiv pazarı için küresel yarışı kaybediyordu: üretim maliyetleri dünyadaki tüm büyük otomobil üreticilerinin maliyetlerini aştı; Japonların bir otomobil monte etmeleri iki kat daha uzun sürdü ve yurtdışındaki satışlar son yıllarda% 50 oranında azaldı.
Şirket krizdeydi; onların geleceği (ve işçilerininki) tehlikede. Yine de Frost'a göre herkes bir sorun yokmuş gibi davrandı. Hiç kimse çıktıkları tatiller ile şirketin endişe verici geleceği arasında herhangi bir ilişki görmemiş gibiydi.
Bu kaygısız tutum, iletişimde rahatsız edici bir başarısızlığın işaretiydi; Volvo çalışanlarının durumları ile şirketin kaderi arasındaki herhangi bir bağlantıyı görmezden gelmelerine izin verdi. Frost, bu kopukluğun şirketin daha rekabetçi hale gelmesine yardımcı olma konusunda fazla sorumluluk almadıkları anlamına geldiğini söylüyor. " “Bu gizli anlaşmalara karşı aşılama, iç iletişiminde daha dürüst ve açık bir organizasyon oluşturmaktan ibarettir. Bu, ne kadar endişeli olursa olsun, gerçeğin takdir edildiği ve bir konunun tüm yönlerini dinlemeye özen gösteren bir atmosfer gerektirir. Ancak böyle bir tartışma, ancak insanlar cezalandırma, intikam veya alay etme korkusu olmadan fikirlerini ifade etmekte özgür hissederlerse mümkündür. "
Sonuna bir soruyla yaklaşmak istiyorum:
Örgütlerin, iş adamlarının, sendika liderlerinin ve siyasi liderlerin üst düzey yöneticileri, insanların cezalandırma, intikam veya alay etme korkusu olmadan fikirlerini ifade etmekte özgür hissettikleri bir ortam yaratabilirler mi?
Gelecekte bu soruyu cevaplayabileceğimiz kalitenin Latin Amerika'nın ekonomik ve sosyal kalkınmasıyla çok ilgisi olmalıdır. Ve kabul edilebilir bir yanıtın olmaması bizi "bugün olduğumuz yerde olmaya" mahkum etmelidir.
