İstihbarat Yönetimi, kelimenin tam anlamıyla "akıllı yönetim" olarak tercüme edebileceğimiz ve en iyi sonucu elde etmek için bilgi analizine ve "bilgi yönetimine" dayalı bir organizasyonu veya bir sorunu yönetme yolunu ifade eden bir terimdir.
Bir metodoloji kullanmasına rağmen belirli bir metodoloji değildir ve bilgisayar araçlarını kullanmasına rağmen bir bilgisayar uygulaması değildir. Zeka Yönetiminin, yönetim modelinde bir "yaklaşım" olduğunu söyleyebiliriz:
· Temel İş (iş modeli),
En İyi Uygulamalar (en iyi uygulamalar),
· temel değişkenler ve prosedürler,
· bilgilerin
ve süreçlerin sistematikleştirilmesi gibi yönetimin belirli önemli yönlerine "odaklanır" karar verme.
Tüm bunlarla birlikte amaç, kuruluşun veya uygulandığı yönetim alanlarının kurumsal performansının optimize edilmesini sağlayan bir yönetim modelini sistematik hale getirmektir.
Fue a partir de 1989 cuando Howard Dresner de Gartner Group popularizó el concepto de Business Intelligence, como un paraguas bajo el cual tenían cabida una serie de conceptos y métodos a implementar en las organizaciones orientados a lograr una toma de decisiones más eficientes soportadas sobre una aplicación informática tipo DSS. Desde entonces a nuestros días, han sido numerosas las acepciones que bajo el término “Intelligence” han aparecido, si bien con el propósito de identificar una u otra solución en particular bien fuera metodológica o informática: Business Intelligence, Customer Intelligence Management System, Intelligence Competitive, Corporate Intelligence, Market Intelligence, Strategic Intelligence, etc.
İstihbarat Yönetimi dediğimiz gibi kurumsal düzeyde yönetimden yüksek performans elde etmeyi amaçlayan, yönetimin önemli olan farklı yönlerine odaklanan bir yönetim modelinin sistematik hale getirildiği bir yönetim yaklaşımıdır.
Temel İş
Her şeyden önce, “ana işi” (iş modelini) çok iyi bilmek, yani işin nasıl üretildiğini bilmek gerekiyor.
Temelde iki kavramdır:
Ne satıyoruz ve bizden ne alıyorlar (aynı olmalı)
nasıl satıyoruz
Bu iki kavramı parçalara ayırmak, müşterilerimizin neden bizden satın aldığını derinlemesine anlamamızı sağlayacak ve bu nedenle bu konudaki teklifimizi derinleştirebiliriz. Bir anekdot olarak, bir danışman olarak uzun kariyerim boyunca, şirketlerden sorumlu olanlara, müşterilerimizin bizden ne satın aldıklarını sorduğumu birçok kez belirteceğim. Neden bizden satın alıyorlar? Ve birçok durumda kendileri için bile tatmin edici olmayan bir cevap veremediler.
En iyi uygulamalar
Odaklanılması gereken ikinci nokta, hem şirketin hem de sektörün " en iyi uygulamaları " dır. Bunları hem şirketten hem de dışarıdan belgelerde, prosedürlerde ve insanlarda bulabiliriz. Onlardan nasıl yararlanılacağına dair somut bir örnek görelim.
Benim işim genellikle bir iş metodolojisi geliştirmektir. Bunu yapmak için satış ekibinden en iyi uygulamaları çıkarmaya çalışıyorumGenel olarak, biri daha metodik, diğeri daha "sanatçı" olan iki çok iyi satış elemanı, az çok satış yapan dört satış elemanı ve alan ve müşterilere hizmet. Şirket, ürün ve hizmetini nasıl satması gerektiğine dair bilgiye sahip, ancak bu bilgi nerede? Satıcıların kafasında. Tüm satış ekibinden argümanları, itirazları çürütmenin yolunu, anlaşmaları kapatmayı, hangilerinin daha verimli olduğunu değerlendirebilmeli ve herkesi aynı satış teknikleriyle eğitebilmeliyiz. Sonuç, şirketin en iyi ticari uygulamalarını kullandığımız gerçeği sayesinde performansında daha homojen ve verimli bir satış ekibine sahip olacağız.
Anahtar Değişkenler ve Prosedürler
Üçüncü odak noktası, nihayetinde gerçekten önemli olanı tercüme edebileceğimiz temel değişkenler ve prosedürlerdir.
Çoğu zaman çok fazla şeyi önemli olarak adlandırırız, bu da gerçekten önemli olana dikkat etmeyi çok zorlaştırır. Hammadde olarak yılda yaklaşık altı bin ton alüminyum folyo tüketen bir firma örneği vereceğim. Sipariş siparişleri, tedarik tarihinden iki ay önce verildi ve fiyat, siparişin verildiği gün Londra Metal Borsası (LME) tarafından artı üretici tarafından birim başına hazırlanan sabit bir fiyat belirlendi. Sonuç olarak, çok iyi bir nihai fiyatı aldı ve rakiplerinden daha iyi. Ancak şirket, metal fiyatının işlerinde kilit bir değişken olduğunu ve buna daha fazla dikkat ederek satın alma fiyatını daha da iyileştirebileceklerini anladı.
LME'deki metal fiyatlarını neredeyse gerçek zamanlı olarak sağlayan bir çevrimiçi hizmet sözleşmesi yapıldı; vadeli işlem piyasalarının işleyişi hakkında rapor; Verilecek sipariş emirlerini çeşitli tekliflere göre değerlendirmek için Excel'de küçük bir simülatör geliştirilmiş ve önümüzdeki aylarda öngörülebilir tüketici talebini tahmin eden bir model oluşturulmuştur. Tüm bunlarla satın alma yöneticisi, satın alma siparişlerini ay boyunca en iyi fiyattan kapatabilmek için gerekli tüm bilgilere sahipti. Şirket, bu hammaddede alım fiyatını yaklaşık% 6 oranında artırmayı başardı.
Bilginin Sistematikleştirilmesi
Düşündüğümüz dördüncü odak, bilginin sistematik hale getirilmesidir. Tüm şirketlerin bilgisayar sistemleri ve verileri var, çok fazla veri. Aslında çoğu zaman zaman yetersizliğinden dolayı bilgisayardan çıkabilecek tüm listelere bakamadığımızı hissediyoruz. Ve yine de bilmek istediğimiz şeyi bilemeyeceğimizi veya aşırı pahalı olduğunu hissediyoruz. Bir gerçeğin ampirik ifadesi olan veriye sahibiz, ancak bu verinin açıklaması ve anlaşılması olan bilgiden yoksunuz.
Bunun nedeni BT uygulamasına, ERP'ye, CRM'ye, BI'ya vb. Odaklanmış olmamızdır. uygulanacak yönetim modeline koymak yerine. Uygulamayı parametrelendirmekten bahsediyoruz ve müşterileri, ürünleri, fiyatları vb. Tanıtıyoruz. bununla sipariş verebilir, fatura kesebilir vb. ve elimizde veriler var.
Ancak bu veriler, satışların nasıl elde edildiğini veya bir ürünün neden diğerinden daha fazla sattığını açıklamıyor. Bu nedenle, dahil edilen aracın yalnızca karşılık gelen "parametreleştirme" değil, geliştirdiğimiz ve işi anlamamızı sağlayan yönetim modeli de gereklidir.
Ne demek istediğimizi açıklamak için, inşaat sektöründe CRM'ye sahip bir şirketin durumunu ve satış temsilcilerinin bu uygulamadaki tüm prosedürleri kaydettiklerini sunacağız. Nihayetinde, ondan elde ettikleri fayda bir gündemden biraz daha fazlasıydı. Randevular, teklifler vb. İle ilgili birçok veriye sahiptiler. ancak bir operasyonun nasıl kapandığını anlamak mümkün değildi. Olası bir işin bulunduğu andan kapanışına kadar yönetimin geçtiği farklı aşamaları belirleyen ve her aşamada reklamın hangi hedeflere ulaşması gerektiğini belirleyen bir ticari metodoloji tanımladık. Metodoloji, satış görevlisinin bir operasyonu nasıl üstleneceği konusunda net bir "kılavuz" sahibi olmasını ve satışın hangi aşamasında olduklarını her zaman bilmesini sağladı.Ticari Direktör, her durumda kesin talimatlar verebilmesi için olası her operasyonun tam olarak bulunduğu durum hakkında bilgilendirildi. Lokalize işler ile sunulan teklifler ile kapatılan teklifler arasındaki ilişkinin bilinmesi mümkün olmuş ve faaliyetlerin artması, sunulan tekliflerin artması ve kapatılmasındaki verimlilik sayesinde satışlar artmıştır.
Karar verme süreci
Geçen odak karar verme sürecidir veya kararların nasıl edilir yapılmış. Hepimiz, kararların, gerekenden daha sık olarak, bilgilerin titiz bir analizine veya bizi en uygun karara götüren bir sürece göre verilmediğini biliyoruz. Kararlarımızı, biriktirdiğimiz çok fazla deneyimle desteklenen özel algımıza dayandırmaya alışkınız ve aslında, aldığımız kararların çoğu iyidir. Ama daha iyi bir karar verebilir miydi? Sonucu elde ettiğinden daha iyi olan biri? Muhtemelen evet.
Bu konuda çok anlamlı olan ve sıklıkla ortaya çıkan bir durum, şirketlerin yeni bir ürün üretmeye karar verme şeklidir. Birçoğu, Ar-Ge departmanlarına ve / veya kendisine tahsis edilmiş teknik ofislere sahip olmasına rağmen, yeni ürünlerin geliştirilmesi için açık bir prosedürden yoksundur. Son olarak, karar daha çok yöneticinin fikrine, ticari departmanın algısına, bazı önde gelen müşterilerin görüşüne veya aşağı yukarı herkes arasında bir fikir birliğine bağlıdır. Ve bu şekilde bir karar vermek, belirli bir başarı yüzdesine ulaşmak anlamına gelir. Bu, seramik sektöründe yeni ürünlerin üretilmesi için bir prosedürün uygulandığı bir firmada şu şekilde özetleyebileceğimiz durumdu:
· Birincisi, pazar ihtiyaçlarına ve yaşam döngüleri içinde düşüşte olan ürünlere dayalı olarak yeni ürünlere yönelik ihtiyaçların belirlenmesi (bu değişkenler izlendi);
· İki, yeni ürünün içermesi gereken nitelikleri tanımlayın (araçlar, formatlar, dokular ve renkler, maliyet ve satış fiyatları, vb.);
· Üç, olası her model için en az üç teklif geliştirin;
· Dördüncüsü, teklifleri istenen ürünün tanımına göre değerlendiren bir ürün komitesine göre filtreleyin;
· Beş, ürün komitesinden gelen değişiklikleri içeren ürün tekliflerinin yeniden tasarlanması;
· Altı, yeni ürün tekliflerinin ticari başarısının değerlendirilmesi (hedef pazar, rekabetin rakip ürünleri, fiyat seviyeleri, ürünün benzer bir portföydeki ürüne göre olası davranışı, satış tahmini vb.);
· Farklı nitelikleri ve ticari yönleri değerlendiren özel bir anket ile müşterilerle yedi ürün testi;
· Sekiz; ürün komitesi tarafından son onay.
Hangi yeni ürünlerin dahil edileceğine karar verildikten sonra, lansmanını planlamak pazarlama ve satış departmanına kalmıştır. Şirket, bu prosedür ile yeni ürün geliştirme süreçlerinde elde ettiği başarıyı üç katına çıkardı .
Yukarıdakilerden, İstihbarat Yönetimi perspektifinden bir yönetim modeli geliştirmenin bize daha verimli bir yönetim sağlayacağını ve dolayısıyla daha iyi sonuçlar elde edebileceğini kolayca öngörebiliriz. Herhangi bir değişiklikte olduğu gibi, onu uygulamak kolay değildir, ancak şirket bu kriterler altında çalışmaya alıştıktan sonra, kurumsal performans performansı önemli ölçüde arttığı için rekabet gücünde bir iyileşme ortaya çıkar.
