özet
Hedeflerin Kalitesi, planların gerçekleştirilmesi için birincil faktördür.
Strateji, nesnel ifadeyi esasen temel çalışma nesnesi olan Satışlar üzerinde yoğunlaştırarak bu sorunun çözümünü ele alır. Örgütün peşinde olduğu diğerlerinin tümü bu hedeflere tabi olmalıdır.
Strateji, hedeflerde Kaliteyi temel ama derin bir saflaştırma sürecine tabi tutarak başarır. Stratejiler bu sürece "ateş altındaki hedefler" adını verir.
gelişme
Ticari kuruluşlar, piyasadaki eylemlerine rehberlik edecek özenle hazırlanmış planların başarısızlığı (veya tüm amaç ve amaçlar için önemli olmayan "kısmi başarı") ile sık sık karşılaşmaktadır.
Bu kuruluşlar, planlama süreçlerine büyük çaba ve özen gösterir. Bunu yapmak için ayrıntılı tekniklere ve yetenekli profesyonellere yönelirler. Hata paylarını azaltmak için finansal kaynaklara ve önemli miktarda zamana yatırım yaparlar.
Ancak bu planların tatmin edici bir şekilde yerine getirilmediği durumlar istatistiksel olarak başarılardan daha yüksektir.
Bu fenomenin açıklaması tekniğin sorgulanmasından geçmez. İş dünyasında planlama tekniklerinin çok geliştiğini, birçok durumda onları eleştiriye karşı dayanıklı kılan karmaşıklık dereceleri kazandıklarını kabul etmeliyiz.
Şu anda, çoğu yüksek öğretim merkezi, bu tekniklerde tamamen yetkin ve bunları geliştirmek için gerekli becerilere sahip profesyonel kaynakları yetiştirmek için büyük özen göstermektedir.
Sorunun aslında Kavramsal bir kaynağı var:
Her Plan, iki temelde farklı aşamadan oluşur: plan geliştirme aşaması ve plan yürütme aşaması. İlk aşama Düşünceye dayanır ve ikinci aşama Eylemde mükemmelleştirilir.
Planların etkisiz olduğu durumların çoğu, ikinci aşamadaki başarısızlıklarla açıklanmaktadır: Eylem, Planın uygulanması. Bir Plan geliştirmek, onu yürütmekten çok daha kolaydır.
Tüm ticari faaliyetler için Ana Plan Satış Planıdır. Satış, her İşletmenin temel karakterini açıklar. Bir İşletmedeki planların geri kalanı, satış menfaatlerine mutlak açıklıkla tabi kılınmalıdır. Satış Planı başarısız olursa, diğerleri başarılı olabilir ve bu durumda bile genel bir başarısızlığa başvurmalıyız.
Pazardaki Satış dinamikleri, büyük bir kısmı organizasyon için tamamen kontrol edilemeyen çok büyük bir değişkenler kümesinin varlığına bağlıdır. Ve tabloyu tamamlamak için, bu kontrol edilemeyen değişkenlerin çoğu tam olarak rakiplerin kontrolü altındadır ve aslında planlarını üstün kılmak ve rakip planı rayından çıkarmak için kasıtlı olarak uğraşmaktadırlar.
Zamanla ilgili tüm planlar ontolojik bir problemle karşı karşıyadır. Zaman içindeki durumları tam olarak tahmin etmek için tasarlanmışlardır, şeylerin "geleceğini" tahmin etmeye ve "hesaplamaya" çalışan insan kavramlarıdır. Ve doğası gereği geleceğe bağlı olan belirsizliğe karşı koyma arzusu riskleri azaltsa da, aynı anda herhangi bir planın en büyük zayıflığını yaratır. Planın dikkate aldığı zaman aralığı ne kadar uzun olursa, temellerinin zayıflığı o kadar büyük ve başarısız olma olasılığı da o kadar büyük olacaktır.
Bu faktörlerin kavramsal doğası, konuya diğer motor kavramların canlılığına başvurarak yaklaşıldığını garanti eder, aynı derecede basit ve aynı nedenle, tıpkı güçlü:
İnsanın bir plan yapmakla onu yürütmek arasındaki ayrımı aşmak için geliştirdiği düzenli bilginin tek yapısı stratejidir.
Çok net bir anlayış gerektiren bir gerçek, Stratejinin sadece bir plan OLMADIĞINI kabul etmektir. Strateji, uygulama dinamiklerine uyguladığı aynı kuvvetle planın detaylandırılmasında çalışır. Strateji, Düşünme ve Eylem çabalarını bir araya getirir ve ikincisinin dinamikleriyle öncekinden daha uzun süre etkileşime girer.
Etimolojik olarak Strateji kelimesi, "genel" anlamına gelen Yunanca "stratejiler" kelimesinden gelir. Hem iş dünyasında hem de uygulanabileceği başka herhangi bir yerde, Strateji, “stratejilerin rolü”, “genelin rolü” dışında bir şey ifade etmemelidir.
Bir General sadece Planın hazırlanmasından sorumlu değildir, asıl sorumluluğu Eylemi Yönetmektir.
Bu "sorumluluklar" konusu, düşünme ve eylem arasındaki boşluğu azaltmaya kendi yolunda katkıda bulunur, çünkü bunu uygulamaya koyma sorumluluğuna sahip olan tarafın düşünmeye yönelik tamamen farklı bir yönelim vardır. Planı yapmaktan sorumlu olanlar, planı uygulama sorumluluğundan uzaklaştığında çok farklı bir hikaye ortaya çıkıyor.
Strateji kavramı, her iki faaliyetin de stratejilerin sorumluluğu olmasını gerektirir.
Strateji, İşletme yönetiminin temel unsurudur ve ikincisi temelde Üretim ve Satış işlevlerini içerdiğinden (satılamayacak hiçbir şeyin üretilmediği varsayıldığı için ilki ikinciye koşullandırılmıştır), strateji Temel, esas, temel, Satış Stratejisidir.
Satış Stratejisi, organizasyonda var olan diğer görevleri yönetmelidir.
Strateji, doğası gereği, kişinin çıkarlarının, rakibin stratejisi olan karşıt Strateji tarafından temsil edilen çıkarlara üstün gelmesini sağlamaya çalışır. Rekabet, bir Çatışmayı temsil eder ve Strateji, çatışmayı kişinin kendi çıkarları lehine çözmeye çalışır. Ancak bu şekilde kendini nitelendiriyor. Strateji için “göreli” kriter yoktur, özü “kısmi başarıları” veya “kısmi başarısızlıkları” paylaşmaz. Çatışma lehine veya aleyhine çözülür.
Sonuçların bu kadar yakından değerlendirilmesine mutlaka tabi olmadığından ve bu nedenle uygun koruma mekanizmalarına sahip olmadığından, Plan ile temel bir farklılık budur. Strateji için Eylem, Düşüncede oluşturulan öncülleri garanti etmeli ve Eylem yoluyla Sonucu garanti edebilecek mantıkla geliştirilmelidir.
Bunu başarmak için, Strateji Hedefler açıklamasında Kalite talep eder. Nihayetinde, Hedeflerin kalitesi, bir Planın gerçekleştirilmesi için en iyi garantidir. Hedeflerin Kalitesi Planın Kalitesini tanımlar ve aslında başarılı bir Stratejiyi tanımlar.
Hedefleri “birinci kalitede” oldukları noktaya kadar rafine etmeden hiçbir Strateji Düşünceden Eyleme geçmemelidir.
Bu hedeflerin "arındırılması" süreci aynı zamanda pratikte bağlantı mekanizması veya Yansıma ile Eylem arasındaki ana köprüdür. Bu geçişte hedeflerin mümkün olan en yüksek saflığa ulaşana kadar "ateş altına" tutulması gerekir.
İlginç bir şekilde, hedefleri "ateş altına" yerleştirme mekaniği dramatik bir şekilde basittir, temel soruları kullanır, temel mantıklarından dolayı önyargıya çok az eğilimli olanlar.
Önerilen hedeflerin cevaplaması gereken temel sorular şunlardır: Ne, Neden? Ne kadar? Ne zaman? Nerede? Kime? Kime? Nasıl?
Hedeflerde kaliteye ulaşmak için bu soruların gücünü biraz görelim:
- Ne satmak istiyoruz? Bu sorunun cevabı göründüğünden daha zor. Ticari kuruluşlar (çoğu durumda kendi büyüklükleri nedeniyle), artık tam olarak ne satmak istediklerini belirleyemezler. Satış işleminin tam da sürecinin belirli bir mal veya hizmetin değişimiyle açıklandığı (veya mükemmelleştirildiği) doğru olsa da, birçok ticari kuruluş bunu müşteriye "katma değer" satarak başarmaya çalışır. imge, kavram, ihtiyaç vb. Bunların tümü kesinlikle meşru ve muhtemelen etkilidir, ancak çoğu zaman belirsiz ve net değildir. Belirli bir ürünü satmak, ürünün imajından, satın alma ihtiyacından veya bu ürünün yerine getirdiği işlevi yerine getirmekle aynı şey değildir.Muhtemelen geçmişte birçok pazarlama profesörünün kullandığı örnek çok yararlıdır: "Matkap üreten bir şirket matkap satmaz, delik satar." Peki, delik satıyorsak ve matkaplar yapmıyorsak, bu Stratejide açık olmalıdır. Coca Cola sadece meşhur soda değil de "yaşam kıvılcımı" satıyorsa, bu Strateji için bir satış hedefi olarak açık olmalıdır.
- Bunu neden satmak istiyoruz? İşletmenizde bu soruyu cevaplamak için nazik okuyucuyu deneyin ve organizasyonel hedeflerinizin kalitesine ve etkili bir plana sahip olma olasılığına hesaplanamaz bir iyilik yapacaksınız. Bu meşru bir sorudur ve cevap açık olmalıdır. Neden diyorlar? bilgenin en sevdiği sorudur. Aslında, Stratejide de böyledir, çünkü sonuçları elde etmek için dahil edilmesi gereken tüm çabaları fazlasıyla haklı göstermenin bir yolu olan güçlü bir mantığa sahip olmanıza izin verir.
- Ne kadar satmak istiyoruz? Bu soru, hedefin rasyonelleştirilmesine izin vermelidir. Planların etkinliğini zayıflatan tipik unsurlardan bir diğeridir. Ne kadar istediğimiz, ne kadar yapabildiğimiz ve bazı durumlarda ne kadar satmamız gerektiği arasında çok büyük farklar olabilir. İstediğiniz ile yapabileceğiniz şeyler arasındaki mantık ne kadar yakınsa Plan o kadar etkili olacaktır. Ve etkililik aynı zamanda Stratejinin bir TALEBİDİR çünkü temel bir stratejik ilke amaçlar ve araçlar arasında bir denge gerektirir.
Çoğu zaman "Ne kadar", egemen ile general arasındaki, üst yönetim ile stratejiler arasındaki sertliğin bir nedenidir, çünkü hiçbir beklentinin sınırları yoktur.
- Ne zaman satmak istiyoruz? Bu soruya verilecek uygun cevap, işletmeyi Fırsat ile ilişkilendirir. Var olan tek fırsat, kaçırılan fırsattır ve fırsatın kesin bir anı vardır. Kesin andan önce ve sonra, muhtemelen hiçbir şey yoktur.
- Nereye satmak istiyoruz? Bu soruyu doğru şekilde yanıtlamak, kuruluşun Stratejik Kaynaklarının kullanımını optimize edecek ve bunların performansı, planın etkinliğini büyük ölçüde koşullandıracaktır.
- Kime satmak istiyoruz? Bu, satmak istediğimizi tespit etmek kadar zor. Cevap, Strateji için temel bir koşullanma oluşturmaktadır. Ve bu durumda, sorunun basit olduğunu ve basit, net, somut bir cevabı hak ettiğini tekrar kabul etmeye değer.
Paradoks, tam olarak bu yaklaşımların basitliğinden ortaya çıkar, çünkü iş organizasyonlarının daha karmaşık hale geldiği tam olarak içlerinde vardır.
- Kime karşı satmak istiyoruz? Strateji, bu sorunun cevabını asla ihmal etmez, çünkü rakip buna dahil olur, muhtemelen tüm piyasa değişkenleri arasında kendi hedeflerine ulaşılmasını engellemek için belirlenen tek aracıdır. Birçok ticari kuruluş, kriterlerini abartma eğilimindedir ve şeylerin geleceğinin öncülüne sahip olduklarını anlamak ister. Pek çok durumda, sadece piyasadaki aksilikler, bu oyunun sadece "ne yapmak istediğimiz" ile ilgili olmadığını, aynı zamanda "ne yapmamıza izin verdikleriyle" ilgili olduğunu anlamamıza yardımcı oluyor.
- Nasıl satmak istiyoruz? Bu son soru, düşünme ve eylem arasındaki son bağlantıdır. Cevabınız esasen Stratejiden ödün veriyor. Pek çok kişi, bu yanıtın aslında Strateji'yi başlattığını iddia eder, ancak gerçekte, önceki sorular hedeflerde kaliteye ulaşmak için işbirliği yapmışsa, ki bu elbette Stratejinin temel çıkarlarından biridir.
Bu soruları yanıtlamanın basit alıştırması, bir İşletmenin hedeflerine bağlı olan nazik okuyucular için anlamlı olabilir. İlgili cevaplar herhangi bir zorluk yaratmadıysa, o zaman iyi odaklanmış bir işdesiniz demektir. Öte yandan, buna rağmen, organizasyonlarının planlarındaki etkisizliği fark ederlerse, çözümlerin sorundan daha basit olduğunu anlarlarsa, zaten stratejik olarak odaklanmış ve yürüyen organizasyonların% 10'unun kıtında yer alırlar. dar mükemmellik yolu, hoş zorlukların sona ermediği bir yol.
Bu koşullarda daha fazla genişletmenin zor olduğu düşünüldüğünde, söylenenlerin hepsinden ötürü, okuyucuların geri kalanıyla bu belgenin başlığının uygunluğu üzerine meditasyon yapmaya devam ediyorum. Kesinlikle planların etkisiz olmasını önlemenin yolları vardır ve bu nedenle bu gerçek katlanılmaz görünmelidir.
