BÖLÜM I: Sürece göre Yönetimi tanıtmak için Teorik Referans Çerçevesi.
Bu bölüm, Süreç Yaklaşımını, uygulamasının önemini ve araştırmayı destekleyen diğer kavramları kavramsallaştırmayı amaçlamaktadır.
Süreç yaklaşımının organizasyonlarda uygulanması için farklı yazarlar tarafından tasarlanan bir dizi metodoloji gösterilmekte ve organizasyonlarda Süreç Yaklaşımı ve Yönetiminin analizi ve uygulaması için çok yararlı olan bazı araçlar sergilenmektedir.
1.1. SİSTEM TEORİSİNİN KAVRAMLARI.
Süreç Yaklaşımını neyin oluşturduğuna dair net bir anlayışa ulaşmak için, Sistem Teorisinde kullanılan bazı kavramların kısa bir referansı sunulacaktır, çünkü bu yaklaşım bu yaklaşımın teorik temelini oluşturur ve üç temel önermede gösterilir:
- Sistemler, sistemlerin içinde mevcuttur Sistemler açıktır ve diğer sistemler olan çevreleriyle sonsuz değişim süreciyle karakterize edilirler. Mübadele kesildiğinde sistem parçalanır.Bir sistemin işlevleri yapısına bağlıdır.
Bu nedenle, bir sistem, kuruluşa fayda sağlamayan, ancak diğerlerinden bağımsız olarak temel işlevler gerektiren (Ek 1'e bakınız) çeşitli faaliyetlerdir. Bir bütün olarak daha büyük ve daha iyi sonuçlar elde etmek için entegrasyonları gereklidir, çünkü hepsi ortak bir hedefe dayalıdır.
Sistemlerin en alakalı özelliklerinden biri, şüphesiz onu oluşturur, bibliyografyada Sinerji dediği şeydir. Bu, bütünün, parçaların toplamından daha fazlası olduğu anlamına gelir; Kuruluşun dilinde şu anlama gelir; Bir organizasyonun farklı alanları işbirliği ve etkileşimde bulundukça, her birinin tek başına hareket etmesine kıyasla daha üretken hale gelirler.
Daha sonra, bu özelliği dikkate alarak sistemin (Örgüt'ün) daha fazla veya daha az performansının elde edilmesi, onu oluşturan unsurların karşılıklı ilişkilerinin "nasıl" olduğuna dayanacaktır.
Bir organizasyonu oluşturan farklı unsurlar arasında daha iyi ilişkiler ve işbirliği sağlamak için, yöneticilerinin onu bir sistem olarak algılaması önemlidir; Aşağıda, bir organizasyonun algılanabileceği iki bakış açısı bulunmaktadır.
Dikey Görüş.
Geary A. Rummler ve Alan P. Brache'ye göre ana sorunlardan biri, "İşin Ne, Neden ve Nasıl karıştırılmaması gerektiği…" ve "… gerçekleştiğinde, organizasyonun resmi organizasyon değil yönetilir ”ve bu, bir işletmenin Dikey Vizyonunun genel olarak temsil ettiği şeydir.
Her departman üst yönetim tarafından belirlenen hedeflere ulaşmaya odaklandığından, şirketi bir trend olarak kavramanın işlevsel yolunda, şirketin farklı fonksiyonel alanları arasında bir “ayrım” olması çok yaygındır.
Edebiyat bu "ayrılıkları" Silo kültürü olarak adlandırır. Her bölüm, kendisine karşılık gelen faaliyetlerin içinde kalarak diğer alanların dışında kalan bir tür kale oluşturur. Bu ortamda, bölümler arası iletişim çok zor hale gelir, organizasyonun parçalarının "ayrılmasını" teşvik eder ve Süreçlerin bütünlüğünü ve performansını tehlikeye atar.
Öyleyse, günümüzün işlevsel organizasyonunun bu eksikliklerin üstesinden gelip ayakta kalmasını sağlamak için "nasıl" yapılır.
Yatay görüş.
Şekil 1.2: Yatay açıdan bir sistem olarak organizasyon. Kaynak: Hernández Lugo, A ve Lemus Viera, H.
Böylece, sistem odaklı işlevsel yöneticiler, kararlarının diğer departmanlar veya işlevler üzerindeki etkisini her zaman önceden belirleyecektir. Yani departmanlarını tüm şirket ile entegre edecekler. Bunun başarılması ya da başarılmaması, Organizasyonun farklı alanları arasındaki ilişkilerin ele alınış biçiminde bulunur ve bu da şirket anlayışına, yönetim tarzına, mekanizmaların nasıl çalıştığına bağlıdır. Bir entegrasyon kültürünün inşası ve geliştirilmesi için çalışıyorum.
Bu yaklaşım (yatay vizyon) Müşterileri, tedarikçileri ve iş akışını içerdiği için önemli avantajlar sağlar, aynı zamanda işlevsel engelleri aşan süreçler aracılığıyla işin "Nasıl" yürütüldüğünü görmemizi sağlar.
Bu, sistemlerin doğru yönetilmesi gereken süreçler aracılığıyla organizasyonların temeli olduğu, yani Süreç ile Yaklaşım ve Yönetimin uygulanmasını ifade ettiği önermesine götürür.
1.2. SÜREÇ İLE YAKLAŞIM VE YÖNETİM
Sürece göre yaklaşım.
Kuzey Amerikalı danışman Stephen Heffernan'a göre, farklı yazarlar bir sürecin ne olduğunu tanımladılar: "Bir süreç, harici veya dahili bir Müşteri için değer üreten bir faaliyetler dizisidir", özellikle olmanın amacını veya nedenini belirtir. bir süreç.
ISO 9000: 2000, “Bir süreç: kaynakları kullanan ve girdi unsurlarının sonuca dönüştürülmesini sağlamak için yönetilen tüm faaliyetler” olarak tanımlanır.
Araştırma sırasında, onu oluşturan unsurları araştırmak için çeşitli süreç kavramlarına başvurulmuş, bunlardan bazıları Ek 2'de gösterilmiş, yazarlar ve kavramların ana unsurları Tablo 1.1'de özetlenmiştir.
Tablo 1.1: Farklı yazarların farklı süreç kavramları arasında karşılaştırma. Kaynak: Yazar tarafından yapılmıştır.
Tablo, açık bir şekilde en yüksek sıklıkta görünen etkinlik ve dönüşüm (sonuçlar) yönleri olarak kavramların çok çeşitli olduğunu göstermektedir. İncelenen kavramlardan en eksiksiz olanı, tanımlanan unsurların% 100'üne sahip olduğu için Nogueira Rivera'ya (2004) aittir.
Sürecin düzgün işlemesi için önemli bir unsur olarak, geri bildirim tanımlanır, çünkü akış boyunca dikkatli ve akıllıca kontrol noktaları yerleştirilerek, işin kalitesini ve etkililiğini artırmak için bilgi elde edilebilir. (Bkz. Ek 3: Süreçlerin özellikleri).
Şu anda kuruluşlar, faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi ve kaynaklarını mümkün olan en yüksek verimlilikle kullanmaları için birinci dereceden bir hedefe sahiptir; bu, doğrudan süreçlerinin uygulanmasının ne kadar etkili olduğuna bağlı olacaktır ve bu da müşterilere sunmalarına olanak sağlayacaktır. beklentilerinizi karşılayan ve ihtiyaçlarınızı karşılayan bir ürün veya hizmet. Bu hedeflerin sonuçlara dönüştürülmesinin yolu, şu eylemlere dayandığından, verimsiz çalışma gösteren zaten geleneksel olan işlevsel sistemin yerini alan bir süreç yaklaşımının organizasyonunda uygulanmasıdır. şirket dikey olarak, parsellere (departmanlara) bölerek aralarındaki karşılıklı ilişkiyi engelleyerek, hem iç hem de dış müşterileri gözden kaçırır.Bu yaklaşım Küba şirketlerinde popülerdir ve sadece Küba'da değil, tüm dünyada, şirketin müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama konusunda gerçekten rehberlik edememesi nedeniyle etkisizliğini göstermiştir.
İspanya Kraliyet Akademisi Sözlüğü'nün (RAE) bazı anlamlarında "odak" kelimesi hakkında dikte ettiği şeyin sonucu olarak, şu şekilde tanımlanır: "Bir konuyu tedavi etme yolu veya görüntü için daha fazla netlik sağlayan optik cihaz ve bir düzlemde yeniden üretilmesi ”; o zaman organizasyonun görüntülendiği mercek olarak anlamak; İçinden akan süreçler ön planda görülecektir; bütünlüklerinin ve optimum performanslarının risk altında olduğu noktaların belirlenmesi. Bu noktalar genellikle şirketin süreçlerinin aktığı farklı fonksiyonel alanlar arasında kurulan ilişkilerden oluşur.
Proses Yaklaşımı birlikte, bu işlemlerin etkileşimlerinin belirlenmesi, aynı zamanda bunların yönetimi, kuruluş içinde bir işlem sisteminin bir uygulamadır. (ISO / FDIS 9001: 2000)
Bir organizasyonda, müşterinin ihtiyaçlarını karşılayan istenen bir sonucu garanti etmek için tanımlanan, birbiriyle ilişkili ve yönetilen süreçler sistemi uygulandığında, süreç temelli bir yaklaşım vardır.
Hernández Lugo, A. ve Lemus Viera, H, (2001) 'e göre süreçler şu şekilde sınıflandırılır:
- Temel veya Anahtarlar: Anahtar süreçler, müşteriye değer katan veya memnuniyetini veya memnuniyetsizliğini doğrudan etkileyen süreçlerdir. Organizasyonun değer zincirini oluştururlar. Anahtar süreçler, müşteriye değer katmasalar da birçok kaynak tüketen süreçler olarak da düşünülebilir. Anahtar süreçler misyona müdahale eder, ancak kuruluşun vizyonuna mutlaka girmez. Yön veya Yönetim: Anahtarın yönetilmesinden ve süreçlerin desteklenmesinden sorumludurlar ve bir kuruluşun vizyonunda yer alırlar. Destek: Müşterinin aldığı hizmete dolaylı olarak değer katan veya değer katmayan, ancak onunla doğrudan temasa geçmeyen ve Temellerin veya Anahtarların iyi performansı için gerekli olan süreçlerdir.
İşte Süreç Yaklaşımının bazı avantajları. (Vialog Group Communications, 2004, Anonim: Müşteriyi tanımak ve onların aklına ulaşmak, CETDIR Authors 'Collective, 2004).
- Kuruluşa müşteriye odaklanma sağlar Büyük radikal değişiklikleri etkilemek için bir araçtır. İlişkileri yönetmeye yardımcı olur Sistem vizyonu verir Daha iyi kararlar alınmasını sağlar Kaynakların etkin kullanımı sayesinde daha düşük maliyetler ve daha kısa zaman döngüleri. Tutarlı iyileştirme ve öngörülebilir sonuçlar Doğru ve öncelikli yaklaşım fırsatları geliştirir Hem operasyonel hem de stratejik yönetim için uygundur İlişkilerin yönetimini teşvik eder ve teslimat sürelerini kısaltmak için bunları zamanında çerçeveler. Faaliyetler ve Bunları müşterinin genel hedefleri ve ihtiyaçları ile ilişkilendirir Hem maliyetleri hem de değeri önemser. Ayırt edici yetkinlikler sağlayan anahtar başarı faktörleri ile ilgili süreçleri belirlemek,bunları müşteriler tarafından algılanan katma değerle ilişkilendirmek.
Ek 4, görevlere odaklanan bir kuruluş ile süreçlere odaklananlar arasındaki temel farklılıkları ortaya koyar ve Süreç Yaklaşımına sahip kuruluşlardaki üstünlüğü kanıtlar.
Bu nedenle, Süreç Yaklaşımı, kaynakların yeterli yönetimini dikkate alarak müşteriyi (dış ve iç) en önemli unsur olarak kabul ederek işletmeye stratejik ve operasyonel kararlar almanın daha etkili bir yolunu sağlar.
Sürece Göre Yönetim
Süreçle Yönetim, tüm süreç boyunca üretim sistemi unsurlarının zaman ve mekanda en rasyonel ve uyumlu niteliksel ve niceliksel birleşimini sağlayan bir dizi önlem, yöntem ve prosedürü garanti etmeyi amaçlayan sistematik faaliyetini oluşturur. yüksek verimlilik, etkinlik ve rekabet gücü ile müşteri gereksinimlerini tam olarak karşılamak için üretim. (Ortega Pérez, M, 2007).
Süreç Yönetimi, tüm organizasyonu süreçlere göre yönetmenin yoludur. Bunlar, bir sonuca ulaşmak için bir GİRİŞ üzerinde katma değer üretmeyi amaçlayan bir dizi faaliyete ve karşılığında Müşterinin gereksinimlerini karşılayan bir ÇIKTI'ya sahiptir. Bu nedenle, kuruluş müşterilerinin ihtiyaçlarının farkındadır ve bunun için işlevler arası yönetimi mümkün kılan birbiriyle ilişkili bir sistem aracılığıyla çalışır.
Süreç Yönetiminin hayata geçirilmesi, uygulanmasına neden olan duruma bağlı olarak oluşturulan farklı çalışma şemalarının oluşturulmasını teşvik etmiştir.
Bu durumlardan bazıları şunlardır:
- Bir süreç tasarlayın (Oluşturun, Çalışın) İyileştirme arayışında yeniden tasarlayın Kesirli Bir Süreç Organize Edin
Her durumda, iyileştirme arayışı öncül olmalıdır. (Bkz. Ek 5: Proseslere Göre Yönetimin Avantajları)
Kısaca Süreç Yönetimi, şirketin temel süreçlerinin yönetimidir. Ancak, etkili süreç yönetimine ulaşmak için önce bir Süreç Yaklaşımına sahip olmanız gerektiğine şüphe yok. Daha sonra süreç yaklaşımı, ulaşılması gereken araçları ve yönetimi oluşturur.
Süreç Yönetiminin kurumda yürütülen tüm faaliyetlere genel bir bakış sağladığını, ürünlerin kalitesini, verimliliğini ve etkililiğini artırmak için müşterilerle alışverişi teşvik ettiği ve ilgili alt süreçler arasında kurulan ilişkileri canlandırdığı söylenebilir. Bu yaklaşım, işlevler arası yönetimi teşvik eder çünkü süreçlerdeki karşılıklı ilişkiler yatay olarak gelişir.
1.3. SÜREÇ YAKLAŞIMININ GİRİŞİ İÇİN METODOLOJİLER, MODELLER VEYA PROSEDÜRLER.
Bir kurumda Proses Yoluyla Yaklaşımın fizibilitesini analiz ederken, bunun uygulanmasına izin veren ve böylece müşteri memnuniyeti derecesini ve kurumun süreçleri arasındaki ilişkilerin iyileştirilmesini artıran bir metodoloji uygulamak gerekir.
Çalışma aracını tanımlamak için bir bibliyografik araştırma gerçekleştirilmiş ve farklı yazarlar ve hem ulusal hem de uluslararası kuruluşlar tarafından tasarlanmış 7 sonuç çalışılmıştır (Bkz. Ek 6).
- Geary R. ve Alan B. (1995). Performansı arttırmak. Organizasyon Şemasında Beyaz Alan Nasıl Yönetilir Vialog Group Communications. (2004). Süreç iyileştirme prosedürü. "Proses Yeniden Oluşturmaya Giriş." Hernández A. ve Lemus H. (2001). Süreç yaklaşımı. Boş zaman endüstrisinde bir Prosedürün hazırlanması ve uygulanması Román ME (2006). Süreç yönetimi. İş pratiğinde uygulanması ve önemi Beltrán J. (2002). Bir Yönetim Sisteminin süreçlere nasıl odaklanacağı, Turizm ve Otelcilik Yüksek Okulu. Mintur. (2001) Süreçlerle Yönetim için Metodoloji Jardines Ochoa, M. (2011). Hastane Yönetimi çerçevesinde Sürece Göre Yaklaşımı tanıtmak için metodoloji.
Aralarında temas noktaları oluşturmak için bulunan tüm araçların genel bir analizi yapıldı. (Bkz. Tablo 1.2)
Tablo 1.2: Süreç yaklaşımının tanıtımı ve iyileştirilmesi için farklı yazarların metodolojileri arasında karşılaştırma. Kaynak: Yazar tarafından yapılmıştır. Görüldüğü gibi:
Analiz edilen farklı yazarlar arasındaki yakınsama kriterleri şunlardır: seçim, çalışılan sürecin karakterizasyonu ve% 100 kabul eden Uygulama Planı. Bu, sürecin doğru seçilmesine, analiz için uygun tekniklerin kullanılmasına ve uygulanmasına verilen önemi gösterir.
Danışılan kaynakların çoğu sürecin analizini ve rezerv alanlarının belirlenmesini% 85,7 ile önemli bulmaktadır.
Yazarlar, iyileştirme hedeflerinin belirlenmesine, izleme ve kontrol planına ve iyileştirmelerin fayda ve maliyetlerinin değerlendirilmesine (kritik konu) fazla önem vermezler. Sürece Göre Yaklaşımı bir şirkete tanıtmak için bir metodoloji, öncelikle aynı kritik konuyu tanımlamalıdır, çünkü bundan sonra sürecin yeniden tasarımı başlar, ayrıca hataları düzeltmek ve bunlardan yararlanmak için bunun izlenmesini ve kontrolünü de hesaba katmalıdır. Süreçteki geri bildirim ve son olarak, maliyet analizi, iyi bir yönetim ile organizasyonun verimliliğini artırmaya katkıda bulunur.
Bu anlamda, yazarlar Rummler & Brache tarafından Process by Process'in tanıtılması prosedürü, soruşturma için bir temel olarak benimsenmiştir. Çalışılan metodolojilerde tanımlanan adımların% 80'ine sahiptir, çok genelleştirilebilir, yani, herhangi bir araştırma nesnesine ayarlanabilir ve birbirleriyle ilişkilerini vurgulayan süreçleri işleme imkanı sunar ve çok fazla değil. içeriğin kendisi.
Rummler & Brache Prosedürü, 1995, iyileştirme rezervlerini tespit etmek için bir araştırmanın uygulanabileceği üç seviyeyi dikkate alarak başlayan sistemik bir anlayış sunar (Bkz. Şekil 1.3), bunlar şunlardır:
- Şirket Seviyesi Süreç Seviyesi Çalışma Seviyesi
(veya ev ödevi)
Şekil 1.3: Üç iyileştirme düzeyi. Kaynak: Rummler & Brache.
Organizasyon veya şirket düzeyinde analiz, süreçlerde ve organizasyonda stratejik iyileştirmeler bulmaya izin verir. Kritik konuyu daha iyi tanımlamaya ve analiz edilecek süreçleri seçmeye ek olarak. Bu bağlamda, R ve B metodolojisi, çalışılanların geri kalanını aşmaktadır.
Organizasyonel seviye, dört dış bileşenle ilgili olarak organizasyonun işlevsel bölümlerini ve yetki alanlarını dikkate alır: toplum, müşteriler, piyasa ve yatırımcılar veya hissedarlar.
Şirket bütünüyle makro bir perspektiften analiz edilir, bu bakış açısı genellikle organizasyonun üst yönetiminin sahip olduğu bir bakış açısıdır, bu nedenle ve bir trend olarak bu seviyedeki kararlar çok sayıda kaynağı taahhüt ettiği için; Bu seviyede iyileştirmeler yapmaktan üst yönetimin sorumlu olması tavsiye edilir.
Süreç seviyesi, sonuçlarla uyumlarını değerlendiren yatay bir analizde, farklı departmanları birbiriyle ilişkilendiren iş süreçlerinin sıralarını dikkate alır.
Süreçler düzeyindeki analiz, temelde süreçlerdeki olası ayrımların veya bölünmelerin belirlenmesine ve dolayısıyla işlevsel alanlar arasındaki ilişkileri iyileştirmeye ve onları örgütsel hedeflere ulaşmaya ikna etmeye izin verir.
Bu düzeyde, süreçlerin kuruluşun işlevsel sınırlarını nasıl aştığı, baştan sona incelediği takdir edilmektedir. Çalışma, organizasyon düzeyinden daha titiz bir ayrıntı düzeyine sahiptir.
İşlem düzeyinde işletim değişkenlerini doğru bir şekilde yönetmek için, öncelikle aşağıdakilerin sağlanması gerekir:
- Süreçler müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde tasarlanır, süreçler etkin ve verimli çalışır Süreçlerin amaç ve göstergeleri müşterilerin ve organizasyonun ihtiyaçlarına cevap verir.
Görev düzeyinde analiz, süreçlerde operasyonel iyileştirmelere olanak tanır. Bir sürecin incelenebileceği en ayrıntılı düzeydir ve genellikle daha büyük süreçlerin parçası olan alt süreçleri analiz eder. İyileştirilecek görevleri yerine getirmekten sorumlu kişilerin bu analize katılması tavsiye edilir.
Şekil 1.4, yukarıda bahsedilen üç iyileştirme seviyesinde hesaba katılması gereken 9 değişkeni gösteren Rummler & Brache matrisini göstermektedir.
Hedefler ve Önlemler Tasarım ve Geliştirme Yönetimi
| Örgütsel Olgusal Hedefler ve Önlemler | Organizasyon Tasarımı ve Geliştirme | Organizasyon yönetimi |
| Süreç gerçeklerinin hedefleri ve ölçüleri | Proses Tasarımı ve Geliştirme | Süreç yönetimi |
| Faaliyet gerçeklerinin hedefleri ve önlemleri | Faaliyetin Tasarımı ve Geliştirilmesi | Aktivite Yönetimi |
Organizasyon seviyesi
Süreç seviyesi
Aktivite düzeyi
Şekil 1.4: Rummler & Brache matrisi: Kaynak: Rummler & Brache.
Farklı iyileştirme düzeyleri ve her birinde analiz edilecek değişkenler bilindikten sonra, yazarlar tarafından "Organizasyon şemasındaki beyaz alan nasıl yönetilir" kitabının Proses Yoluyla Yaklaşımına giriş prosedürünün aşamalarının sırası gösterilir. Rummler & Brache, araştırmanın geliştirilmesinde temel alınacak, her aşamada çalışılan iyileştirme düzeyine bağlı olarak farklı yorumlara sahip olduğu dikkate alınarak.
- Müşteri memnuniyeti için proses gereksinimlerinin uygun çıktı sonuçları ile uyumsuzluğunu tespit etmek Üretilecek iyileştirmelerin yönünü bilmek Müşterinin ihtiyaç duyduğu çıktı parametrelerini oluşturmak.
- Çıktı sonuçları açısından sürecin etkililiğini ve verimliliğini engelleyen yönleri belirleyin Bu yönlerin ortaya çıkış nedenlerini analiz edin.
1.5. Kısmi Sonuçlar
Bu bölümde ifade edilen kriterlere göre şu sonuca varılabilir:
- Üretken bir kurumu yatay bir bakış açısıyla bir sistem olarak analiz etmek, sürekli Ürün-Müşteri değişiminde çalışacağı ve kuruluşun sorunları çözme yeteneğini artıracağı için hem müşteri hem de kurumun kendisi için olumlu sonuçlara yol açacaktır. Şirket personeli, öncelikle alanların entegrasyonuna ve süreçleri iyileştirerek verimlilik artışına sahip olacak, bu nedenle süreç yoluyla yönetimi tanıtma ihtiyacı olacaktır.Farklılar arasındaki entegrasyonu artırmayı amaçlayan iş araçlarının ve yöntemlerinin dahil edilmesi. Bir varlığın alanları, günümüzde yeni kurumsal ortamlarda verimli iş yönetimi sağlamak için önemli bir unsurdur.Elektronik Endüstrisi Şirketinin Televizyon ve Monitörleri UEB'sinde, bir süreç yaklaşımı ile çalışmıyoruz, bu nedenle, bugün performansını tehdit eden birçok soruna bir çözüm olarak Sürece Göre Yönetimin getirilmesi tavsiye edilir..
Rummler & Brache metodolojisi, Elektronik Endüstrisi Şirketi Televizyon ve Monitörleri UEB'sinde Süreç Yönetimini tanıtmak için bir prosedürün tasarımı için temel olarak seçilmiştir, çünkü bu, üzerinde çalışılan ve uyarlananların en eksiksizlerinden biridir. soruşturma konusu için daha iyi; Bu anlamda, metodoloji, süreçlerin birbirleriyle ilişkilerini vurgulayarak ve içeriğin kendisine çok fazla değinmeyerek işleme imkanı sunar.
Orijinal dosyayı indirin
