Bu makalenin amacı, faaliyet temelli maliyetlendirmenin teorik çerçevesini, temel kavramları ve öncülleri inceleyerek ve avantajlarını ve sınırlamalarını belirleyerek sentezleyen ve sistematik hale getiren bir analiz sunmaktır, böylece bu yöntemin olanaklarını belirlemeye olanak tanır. otel işine girişinden dolayı.
Ortaya çıkan şey, maliyetlerin belirlenmesinin, uluslararası ekonomiye uygun şekilde yerleştirilmesi için optimum verimlilik düzeylerinin araştırılmasından sorumlu olan işletme yönetimi alanında giderek artan bir rekabet avantajı haline gelmesinden kaynaklanmaktadır. Küba gibi bir ülke için bu husus, sosyoekonomik kalkınması için gerekli kaynakları üretmenin aciliyeti dikkate alındığında özellikle önemlidir.
Bu makalenin konusu olarak ifade edilen soru şudur: Aktivite bazlı maliyetlendirme kullanımının bir otel şirketinde muhasebe bilgi sistemi kullanıcılarına sağlayabileceği faydalar nelerdir? Bu endişeyle bağlantılı olarak, araştırmanın bu bölümünün ana fikri, faaliyete dayalı maliyetlemenin sunduğu çeşitli sınırlamalar nedeniyle karmaşık ve çelişkili bir fenomen olduğu, ancak muhasebe sistemini düzene koymak için yararlı olabilecek birçok unsur sunduğu yönündedir. Maliyet yönetimini optimize etmek isteyen otel şirketlerinin oranı.
Bu makalenin izlediği organizasyon mantıksaldan tarihe doğru ilerliyor, önce araştırmanın kavramsal yönlerini yerleştiriyor, maliyetlerin stratejik yönetimine göre yerini vurguluyor ve ardından incelenen nesnenin öncüllerine giriyor. Bu, avantajlarını ve dezavantajlarını belirlememizi sağlar.
Açıklayıcı bir şekilde, burada bu araştırmanın yazarının varsayımlarını oluşturmak önemlidir ; ilki, bu çalışmanın, maliyetlendirme yönteminin yalnızca faaliyet tabanlı maliyetlendirme ile değil, kendisinin de bir parçası olduğunun farkına varmakla başlamasıdır. bir dizi mevcut maliyetlendirme yöntemi. Bunların Amat Oriol ve Soldevila Pilar'a göre ürünlere atfedilen maliyetler kısmına göre sınıflandırılması şu şekildedir:
- Kısmi Maliyet Sistemleri: doğrudan maliyet sistemi, gelişen doğrudan maliyetler, değişken maliyetler, gelişen değişken maliyetler dahil. Öte yandan, en iyi bilinen Tam Maliyet Sistemleri vardır: Bölümlere göre maliyet sistemleri ve faaliyete dayalı Maliyet sistemleri.
Ancak, muhasebe literatürünün faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemine verdiği önem nedeniyle, bu araştırma bu konuya odaklanmaktadır. İkinci varsayım, bir ürün veya hizmeti elde etmek için kullanılan malzeme, insan ve mali kaynakların parasal ifadesi olarak daha genel üretim maliyeti anlayışının terk edilmediği ve bitmiş üretimin satışı ile geri kazanılması gerektiğidir. ve / veya hizmet sunumundan elde edilen gelir için.
ABC Maliyetlerinin Temel Kavramsal Yönleri
Konuya aşina olmayan okuyucu için, faaliyet tabanlı maliyetleme teriminin İngilizce karşılığı olan ve konuya ilişkin literatürde ABC olarak sadeleştirme yoluyla tanımlanan Aktivite Temelli Maliyetleme teriminden geldiğini açıklığa kavuşturmak yerinde olacaktır.
Temelde ABC bu aktivite, kaynakların tüketimini veya insani, teknik ve finansal faktörleri gerektiren ardışık faaliyetlerin bir sonucu olarak elde edilen ürün veya hizmetlerle ilişkilidir. Bundan, bir şirket tarafından karşılanan maliyetlerin, belirli faaliyetlerin gerçekleştirilmesinin bir sonucu olduğunu ve bunun da şirket tarafından satılan ürün veya hizmetlerin elde edilmesinin bir sonucu olduğunu izler.
Şekil 1.1 ABC Felsefesi. (Kaynak: kendi kendine yaptı)
ABC uygulamasının amacı daha kesin bilgi elde etmek veya maliyetlerin daha doğru bir şekilde tahsis edilmesi değildir.
ABC yöntemi ile geleneksel yöntem arasındaki temel fark, birincisinin maliyetleri faaliyetler açısından değerlendirirken, geleneksel yöntem onları işlevler açısından değerlendirmesidir. Bu fark, üst düzeylerin ihtiyaç duyduğu bilgi türünden kaynaklanmaktadır. ABC, tam olarak, faaliyetlere (Aktivite Bazlı Yönetim - ABM) dayalı olarak yönetim tarafından yapılan bir gereksinimden kaynaklanmaktadır.
Bu yönetim yaklaşımı içinde önemli olan, mevcut kaynakların doğru şekilde kullanılmasına karar vermek için faaliyetleri kontrol etmek ve analiz etmektir. Maliyeti belirlendikten sonra, faaliyeti değiştirip değiştirmemeye, üçüncü şahıslarla sözleşme yapıp yapmamaya veya ortadan kaldırmaya karar vermek mümkün olacaktır.
İyileştirmeye yönelik belirli beklentilerimiz olan faaliyetleri değiştirmeliyiz. Bir faaliyeti, operasyonel yapısına bağlı olarak (görev veya hizmette daha yüksek derecede uzmanlaşma ile daha düşük sabit maliyetler) bize bizimkinden çok daha düşük bir faaliyet maliyeti veya bundan çok daha yüksek bir memnuniyet seviyesi veren üçüncü bir tarafa yönlendirmemiz gerekecek. bizim. Düşünmemiz gereken son adım, bence aktivitenin ortadan kaldırılması olmalı. Böyle bir değerlendirme için, söz konusu faaliyet düşündüğümüz ürün veya hizmete herhangi bir değer katmamalıdır.
ABC felsefesi, faaliyetin maliyetlerin ortaya çıkmasını belirleyen neden olduğu ve ürün veya hizmetlerin faaliyetleri tükettiği ilkesine dayanmaktadır. Bir faaliyet, maliyet oluşturan ve kuruluşun katma değerini artırmak için bir çıktı elde etmeyi amaçlayan görevler dizisi olarak tanımlanabilir.
Faaliyetler, bir fonksiyonun amaç ve hedeflerine ulaşmak için gerekli eylemler veya eylemler dizisidir. Faaliyetle, «bunlara ilişkin maliyetlerin mümkün olan en doğrudan şekilde belirlenebileceği ve aynı zamanda tüketimin ürüne aktarılmasını mümkün kılan bir maliyet oluşturucu bulmaya izin verecek şekilde oluşturulan görevler setini anlıyoruz. bu faaliyet, mümkün olduğu ölçüde yapar.
Faaliyetler genellikle çeşitli kriterlere göre sınıflandırılır:
- Dahil oldukları şirketin işlevlerine göre (araştırma ve geliştirme, lojistik, üretim, pazarlama, idare ve yönetim).
- Şirketin ürettiği veya pazarladığı ürün veya hizmetlerle olan ilişkilerine göre: Bu anlamda ana faaliyetler (ürün veya hizmetlerle doğrudan ilgili) ve yardımcı faaliyetler (ana faaliyetleri destekler) vardır.
Faaliyetleri tanımlamak için, önceden bir teşhisin yanı sıra şirket, özellikleri ve uygulanan süreçler hakkında derin bir bilgi sahibi olmak gerekir. Birçok faaliyetin seçilmesi, maliyetlendirme sürecini karmaşıklaştırabilir ve daha pahalı hale getirebilir. Aksine, az sayıda faaliyet seçilirse, analiz olanakları azalır. Bu nedenle, sistemin düzgün işleyişini sağlamak için optimal aktivite sayısı seçilmelidir.
Faaliyetleri görevlerden ayırmak önemlidir. Prensip olarak, bir faaliyet bir dizi görevden oluşur ve maliyet sistemini işler hale getirmek için, bir dizi görevi bir araya getiren faaliyetlerin seçilmesi esastır. Faaliyet ile görev arasındaki önemli bir fark, birincisinin bir çıktı üretmeyi amaçlaması, ikincisinin ise faaliyetin tamamlanması için gerekli bir adım olmasıdır.
Cooper'a (1990) göre ürünle ilişkisini referans alarak dört kategori ayırt edilir: birim seviyesinde, parti seviyesinde, ürün seviyesinde ve fabrika seviyesinde.
Birim düzeyinde bir ölçekte, birim sayısındaki hacme bağlı olarak maliyetleri artan veya azalan faaliyetler çerçevelendirilir, bu nedenle maliyetleri genellikle değişkendir.
Parti seviyesinde, faaliyetler, maliyetleri üretilen üretim partilerinin sayısı ile ilgili olduğu için karakterize edilir. Sonuç olarak, her birim ürün miktarına karşılık gelen maliyet, tam bir partinin yapılıp yapılmadığına bağlı olarak değişecektir. Ayrıca bu durumda, onları oluşturan maliyetler genellikle değişkendir.
Ürün düzeyinde (ürün sürdürme düzeyinde) veya hat düzeyinde, ürünleri destekleyen faaliyetlerdir. Maliyetleri, temelde, belirli bir ürüne göre sabit ve doğrudan olarak kabul edilir.
Fabrika düzeyinde (tesis düzeyinde) veya şirket düzeyinde, kuruluş destek faaliyetleri, yani genel tesis maliyetlerini içerenler, bu nedenle ortak oldukları için belirli bir ürün veya kuruluşla ilişkilendirilemezler. hepsine.
Önerilen analizden, ilk üç faaliyet kategorisinin maliyetinin, faaliyetler ve ürünler arasındaki neden-sonuç ilişkisini büyük ölçüde koruyan dağıtım temelleri kullanılarak ürünler arasında dağıtılabileceği açıktır. Fabrika düzeyindeki faaliyetler söz konusu olduğunda, bunu ürünlere atamak çok zordur, bu nedenle birkaç varyant arasında en iyisi olarak tavsiye edilir, bunu bir maliyet grubu olarak düşünmek ve maliyetini ilişkili olduğu diğer faaliyetler arasında dağıtmak..
Bölümler veya maliyet merkezi, organizasyon şemasıyla ilgilidir ve hedeflerinden ve maliyetlerinden sorumlu bir kişiye sahiptir, küme maliyetleri (maliyet havuzları) daha küçük boyutlu birimlerdir ve birbiriyle ilgilidir. doğrudan faaliyetlerle. Maliyet gruplamaları, ürünlere veya diğer maliyet hedeflerine göre dolaylı maliyetleri bulmak için kullanılır. Bir bakıma, maliyet merkezlerinin maliyetlerin gruplandırılması olduğu söylenebilir. Aksine, tüm maliyet gruplamaları maliyet merkezleri oluşturmaz. Bu nedenle, bir şirketin maliyet merkezlerinin sayısı, ABC modelinde kullanılan maliyet gruplarının sayısından daha azdır.
ABC'nin bir diğer önemli katkısı, faaliyetlerin ölçülmesine atıfta bulunmasıdır. Bu faaliyetler böylece ile ölçülür - denilen maliyet sürücüleri sonuçta maliyetleri veya maliyetlerin değişkenlik faktörleri sorumludur (İngilizce maliyeti sürücüleri). Maliyet etmenleri hacimle çok fazla ilgili değildir, ancak bazı durumlarda, faaliyetin davranışını ve buna düşen maliyetleri, örneğin, bir aktivitenin kaç kez gerçekleştirilmesi gerektiğine bağlıdır.
Maliyet etmenleri iki türe ayrılır: birinci düzey maliyet etmenleri, maliyet unsurlarını tüm faaliyetlere dağıtmak için kullanılanlar ve dağıtım için temel oluşturan ikinci düzey maliyet etkenleri faaliyetlerin maliyetinin ürünler arasında dağıtıldığı.
ABC sistemi, aşağıdaki aşamaların genel bir kuralı olarak oluşan bir süreç aracılığıyla hizmet veya ürün maliyetinin belirlenmesine izin verir:
- Doğrudan maliyetler doğrudan ürün veya hizmetlere tahsis edilir Şirketi bölümlere veya sorumluluk alanlarına ayırın Dolaylı maliyetleri sorumluluk alanlarına veya bölümlerine ücretlendirmek için kullanılacak kriterlere karar verin Dolaylı maliyetleri bölümlere veya sorumluluk alanlarına bölmek seçilen kriterlere göre her sorumluluk alanı için, hangilerinin ana faaliyetler ve hangilerinin yardımcı faaliyetler olduğunu belirlemeye ek olarak, sistemde kullanılacak faaliyetleri tanımlayın Faaliyetlere karşılık gelen maliyet gruplarında bölümlerin maliyetlerini bulun yardımcı faaliyetlerin ana faaliyetlere maliyeti Ana faaliyetlerin maliyet faktörlerini seçin Sürücü başına maliyeti hesaplayınAna faaliyetlerin maliyetlerini, ikinci düzey maliyet faktörleri aracılığıyla ürünlere veya diğer maliyet hedeflerine yüklemek.
Özetle, ABC modelinin temel amacı olarak dolaylı maliyetlerin ürün ve hizmetlere dağıtılması olduğunu söyleyebiliriz. Bunun için üç ana adım geliştirilmiştir: Birincisi, dolaylı maliyetlerin maliyet grupları arasında dağılımından, ikincisi maliyet gruplarının farklı faaliyetlere dağıtılmasından ve üçüncüsü faaliyetlerin maliyetlerinin dağıtılmasından oluşur. ürünlere.
Ortaya çıkan yönler, ABC'yi, doğal felsefesinin bir sonucu olarak ortaya çıkan ve maliyetleri yönetmek yerine faaliyetleri yönetme ihtiyacını vurgulayan geleneksel sistemlere belirli bir şekilde dik bir sistem olarak kavramamızı sağlar. geleneksel muhasebe sistemleri tarafından alınan rehberlik.
Bu ifade, geleneksel maliyet sistemlerini geçersiz kılma amacı taşımaz, bunun yerine faaliyet tabanlı sistemlerin bazen maliyet bilgilerinin güvenilirliğini önemli ölçüde artırdığını vurgulamak içindir. Şirketin dış ve iç özelliklerine uygun olarak iş bilgilerinin algılanması ve kullanılmasında yeni yollar elde etmekle ilgilidir.
Şekil 2.2 Maliyetlerin bir ABC sistemindeki ürün ve / veya hizmetlere dağılımı. Kaynak: kendi kendine yapılan.
Bu yaklaşımdan, her bir maliyet kavramını tek bir faaliyete bağlamayı sağlayan bir maliyet sistemi tasarlama meselesidir, çünkü faktörlerin tüketimini belirleyen şey, üstlenilmesi gereken görevler ve bunların gerçekleştirilme şeklidir. Bu şekilde, maliyetlerin operasyonun nihai hedefini oluşturan unsurlarla ilişkilendirilmesinden kaçınılır. Faaliyetler etrafındaki bu yönelim, maliyetlerde meydana gelmeyi motive eden gerçek sebeplerin bilinmesine, firmanın rekabetçi bir maliyet yapısına ulaşmasına yol açan hareket tarzlarını benimsemesine ve ayrıca ilgili maliyetleri belirleyip ortadan kaldırabilmesine olanak sağlar. steril veya gereksiz aktiviteler.
Aktiviteye dayalı maliyetlendirme felsefesi, faaliyetin maliyetlerdeki artışı belirleyen neden olduğu ve ürünlerin faaliyetleri tükettiği ilkesine dayanmaktadır, bu nedenle ABC, faaliyetleri yönetme ihtiyacını vurgulamaktadır, maliyetleri yönetmek yerine. Esasen, dolaylı maliyetlerin her bir bileşeni bazı faaliyetlerden kaynaklanır, bu nedenle ABC ilkesi, her bir ürünün, o faaliyette neden olduğu orana bağlı olarak katıldığı bileşenin parçası için ücretlendirilmesi gerektiğidir.
Bu ilkeden hareketle, ABC üzerinde yürütülen analizler, bu felsefenin aşağıdaki özelliklerini vurgulayarak faaliyetlere vurgu yapmaktadır:
- Başarıları yönetmek, harcanandan daha çok yapılan şey. Müşterilerin ihtiyaçlarını olabildiğince karşılamaya çalışmak, faaliyetleri kaynaklardan daha fazla kontrol etme ihtiyacı anlamına gelir. Hangi faaliyetleri yürütmemiz gerektiğini gerçekten belirleyenler onlar olacaktır Faaliyetleri tek başına değil, bir iş sürecinin ayrılmaz parçaları olarak analiz edin Gerçekten bastırılabilir olanı geliştirmek yerine, kuruma değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldırın. Faaliyetler küresel bir eylem planı dahilinde çerçevelenmelidir.Genellikle yürüttükleri faaliyetlerde gerçekten iyileştirme ve farklılaşma olanakları bulanlar oldukları için, faaliyetlerin yürütülmesine doğrudan dahil olanları destekleyin, taahhüt edin ve fikir birliğine varın.Faaliyetlerin geliştirilmesinde kalıcı iyileştirme hedefini ve faaliyetlerin performansını iyileştirmenin her zaman bir yolu olduğu varsayımını sürdürün.
ABC ve Stratejik Maliyet Yönetimi ile ilişkisi.
Şimdiye kadar, temelde faaliyet tabanlı maliyetlemeyi tanımlayan temel özellikler konumlandırılmıştır, ancak bir yer kaplayan Stratejik Maliyet Yönetimi (GEC) yaklaşımı ile olan karşılıklı ilişki düzeyi açıklığa kavuşturulmayı beklemektedir. 1990'lı yıllarda büyük şirketlerin kullandığı maliyet sistemlerinin modası geçmiş ilan edilme eğiliminde olduğu gerçeğinden hareketle yapılan analizlerde de yinelendi. Başlıca dağıtıcıları arasında J. Shank ve V. Govindarajan, çalışmaları Gerencia Estratégica de Cosos (1993) ile birlikte yazarlar, GEC'nin uygun bilgiyi şirketin stratejisiyle ilişkilendiren ilk analitik şema olduğunu gösterdiler.
(ABC) ve GEC arasındaki karşılıklı ilişkiyi açıklayan varsayıma cevap vermek için, GEC kavramını yerleştirmek gerekir, bu, yönetimin maliyet bilgisini stratejik yönetimin dört aşamasından birinde veya daha fazlasında kullanmasından oluşur. İşletme yönetiminde belirtilen, sürekli döngüsel bir süreç olarak kavranan: 1) Stratejilerin oluşturulması, 2) Bu stratejilerin kuruma iletilmesi, 3) Stratejilerin uygulanması için taktiklerin geliştirilmesi ve kullanılması, 4) Uygulama aşamalarındaki başarıyı izlemek ve sonuç olarak stratejik hedeflere ulaşmadaki başarı derecesini ölçmek için kontrollerin geliştirilmesi ve oluşturulması.
GEC'nin görünümü, her biri stratejik yönetim yayınlarından alınan üç temel temanın birleşiminden kaynaklanmaktadır: değer zinciri analizi, stratejik konumlandırma analizi ve maliyet nedensel analizi.
Rubio Misas M.'nin değer zincirinin ve onun ABC ile olan ilişkisinin analizi üzerine şunları belirtmektedir: Faaliyetleri yönetme felsefesinin öncülünün Porter'ın eserlerinde olduğu sıklıkla belirtilmektedir (Johnson, 1988) (1985) değer zinciri üzerinde; Porter için, şirketin herhangi bir alanındaki değer zinciri, bileşen tedarikçileri için hammadde kaynaklarının tedarikinden bitmiş ürüne kadar tüm süreçler boyunca uzanan, birbiriyle ilişkili değer yaratma faaliyetlerini tanımlar. nihayet tüketicinin eline teslim edilir. Burada soru, bu kavramın neyi gerektirdiğidir?.
Hammaddelerin temel bileşenlerinden başlayarak şirketin sadece bir parçası olduğu tüm değer yaratan faaliyetler zinciri bağlamında her bir şirketi ele alan, öncelikle şirket dışı bir yaklaşım olmak üzere birkaç şeyi içerir. son tüketici. Her birinin gerçekleşmesinin müşteri için ifade ettiği katma değeri göz önünde bulundurarak şirketin faaliyetlerinin bir analizini önerir.
Bu nedenle Johnson'a göre, şirketlerin değer üretmeyen ve karlı olabilmeleri için, rekabetçi olabilmek için yöneticilerine ihtiyaç duyduklarını anlayınca, faaliyetlerin maliyetini yönetmelerine olanak tanıyan bilgilere ihtiyaç duyarlar (Carmona, 1993: s. 316).
Bu nedenle, faaliyete vurgu yapılarak değer zinciri kavramı, GEC yaklaşımının bir parçası olduğu sonucu çıkan ABC ile bağlantılıdır. Öte yandan, stratejik açıdan bakıldığında bu kavramın katma değer kavramından farklı olduğu söylenebilir, çünkü kriterlere göre bu ikinci kavram çok geç başlayıp çok erken bitiyor çünkü maliyet analizine başlanıyor olgusu. Satın alımlarla, şirketin tedarikçileri ile mevcut bağlardan yararlanmak için tüm fırsatları kaybedersiniz.
ABC ve GEC arasındaki karşılıklı ilişki seviyeleri daha net hale gelir, eğer ikinci boyut alanında maliyetlerin nedenleri üzerine bir inceleme yapılırsa, bunda, maliyetlerin birçok faktörden kaynaklandığı veya yönlendirildiği gerçeği kabul edilir., karmaşık bir şekilde birbiriyle ilişkilidir. Bu nedenle, maliyetlerin davranışını anlamak, belirli bir durumda çalışan maliyet nedenleri kümesinin karmaşık karşılıklılığını anlamak anlamına gelir.
Geleneksel yönetim muhasebesinde elde edilen analizin derecesine bağlı olarak bu konunun kendine has özellikleri vardır, maliyet temelde tek bir maliyet faktörünün bir fonksiyonudur: üretim hacmi. Gelen GEC., Gibi üretim hacmi maliyet davranış zenginliğinin çok az yakalamak için kabul edilir Buna göre, maliyet nedenleri iki büyük sınıfa ayrılırlar yapısal nedenlerle ve temel uygulama nedenlerle.
Yürütmenin temel nedenleri, en azından aşağıdakileri içerir: çalışma grubu, toplam kalite yönetimi, kapasite kullanımı, kararlılığını bitki dağılımı, ürün konfigürasyonu ve tedarikçiler ile mevcut bağların kullanımında verimliliği ve / veya müşterilerin değer zinciri aracılığıyla.
Maliyetlerin yapısal nedenleri şunlardır:
- Ölçek: Üretim, araştırma, geliştirme ve pazarlama kaynakları alanlarında yapılacak yatırım miktarı Uzantı: Dikey entegrasyon derecesi. Yatay entegrasyon daha çok ölçekle ilgilidir. Deneyim: Şirketin geçmişte şimdi yapmakta olduğu şeyi tekrar yapma sayısı. Teknoloji: Şirketin değer zincirinin her aşamasında kullanılan teknolojik yöntemler. Karmaşıklık: Müşterilere sunulacak ürün veya hizmet yelpazesinin genişliği.
Bu son özellik, yapısal bir değişken olarak karmaşıklık, muhasebeciler için bir ilgi konusu haline geldi. Maliyetlerin belirleyicisi olarak karmaşıklığın potansiyel önemine dair bazı örnekler Kaplan (1987) ve Cooper (1986) tarafından yapılan faaliyet temelli maliyetlendirme çalışmasında bulunmaktadır.
ABC ve GEC arasındaki karşılıklı ilişki seviyeleri, dikkati şirketin bir parçası olduğu tüm değer zincirinin farklı aşamalarına, kavramı dikkate alarak harici bir yaklaşımın özelliği altında odakladıkları için bulunur. katma değer sınırlı bir kavramdır, bunlarda maliyet, yapısal nedenlere ve maliyet uygulamasına dayalı olarak stratejik seçimlerin bir işlevi olarak kabul edilir.
Yönetim muhasebesine karşı stratejik maliyet paradigmasının temel yönlerinin analizi, bunların kopma düzeylerini ve ABC'nin GEC'in bir parçası olarak içerdiği temel görevleri gözlemlememize olanak tanır.
| Yönetim muhasebesi paradigması | Stratejik Maliyet Yönetimi Paradigması | |
| Maliyetleri analiz etmenin en faydalı yolu nedir? | Ürünlere, müşterilere ve işlevlere bağlı olarak.
İç kısımda çok belirgin bir odaklanma ile. Katma değer anahtar bir kavramdır. |
Şirketin bir parçası olduğu tüm değer zincirinin farklı aşamalarına bağlı olarak.
Dışa çok belirgin bir odaklanma ile. Katma değer, son derece sınırlı bir kavram olarak kabul edilir. |
| Maliyet analizinin amacı nedir? | Üç hedef, stratejik bağlamdan bağımsız olarak tamamen geçerlidir: kayıt tutma, istisnalara göre yönetim ve sorun giderme. | Üç hedef her zaman mevcut olsa da, maliyet yönetimi sistemlerinin tasarımı, ya bir maliyet liderliği stratejisi ya da ürün farklılaştırması altında, şirketin stratejik konumuna bağlı olarak önemli ölçüde değişir. |
| Maliyet davranışını nasıl yorumlamaya çalışmalıyız? | Maliyet temelde üretim hacminin bir fonksiyonudur: değişken, sabit, kademeli ve birleşik maliyet. | Maliyet, yapısal maliyet faktörlerine ve maliyet uygulama nedenlerine dayalı olarak, rakip programdaki stratejik seçimlerin ve stratejik seçimleri yürütmek için yönetsel becerilerin bir fonksiyonudur. |
Son muhakemeler
- Aktiviteye dayalı bir sistem, özümseme temelleri ve maliyetler arasında çok daha kesin bir neden-sonuç ilişkisi elde etmek için daha net ve daha uygun bir çerçeve sağlayabilir. Bu farklılıklar, birçok durumda, ABC'nin uygulanması, geleneksel bir maliyet sistemi tarafından gösterilenlerden önemli ölçüde farklı olan ürün hatları için maliyetler sağlayabilecek şekilde önemli olabilir.Etkinlik yönteminin bir yeniliği belirlediği söylenebilir. maliyet analizinin gerçekleştirilebileceği hassasiyet ve esneklik açısından. Kesinlik fikri, ayrıntı düzeyiyle değil, şirketin işleyişinin temsilinin kalitesi ve bunun sonucunda bu temsiliyetin karar alma için üyeliği ile sınırlandırılır.Bir maliyet sisteminin iyiliği, süreç boyunca üretken kaynakların kullanımını ölçme yeteneğinde yatar; Bu nedenle, bir sistemi, avantajlarının ve sınırlamalarının ayrıntılı bir analizi önceden yapılmamışsa, prensip olarak reddetmek veya kabul etmek mantıklı değildir.ABC'nin uygulanması, ürünlere ve / veya hizmetlere ek olarak bunların daha iyi kontrol edilmesini ve azaltılmasını sağlamak, şirketin yürüttüğü faaliyetler hakkında daha fazla bilgi sağlamak, hangilerinin katma değer sağladığını ve hangilerinin sağlamadığını bilmek, ikincisini azaltma veya ortadan kaldırma imkânı vermek, maliyetleri nedenleriyle ilişkilendirmeye izin verir. ABM ve ABB tekniklerinin ortaya çıkmasına neden olan maliyetleri daha iyi yönetmek çok yardımcı olur, ABC planlama aşamasında çok faydalıdır,Diğerlerinin yanı sıra fiyatlandırma, ürün tanıtımı gibi çeşitli stratejik kararlar için kılavuz görevi gören bol miktarda bilgi sağladığından, ABC'nin ana sınırlamaları arasında, geleneksel maliyet sistemlerinin uygunluğunun atılmasına neden olabileceği gerçeğidir. Bir ABC sistemi ile, çeşitli maliyet fonları ve ortak maliyet faktörleri aracılığıyla farklı faaliyetlerde ortak olan yapıların birleştirilmesi ve dağıtılmasına ilişkin karar kriterleri gerekmiyorsa, keyfi atamaların artma riski vardır. Uygulanması genellikle çok karmaşık ve pahalıdır, çünkü bazen faaliyetlerin ve maliyet faktörlerinin seçimi, özellikle de birçok faaliyet seçildiğinde çok zordur.
Kaynakça:
- AIMAR FRANCO OSVALDO.: »Faaliyet bazlı maliyet sistemleri. Geçmiş, şimdi ve gelecek." Costos y Gestión Magazine, İspanya, Mart 1995, Yayın T.IV-No.15.AMAT ORIOL SALAS. »Otel Muhasebesi ve Finans» Eada Gestión, Barselona, İspanya, 1993.AMAT ORIOL ve JOHN BLAKE: «Yaratıcı Muhasebe», Ediciones Gestión 2000, SA, İspanya, 1996, Sayfa 71-73.AMAT ORIOL ve SOLDEVILA GARCIA PILAR: « Muhasebe ve Maliyet Yönetimi », Editör Gestión 2000, İspanya, 1997, Bölüm 5. ARMENTEROS DIAZ MARTA:» Küba'da maliyet sistemleri, yetişmelisiniz. El Economista de Cuba Magazine, No. 9, ANEC, Küba, 1999.
- ARMENTEROS DIAZ MARTA ve VEGA FALCON VLADIMIR: »Küba'da Yönetim Muhasebesinin Tarihsel Evrimi, Küba, 2000.ARTANA MARCELO:" Eyalet düzeyinde faaliyetlere dayalı maliyetlendirme uygulamasına ilişkin düşünceler ", International Accounting Event 99, Havana, 1999 ASOCIACION ESPAÑOLA DE MUHASEBE VE İŞLETME YÖNETİMİ: “Yönetim Muhasebesi İlkeleri. Faaliyetlere dayalı maliyet sistemi ”, İspanya, Ekim 1998. BAEZ OJEDA JESUS:“ Oteller için Tek Tip Hesap Sistemine İlişkin Bazı Hususlar ”, Panorama Hotelero Dergisi, CIDT, Küba, Ekim 1999.BEASCOECHEA ARICETA J.» ABC ve Maliyet Analitik Muhasebesi ", Bilbao, 1994.CASTELLO TALIANI EMMA.:" Etkinlik sistemi başına maliyet empoze edilir ", Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad, Bilbao. 1994 COKINS GARY. »ABC'yi Sevmeyi Öğrenmek.»Muhasebe Dergisi, Ağustos 1999. DAVIDSON ve WEIL:« Maliyet Muhasebesi El Kitabı »McGraw-Hill, Meksika, 1992. ROCCHI CARLOS ANTONIO'DAN:» Faaliyet maliyet sistemi (ABC) ve maliyet konumu haritası: a karşılaştırmalı çalışma », Costos y Gestión Dergisi, Brezilya, Aralık 1994, Yayın No. 14. ESTRIN TL, KANTOR J. ve ALBERS D.:» ABC şirketiniz için ideal mi? », Windsor Üniversitesi, Kanada, 1999.FLORES MUJICA GUILLERMO:, "Stratejik maliyet yönetiminde değer zincirinin önemi", Universidad de Talca, Şili, 1999. FLORES MUJICA GUILLERMO:, "ABC ve Standart Maliyetler arasında Uyumluluk", Universidad de Talca, Şili, 1999. GARBEY CHACON NORGE: »Otel şirketinde faaliyet tabanlı maliyetlendirme (ABC) uygulaması için teorik çerçeve.»I International Event on Tourism Economics, Santiago de Cuba'da sunulan bildiri, Kasım 2000. (Bildiri Özetleri Kitabında Yayınlanmıştır.) GARBEY CHACON NORGE ve SARMIENTO SANTANA JOSE:» Maliyetlendirmenin uygulanmasına yönelik bir metodoloji önerisi. Küba otelcilik endüstrisindeki faaliyet. Elde edilen pratik deneyimler. » Üçüncü Binyılda II. Uluslararası Etkinlik Muhasebesi ve Finansmanı'nda sunulan bildiri, Havana, Nisan 2001. (Bildiri Özetleri Kitabında Yayınlanmıştır.) GARBEY CHACON NORGE: “Faaliyete Dayalı Maliyetlendirme: Otel Endüstrisindeki uygulaması için bir öneri Cubana ”, Turizm Yönetimi Yüksek Lisansının Akademik Başlığı Seçeneği Tezi, Santiago de Cuba, 2001. GUTIERREZ MARULANDA LUIS FERNANDO:» Gelişmekte olan ülkeler için pratik finans », Grupo Editoryal Norma, Kolombiya, 1995, Sayfa 49. HICKS DOUGLAS T.:»Evet, ABC de Küçük İşletmeler içindir.» Muhasebe Dergisi, Ağustos 1999. HODBY T., THOMSON J. ve SHARMAN P. »A&T faaliyetlerine dayalı yönetim, ABD, 1995. NEW YORK CITY, INC. OTELCİLİK DERNEĞİ:" Oteller için Tekdüzen Hesap Sistemi " ABD, Altıncı Revize Edilmiş Baskı, 1971.HOTEL ASSOCIATION OF NEW YORK CITY, INC.: “Oteller için Tek Tip Hesap Sistemi” ABD, Sekizinci Gözden Geçirilmiş Baskı, 1986.JOHNSON THOMAS: »« Analizin aşırı satışını durdurmanın zamanı geldi by Etkinlikler »(Aktivite Temelli)», Costos y Gestión Dergisi, İspanya, Haziran 1993, Yayın T.II-No. 8 HORNGREN CHARLES: "Maliyet Muhasebesi Kavramları ve yönetimsel karar verme uygulamaları", ABD, 1995.KAPLAN S.: »Faaliyetlere göre maliyete dayalı yönetim savunmasında» Costos y Gestión Dergisi, İspanya, Eylül 1993,Yayın T.III-No.9.KAPLA ROBERT S ve COOPER ROBIN: "Maliyet ve Etki" Editöra Gestión 2000, İspanya, 1999. KAPLA ROBERT S ve NORTON DAVID P: "Balanced Scorecard" Editora Gestión 2000, İspanya, 1997.LOPEZ RODRIGUEZ MIRIAM: “Yönetim Kontrol ve Muhasebe, Otel Şirketleri için bir öneri”, Uluslararası Turizm Ekonomisi Etkinliği, Santiago de Cuba, 2000. SOLER JUAN R MESTRES: «Yönetim Teknikleri ve Otel İşletmeciliği», Baskılar Gestión 2000, SA, İspanya, 1995.MFP: «Ticari Faaliyetler için Genel Muhasebe Standartları. Üretim Maliyetini Planlamak ve Belirlemek İçin Genel Kılavuzlar ", Küba, 1997. MIJUS:" İş Geliştirme Genel Temelleri ", Küba Cumhuriyeti Resmi Gazetesi, 14 Eylül 1998. NORKIEWICZ ANGELA:» ABC yönteminin dokuz adım », ACODI,Çeviren: Luis Fernández, Madrid, 1994. PIRES CAIADO ANTONIO.: »ABC (Faaliyete Dayalı Maliyetlendirme) maliyetlendirme yöntemine ilişkin bazı düşünceler» Costos y Gestión Dergisi, İspanya, Mart 1994, Yayın T.III-No. 11. PODMOGUILNYE MARCELO ve CARTIER ENRRIQUE: "Faaliyet bazlı maliyetlendirme vizyonu marjinal analizden ”, International Accounting Event 99, Havana, 1999 PPP:“ Economic Resolution V Congress of the Communist Party of Cuba ”, Political Editora, Havana, CUBA, 1998. ROSSANAS MARTI ve BALLARIN FREDES:» Maliyet Muhasebesi karar verme », Bilbao, 1994, Bölüm 12. RUBIO MISAS MARIA:« Faaliyete dayalı maliyet sistemleri. Otel şirketine bir başvuru », Actualidad Financiera Dergisi, İspanya, Haziran 1995 SAEZ TORRECILLA ANGEL.: »ABC modelinin tartışmalı konuları» Costos y Gestión dergisi,İspanya, Haziran 1994, Yayın T.III-No. 12.SANTANDREU E. ve SANTANDREU P.: "ABC yöntemiyle maliyetlerin hesaplanması.", Editora Gestión 2000, İspanya, 1998.SANTO BERNARDO M y MASSARO: "Sistemas de maliyetler, maliyetleme yöntemleri ve entegrasyonları için modern üretim yönetim sistemlerine bağımlılıkları. ", International Accounting Event 99, Havana, Küba, 1999.SARMIENTO SANTANA JOSE:" Maliyet Sistemlerinin Tasarım ve Uygulamasının Geliştirilmesi Mekanik Tesisler ve Diğer Bağımlılıklar. ", Havana, 1998.SILVA FERNANDES MARIA JOSE:" ABC'nin yerel yönetim organizasyonlarında verimlilik, ekonomide etkinlik ölçümüne katkısı ", International Accounting Event 99, Havana, 1999.SHANK JK ve GOVINDARAJAN V.: «Stratejik Maliyet Yönetimi», Editöra Norma, İspanya, 1995, Bölüm 11 ve 12.SMITH MALCOLM: »ABC sisteminizi nasıl yönetirsiniz?«, Murdoch Üniversitesi, Avustralya, 1995.VEGA FALCON VLADIMIR: "Otel tesislerinde aktivite maliyetlerinin tasarımı ve uygulaması", Uluslararası Turizm Ekonomisi Etkinliği, Santiago de Cuba, 2000. YANG, GY ve WU, RC: »Optimal bir sisteme doğru. Mümkün olan en düşük fiyata yüksek kaliteli hizmetler ve ürünler üretin ”, Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad, Bilbao. 1994. OIT "Tasks of jobs" Editör EADA GESTION, İspanya, 1988.Mümkün olan en düşük fiyata yüksek kaliteli hizmetler ve ürünler üretin ”, Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad, Bilbao. 1994. OIT "Tasks of job" Editör EADA GESTION, İspanya, 1988.Mümkün olan en düşük fiyata yüksek kaliteli hizmetler ve ürünler üretin ”, Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad, Bilbao. 1994. OIT "Tasks of job" Editör EADA GESTION, İspanya, 1988.
YAZAR BİLGİLERİ:
NORGE GARBEY CHACON
FAALİYETLERE GÖRE MALİYETLEMENİN TEORİK ÇERÇEVESİ
AMAT ORIOL ve SOLDEVILA GARCIA PILAR: «Muhasebe ve Maliyet Yönetimi», Editora Gestión 2000, İspanya, 1997, Bölüm 2, sayfa. 48.
AMAT ORIOL ve SOLDEVILA GARCIA PILAR: «Muhasebe ve Maliyet Yönetimi», Editora Gestión 2000, İspanya, 1997, Bölüm 5, Sayfa 136.
AIMAR FRANCO OSVALDO. ”: Faaliyete dayalı maliyet sistemleri. Geçmiş, şimdi ve gelecek." Costos y Gestión Magazine, İspanya, Mart 1995, Yayın T.IV-No. 15, Sayfa 241.
RUBIO MISAS MARIA: «Faaliyete dayalı maliyet sistemleri. Otel şirketine bir başvuru », Actualidad Financiera Dergisi, İspanya, Haziran 1995, Sayfa 866.
AMAT ORIOL ve SOLDEVILA GARCIA PILAR: «Muhasebe ve Maliyet Yönetimi», Editora Gestión 2000, İspanya, 1997, Bölüm 5, Sayfa 136-137.
RUBIO MISAS MARIA: «Faaliyete dayalı maliyet sistemleri. Otel şirketine bir başvuru », Actualidad Financiera Dergisi, İspanya, Haziran 1995, Sayfa 866.
Ne zaman ayırma dağılımları için objektif ve gerek kalmadan yapılabilir, denir naz. Öte yandan, farklı departmanlar arasında bir maliyet paylaşımı sürecinden sonra tahsis yapıldığında buna isnat denir.
CASTELLO TALIANI EMMA.: »Faaliyet maliyet sistemi empoze edildi«, Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad, Bilbao. 1994, s. 29.
SHANK JK ve GOVINDARAJAN V.: «Stratejik Maliyet Yönetimi», Editör, Norma, İspanya, 1995, Bölüm 1, s. 5-8.
RUBIO MISAS MARIA: «Faaliyete dayalı maliyet sistemleri. Otel şirketine bir başvuru », Actualidad Financiera Dergisi, İspanya, Haziran 1995, Sf. 864-865.
Stratejik Maliyet Yönetimi kavramını açıklayan literatürde bunun 90'lı yıllarda yer almasına rağmen, bu araştırma ABC'yi bunun belirli bir yönetim şekli olarak görmektedir ve bu nedenle onun öncüsü olarak kabul edilebilir.
SHANK JK ve GOVINDARAJAN V.: «Stratejik Maliyet Yönetimi», Editör, Norma, İspanya, 1995, Bölüm 2, Sayfa 26-28.
SHANK JK ve GOVINDARAJAN V.: «Stratejik Maliyet Yönetimi», Editör, Norma, İspanya, 1995, Bölüm 2, Sayfa 35.
Orijinal dosyayı indirin
