Bu beş kelime örgütsel gelişim ile yakından bağlantılıdır.
Muhtemelen farklı yazarlar ve uzmanlar tarafından davranış ve örgütsel gelişimde en çok atıf yapılan kelimeler arasındadır ve ayrıca birçok önemli araştırmacı tarafından araştırmaya tabi tutulmuştur.
Ayrıca, yöneticiler, yöneticiler, yöneticiler ve profesyoneller ve diğer örgütsel katılımcılar, iş günlerinde ve hatta iş günlerinde dudaklarında birçok kez bu 5 kelimeye sahiptir. Ve organizasyonlarda ve şirketlerde değişiklik yapması gereken şirketlerin danışmanları ve danışmanları hariç tutulmaz; Onlar için, bu beş kelime, kullanıldıkları ve uygulamadaki etkileri ve etkileri, kuruluşların-Müşterilerin ne kadar iyileştirilmesi gerektiği ve hizmetlerinin sağlanması için almaları gereken ücretler üzerinde bir etkisi olacaktır. profesyonel hizmetler.
Otorite, eylem alanının bile kuruluşun dışına çıktığı ve kuruluşun dışında olduğu kişilerin incelenmesi ve ilgisi olmuştur. Yani, sadece organizasyonla ve şirketle (mikro ekonomi) bağlantılı olanların değil, ilgili bir değişken olarak gördükleri, aynı zamanda filozoflar, sosyologlar, ekonomistler, antropologlar gibi makro düzeydeki bilginlerin birçoğu da diğerleri.
Fransız filozof Jean Jacques Rousseau ("Politik ekonomi üzerine bir söylem" - 1755), insanlarla gerçekte oldukları gibi başa çıkmak iyi olursa, olması gereken şeyle ilgili olarak bunları yapmak daha da iyi olduğunu belirtir. En mutlak otorite, varlığın en derin kısmına nüfuz eden ve arzularıyla değil, eylemleriyle çok ilgisi olan olandır ”. ABD sosyoloğu Robert A. Nisbet ("Sosyal Filozoflar" - 1973), iktidar, eşitlik adına mutlak gücü haklı çıkaran ilk kişi olduğunu söyleyen Jean Jacques Rousseau ile ilgili iktidar vizyonundan farklıdır. ve özgürlük.
Nisbet için “güç, gücün kendisinden daha fazlasıdır; daha ziyade tüm toplumun eşitsizliklerinden ve belirsizliklerinden sığınmaktır ”.
Amerika Birleşik Devletleri'nden siyaset bilimi uzmanı Charles E. Merriam ("Political Power" - 1934), gücün silahlarda, gemilerde, taş duvarlarda veya müstahkem hatlarda bulunmadığını vurgulamaktadır. ne kadar önemli olursa olsun çelikten yapılmış. Dürtüler, askerlerin memurların emirlerine uymamasının ve hatta onları vurabilmesinin mümkün olduğu “dürtü deseni” diyebileceğimiz şeyle bağlantılıdır; hükümetin aleyhinde silahların kullanılabileceği ve vatandaşların bir erdem olana kadar yasalara uymayabileceği ve bu durumda “otoritenin güçsüz ve felakete yol açabileceği” konusunda uyarıyor.
Ve Charles Merriam, otorite sınırları içinde başkalarından uyum sağlama yolunda var olan karmaşıklığı görmemizi sağlar ve büyük bir titizlikle "uyum altında" bile olası olumsuz sonuçları vurgular ("Sistematik politika" - 1945). “Sivil itaatsizlik sadece kamuoyu ile değil, aynı zamanda özel aile ile de ilgilidir; hem aile içinde, okulda, kilisede hem de şirketlerde farklı nötralize edici otorite yöntemleri gözlemlenebilir. Çok genç yaştaki çocuklar bize ebeveynlerinin disiplininden nasıl kaçmaya çalıştıklarına dair ustaca işaretler veriyorlar ve hatta köleler, mahkumların grev yaparken de yaptıkları gibi protesto yollarını geliştiriyorlar,ve personel her zaman otorite ile ilgili politika ve uygulamaları zorlamak ve engellemek için yeni yollar bulur. Hatta daha fazla; bazen itaatsizlik etmek bile gerekmez; sadece yanlış bir şekilde alınan bir emir veya talimatın yerine getirilmesi başarılı bir protesto modeli olabilir ”.
Bir başka önemli siyaset bilimi öğrencisi olan Almanya'da doğan ve "örgütlerdeki oligarşinin demir yasası" ile ünlü İtalyan Robert Michels, otoritenin hem kişisel hem de kurumsal bir kökene sahip olabileceğini, ancak hala yaratıldığını belirtiyor ve diğerlerinin (kamuoyunun) görüşleri ile desteklenir ve bu da duygu, sevgi, saygı ve hatta kadercilik ile koşullanır. Ve otorite fiziksel zorlamaya bile dayanmasına rağmen, bu komutun uygulayabildiği güçten korkulmasına rağmen, "komuta edilenler" tarafından hala kabul edildiğini de ekliyor.
İngiliz siyaset bilimi uzmanı Harold Laski, hükümetlerdeki / eyaletlerdeki otoritenin ekonomik güçle güçlü bir şekilde ilişkili olduğuna ve talimatlara uyulduğuna dikkat çekiyor ("İdari alanlar sorunu" - 1918).
"Otoritenin uzun süre boş kalmadığını" görmemizi sağlayan Fransız Georges Sorel'in ("Sosyalizmin etiği" - 1899) sözlerini dikkate almak da önemlidir; Hemen bir başkası tarafından işgal edilmelidir ve bir bütün olarak toplum için kesinlikle geçerli olan bu örgütler için de geçerlidir. Örgütsel katılımcılar olduklarında insanlar, bir pozisyonda bulundukları andan itibaren başkaları üzerinde belirli bir derecede otoriteye sahip olacak ve “başkalarının” otoritesine tabi olacaklardır. Organizasyonel pozisyonlara karşılık gelen alanlar boş bırakılmaz.
1864 doğumlu ve 1920'de kuruluşlarda karizmatik liderlik terimini yaratan ve geliştiren önemli Alman sosyolog ve ekonomist Max Weber ("Ekonomi ve toplum" - 1922) lidere göre "başarı kanıtı varlığı kaybolursa" Uzun bir süre, eğer Tanrı'nın sizi terk ettiyse ve büyülü ve kahramanca güçlerinizi kaybettiyse ve her şeyden önce liderliğiniz takipçilerinize fayda sağlamazsa, muhtemelen kendi karizmatik liderliğiniz ortadan kalkacaktır. "Bu, kralların sahip olduğu ilahi hakkın gerçek ve gerçek anlamıdır."
Max Weber, Latin Amerika kültürlerinde hepimizin eğilimli olduğu karizmatik liderliğin sınırlarını vurgular. Weber karizmatik otoritenin en saf haliyle rutin günlük yapılarla hiçbir ilgisi yoktur. Karizmatik liderliğin doğum aşamasıyla daha fazla ilgisi olduğunu ve aslında doğal olarak "yeni doğmakta" olduğunu ileri sürüyor. Bu yüzden zaman içinde sürdürülemez: "İstikrarlı kalamaz, ama Esther gelenekselleşir ya da rasyonelleşir ya da her ikisinin bir kombinasyonu olur" ("Ekonomi ve toplum" - 1922).
Şimdi "Güç" kavramı hakkında bir şeyler öğrenelim.
Alman sosyolog Ralph Dahrendorf, "hegemonya" ile "iktidar" kavramları ile ilgili olarak gelişen tartışmaya atıfta bulunuyor ve ilgi alanı açısından bir "ortaklık sözleşmesi" ile "Egemenlik sözleşmesi" nin sadece bazı analitik faydaları olacaktır. Uygulamada, Dahrendorf'un tahakküm unsurunun olmadığı bir insan derneğinin varlığını düşünmesi çok zordur: “Toplumun olduğu yerde güç vardır” (“Modern sosyal çatışma” - 1988).
1588 doğumlu ve 1679'da ölen İngiliz filozof Thomas Hobbes, gücün "yalnızca ölümle sona eren" güce ("Leviathan") iktidara yönelme arzusuyla dinlenmeden insan ırkının devam etmesine karşı önemli bir genel eğiliminin olduğunu açıklar. - 1651). Hobbes, "insanların gücünün gelecekte bir miktar iyilik elde etmeye yönelik olduğunu ve" köken "ya da" araçsal "olabileceğini garanti eder. Gücün basit itibarı basitçe "güç" dür.
Birçok insan, kurbağadan küçük bir dere geçmesi için kurbağanın üzerine tırmanmasına izin vermesini isteyen akrep hikayesine aşinadır, burada kurbağa başlangıçta bunun onun için ölümcül olacağını söyler. Ancak akrep onu kurbağanın akrepini sırtına aktarmayı kabul ettiği onun için ölümcül olacağına ikna eder. Bu, yolculuğun ortasında, kurbağaya enjekte eder ve kurbağa der ki: "Ama neden yapıyorsun: ikimizin de öleceğini görmüyorsun", akrep şöyle diyor: "Önemli değil; Bunu yaptım çünkü bu hareket benim kendi doğamda ”. 1806 doğumlu ve 1873 yılında ölen İngiliz filozof ve ekonomist John Stuart Mill, iktidar sahibinin özel çıkarlarını karşılamak için siyasi gücün kötüye kullanılması gerektiği konusunda bizi uyarıyor."Bunun her durumda olması gerekmiyor, ancak bunun gerçekleşmesi için hala doğal bir eğilimden bahsedebiliriz" ("Temsili hükümet ile ilgili hususlar" - 1861.
1926'da doğan ve 1984'te ölen Fransız filozof Michel Foucault, gücün pratik ve somut sonuçlarını vurgular. Foucault için ("Özne ve güç" - 1982) iktidar sosyal bağlantılara dayanır; “yukarıda” toplumu tamamlayıcı bir yapı olarak yeniden yapılandırılan bir şey değildir… “güç ilişkileri olmayan bir toplum sadece bir soyutlamadır”.
Bazen hem yöneticilerin hem de iş dünyası, sendika ve örgütsel liderlerin sergilediği davranışla ilgili olarak "gücüne sahip olanların bunu gösterme ve sergilemenin kötüye kullanıldığına" işaret etme eğilimi vardır. Bu anlamda, Amerika Birleşik Devletleri'nden bir iktisatçı ve sosyolog olan Thorstein Veblen'in bir işe gitmek, insanların saygısına sahip olmayı ve onları korumayı, zenginliğe veya güce sahip olmanın yeterli olmadığını vurgulamaktadır. "Zenginlik ve güç açığa çıkarılmalıdır, çünkü saygı yalnızca kanıt temelinde verilir (" Boş zaman sınıfı teorisi "- 1899). Dolayısıyla, en üst düzeyler için önemli ofislerin algılanması ve kuruluşların yönetimi için "lüks" ile bağlantılı faydaların sunulması,Astlar tarafından "aşırı harcamalar" olarak "sözlü" olmasına rağmen, hâlâ onlara kimin gücü elinde tuttuğuna şüphe duyulmadığı ayırt edici bir ilişkinin damgasını vuruyorlar.
Elizabeth Janeway, bir romancı ve bir "sosyal eleştirmen" olarak ikili kapasitesinde, örgütsel davranışla, etkililiği ve verimliliği ile ilgilenenler tarafından göz ardı edilmemesi gereken bazı sözcükleri ve aynı zamanda gücün genellikle sadece gerçekte güç anlayışı içinde güçlü olanlar tarafından sahip olunan kalite ve nitelik, güç anlayışı zayıf olan, içinde bulunduğu "ikinci güç üyelerini" temsil eden ve aynı zamanda değiştirilenlerin durumunu da dikkate almayı gerektirir. toplum ("güçsüzlerin güçleri" - 1980). Günümüzde kadınların örgütsel alanlara katılımı kadınların neredeyse% 50'sini kapsamaktadır. Kadınlar, büyüklük ve kıdem açısından en zayıf grubu temsil etmektedir.Örgütsel alanlarda birleşmesi, kuruluşların işlevselliğinde derin değişiklikler yaratmıştır.
Eric Gaynor Butterfield ("Organizasyonel Gelişim Kongresi", Arjantin - 1997), örgütsel gelişimin, kadınların bilişsel evreninde (erkeklerin üstünde) hakim olan belirli nitelikler gerektirdiğini, çünkü bunların içinde belirli bir metodoloji bulunduğunu ve iş dünyasında ve örgütsel dünyada yaratıcılığı ve yeniliği destekleyen, erkeklere göre farklı bir düşünce türü.
İktidarla ilgili olarak üst ve alt olanın iki yönü, erken yaşta “alınan” otoriterlik ve o anlarda eleştirilse de, daha sonra görevdeki başkaları ile ilgili eylemlerinde bile benimsenir.. Knight, "gücün bozulduğunu ve mutlak gücün tamamen bozulduğunu" vurguluyor. Ancak unutulmamalıdır ki, hem güç arayışı hem de hizmete yatkınlık eşit olarak kınanmalıdır ("İstihbarat ve demokratik eylem" - 1960).
Filozof John Locke, tüm zamanlar boyunca insan türlerini ilgilendiren sorulardan birinin "dünyada güç olması gerekiyorsa" değil, Kime sahip olması gerektiğiyle ilgili olduğunu açıkça ortaya koyuyor ("Hükümetin iki antlaşması" - 1690).
Hiç kimse, bilgi ve bilginin önemi ve devlet içindeki ve filozof Francis Bacon ("De haeresibus") olarak iş alanının ötesinde de geçerli olan örgütler içinde neler olduğunu nasıl etkilediğinden şüphe duymaz - 1597): "bilgi güçtür". Ve ABD sosyoloğu Bernard Barber, bilginin hem iyi hem de kötüyü yapmamıza izin veren güç olduğunu ekliyor "ama yine de kendimizi iktidardan ayıramıyoruz" ("Bilim ve toplumsal düzen" - 1952).
Birçok kişi örgütleri “ontolojik koçluk” okuluna mensup olanlar gibi “konuşma ya da diyalog” olarak görmektedir. İktidar, örgütsel katılımcıların üstleri ile sürdürdükleri psikolojik sözleşmenin ötesine geçmekle bağlantılıdır; aralarındaki psikolojik sözleşmeye ait olan şey "otorite" kapsamına girer. Bazı yazarlar, psikolojik sözleşme dışında ve iktidarla bağlantılı olanları "örgütsel politika" adı altında adlandırırlar (J. Pfeffer: "Örgütlerde güç"; Pitman Publishing - 1981). Buna siyaset dilinin iktidar dili olduğunu eklemeliyiz (Harold Lasswell: "İktidarın dili" - 1949).
Amerika Birleşik Devletleri'nde, güçlendirme olarak bilinen ve esasen hiyerarşik piramit organizasyonunun sorunlarının üstesinden gelmeye dayanan “en iyi uygulama” benimsenmiştir. Hissedarlar ve paydaşlar, yöneticilerle birlikte, gerçekten ilgilendiklerinin, işgal ettikleri pozisyondan bağımsız olarak somut ve finansal açıdan sonuçlar olduğunu fark ettiklerinde, piramidi çevirmeye istekli olduklarını, böylece aşağıdaki pozisyonların üst (Michel Foucault, gücün "aşağıdan" geldiğini vurgular: "Cinsellik tarihi" - 1976). Ve ABD'den bir sosyolog Arthur L. Stinchcombe bize "gücün, haklı olduğu doktrinler ve normlar sayesinde meşru olduğunu gösteriyor.güce sahip olanlar ihtiyaç duyduklarında yedek olarak diğer güç merkezlerine gidebilir, böylece kendi güçleri daha etkili olur. ” Başka bir deyişle, bir kişinin gücü başkalarının gücüne ek olarak kullanılır.
Thomas Hobbes (1651 - daha önce alıntılanmıştır), ABD'nin devlet adamı ve filozofu James Madison'un bu birikimi vurgularken, insanların “ortak bir güç” altında yaşamasının gerekli olduğuna dikkat çekerek gücün nasıl dağıtıldığı veya merkezileştirildiğinin önemini vurgular. ister tek ister birkaç, ister birden fazla elinde olsun, ya da kendinden tayin edilen ya da seçimler yoluyla kalıtsal bir karaktere sahip olup olmadığına bakılmaksızın aynı eldeki (yasama, yargı ve yürütme) tüm yetkilerin tanımlanması bir zulüm gibi ("Federalist No. 47 - 1788). Belki de iktidar suistimalinin sınırları, politik ekonomide uzman olma kapasitesine sahip olan "keyfi" gücün asla devredilemeyeceğini savunan James Steuart Denham anlayışı altında meydana gelebilir;çünkü hem hükümdar hem de özneye yönelebilir ("Politik Ekonomi ilkelerine bir soruşturma" - 1767).
Şimdi örgütsel davranış, değişim ve gelişme dünyasına daha derinlemesine nüfuz etmeliyiz.
Dün örgütsel teoriler alanındaki en önemli üsleri kapsamlı bir şekilde gözden geçirdik ve orada doğrusal organizasyonun denetimin (doğrusal olan) otoriteye özgü komuta birliğine dayandığı piramit benzeri bir form sunduğunu gördük. doğrusal. Bu şema, Frederick Taylor'ın (“Bilimsel Yönetim”; Harper & Row - 1947) bilimsel yönetiminin fikirlerinin, birçok insanın inandığının aksine çelişmektedir. Hat otoritesine ek olarak, Taylor'ın şeması, Henry Fayol'un durumu gibi onu takip eden birçok yazar tarafından eleştirilen fonksiyonel denetimi de içeriyor. Fayol ("Genel ve Endüstriyel yönetim"; Pitman - 1949) komuta birliği ilkesiyle çeliştiği gerekçesiyle işlevsel otoriteyi eleştirir.
Doğrusal (ve piramidal) tip organizasyon altında, hat gövdeleri sadece önceden belirlenmiş ve öngörülen faaliyetlerine adanmışken, tavsiye, öneri, iyileştirme sağlayan personel organları olarak adlandırılan özel hizmetler sağlamaktan sorumlu diğer organlar da vardır. süreçlerin iyileştirilmesine ilişkin öneriler; Bu personel işlevlerinin hat yetkisi yoktur ve büyük kuruluşlarda bulunan "organizasyon ve yöntemler" veya "yöntemler ve prosedürler" departmanlarına benzemektedir. Bu personel organlarının hat yetkisi olmadığı için fikirlerini hat organlarına dayatamazlar. Bu personel organlarının hat yetkisi veya komuta yetkisi yoktur.
Ve burası sadece birkaç dakika olsa bile durmak istediğim yer çünkü birçok profesyonel mezunun ve hatta birçok üst düzey yöneticinin ve yöneticinin, kavramları bazen ele alınan Frederick Taylor'ın son derece yenilikçi anlayışı hakkında net bir anlayışa sahip olmadığını gösteren kanıtlarımız var. aşağılayıcı ve genellikle bağlam dışı.
Sadece Taylor'ın olağanüstü yeteneği - özellikle de zamanı dikkate alırsak - önemli Alman sosyolog Max Weber'in örgütsel kavrayışını tahmin edebildi ve organizasyonlardaki uzmanlığın önemini vurguladı. Ve bunun için Taylor iki farklı kanal yarattı. Diğer bir deyişle, Taylor bu iki kelimeden henüz bahsedilmediğinde “bilgiye dayalı otorite” yi öngördü ve “bilgi yönetimi” mekanizmalarını hayata geçirdi!
Para aquellos familiarizados con la organización matricial y sus aplicaciones que se comenzaron a implementar en mayor escala en la década de los 70 y recién durante la última década dentro de las distintas culturas latinoamericanas, han de notar que en cierta medida Frederick Taylor ha tenido la calidad de precursor respecto de ésta práctica. La organización matricial se orienta a integrar la autoridad de mando o de línea (basada en los silos organizacionales) con la autoridad de “procesos” lo que es muy semejante a la autoridad de línea de las unidades ligadas a la acción de Frederick Taylor con la autoridad del conocimiento respecto de “como mejorar los procesos”.
Ve Taylor'ın güçlü bir ilişki kurma konusundaki olağanüstü çalışmasından bahsetmiyorum bile - hiç kimse onu bugüne kadar eşleştiremediğinden - farklı organizasyon katılımcılarının davranışlarıyla ödüller.
Resmi örgütler, otoriteyi ve sorumluluğu örgütsel piramidin farklı seviyeleri arasında dağıtan hiyerarşi olmasıyla karakterize edilir, burada temel hipotez "daha yüksek" olanların daha büyük otorite. Klasik yazarlar, otoritenin sorumluluk verilmesine izin veren şey olduğu ve bazı kişilerin otorite hiyerarşisi yoluyla, bazı kişilerin hedefleri takip etmek için başkalarına harekete geçmesini veya harekete geçmeyi bırakmasını emredebildikleri çok açıktı. Şirketin. Henry Fayol için (1949 - zaten alıntılanan) otorite, iktidar ve emir verme hakkı ile itaat veya uyum talep etme gücünden oluşur.
O zamana kadar verimli organizasyonlar ve örgütsel gelişim ile ilgilenenler, iki sosyoloji seçeneği arasında seçim yapabilirler ki bu, Alman sosyolog Max Weber'in (“Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi”) dikkat çekici çalışmasıyla üçüncü bir olasılık haline geldi; Free Press - 1947). Klasikler ve Max Weber arasındaki ara dönemde, insan ilişkilerinin hareketine ait olanların, olumlu ve her zaman hizmet vermeye istekli olan tek bir insan yönüne ilişkin bazı naif yönlerine dayanan katkılarını buluyoruz. ve uyuma doğru sert eleştirildiler.
“Su bitmiş bir nehre” “rasyonellik” eklemek gerekiyordu; klasikler disiplini vurguladı ve insan ilişkilerinin hareketi insanların iyi yatkınlığına dayanan daha esnek organizasyon seçenekleri önerdi.
Max Weber'in modeli, araçlar ve amaçlar arasında bir zincirin olduğu ve sadece sanayi şirketleri için değil, aynı zamanda diğer herhangi bir sanayi veya sektör için de geçerli olan rasyonel tipte bir organizasyonun gelişimini dayattığı için mükemmel uyum sağlar. Şimdiye kadar, ticaret ve hizmet sektörleri bir bürokrasinin uygulanması yoluyla ellerinde bir çözüm buldu.
Burada, öğretim fakültelerinde (çoğu zaman üniversite öğrencisi ve profesörü olan) ve şirketlerde (yöneticilerin, yöneticilerin ve yöneticilerin görüşü olan) genellikle kendini gösteren şeylerle ilgili olarak ikinci bir açıklama yapmak da mümkündür.). Max Weber için bürokrasi, iki ana boyutun birleştirildiği en etkili organizasyon düzenlemesidir:
1. Resmi;
2. rasyonel.
Bu, dört olası seçenek veya düzenlemenin olmasını mümkün kılar. Bunlardan biri rasyonaliteye sahip olduğumuzdur, ancak kurum içinde bilgi ve bilgiye sahip olan, ancak kararlarını dayatma yetkisine sahip olmayanlar tarafından temsil edilebilecek hiyerarşiye sahip değiliz. Başka bir deyişle, söz sahibi olan ancak oyu olmayan insanlar.
Öte yandan, hiyerarşiye sahip olan ancak gerekli rasyonelliğe sahip olmayanlara sahibiz ve karar verdiklerinin ne anlama geldiğinden bağımsız olarak karar vermek için oy verenlerin onlar olduğunu söyleyebiliriz. Elbette, herhangi bir organizasyonda, ne rasyonalitenin ne de önem hiyerarşisinin olmadığı konumlar, roller ve insanlar olabilir; Bu durumda, örgütsel verimlilik çok zordur.
Max Weber için, bürokrasi adını verdiği kurumsal verimlilik, hiyerarşinin rasyonalite ile etkili bir şekilde birleştirildiği bir verimliliktir. Bu farklı seçeneklerin ve bunların örgütsel düzeydeki sonuçlarının ayrıntıları Eric Gaynor Butterfield'ın kitabında bulunabilir: "Yönetici Geliştirme ve Örgütsel Gelişim"; Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü tarafından yayınlanan, Latin Amerika - 2005).
Bürokrasi altında otorite açıkça sınırlandırılmıştır ve farklı insanlar günlük faaliyetlerinde ve görevlerinde kendilerinden tam olarak beklenenlerin önceden belirlendiği roller üstlenirler. “Rol” olarak adlandırılan, insanların davranışları açısından beklenenler hakkında kesin, ayrıntılı ve titiz bir şekilde talimatlar verilir ve bu roller, insanlara kendilerine paradoksal olarak kişiliksiz bir karakter kazandırır. Bundan böyle bürokratik örgütün adını ve biçimini benimseyen rasyonelliğe dayalı etkin örgütler, duyguların, duyguların ve duyguların varlığına yer bırakmamalıdır. Farklı şekillerde, örgütlerin diğer önemli akademisyenleri bürokratik hareketin bir parçasıydı,bazıları daha ikna olmuş, bazıları da eleştirilerini daha az bilinen: Reinhardt Bendix ("Max Weber: Entelektüel bir portre"; Doubleday - 1962); Robert K. Merton ("Sosyal teori ve sosyal yapı"; Glencoe - 1957); Peter Blau ("Sosyal Değişim" - 1968); Philip Selznick ("TVA ve taban kökleri"; 1949); Alvin Gouldner ("Endüstriyel bürokraside kalıplar"; Routledge & Kegan - 1955); Robert Michels ("Siyasi partiler"; - Dover - 1959).
Max Weber'in çalışmalarının ilginç bir ayrımı, özellikle her toplum türünün birincil otorite türüne sahip olduğuna dikkat çeken farklı otorite türleri ile ilgilidir. belirli bir düzene uyulmalıdır ”(Idalberto Chiavenato:“ Genel yönetim teorisine giriş ”; McGraw - Hill; 1995).
Max Weber, iktidar ve otorite arasında bir ayrım yapar çünkü Weber için iktidar, olasılıkın sahip olduğu temelden bağımsız olarak, her türlü zorluk veya direniş altında bile irade yoluyla emir verme olasılığıdır. Bu yolla, iktidar, keyfi olabilecek bileyatmalarla davranışlarına yön vererek diğerlerinden uyum sağlama olasılığı olarak tanımlanır.
Otorite, gerekli olanı diğeri tarafından kabul ettiren meşruiyet kavramıyla ilgilidir ve bu şekilde iktidar ve otorite arasında belirli bir ilişki türü olduğunu söyleyebiliriz. Otorite güce sahip olmayı ima eder; Fakat güç her zaman otoriteye sahip olduğunuz anlamına gelemez. Meşru olma yetkisi, egzersiz yapma ve aynı zamanda egzersizi haklı çıkarma becerisi anlamına gelir; ve bu güç kabul edildiğinde meşru olduğunu söyleriz.
Gücün kullanılması için, üst ve alt olanların zihnindeki inançlar önemlidir. Max Weber bir "güç" tipolojisi geliştirmez, ancak bir otorite tipolojisi geliştirir - otoritenin belirli bir düzene uyulma ve yerine getirilme olasılığı olduğunu hatırlayın - ki bunlar mevcut ve uygulamaya konan farklı meşruiyet kaynakları ve türlerine dayanır. Önder. Weber üç ana meşru otoritenin varlığını vurgular:
geleneksel otorite;
karizmatik otorite;
rasyonel, yasal veya bürokratik otorite.
Geleneksel otorite türü, geleneksel toplumlarda geçerli olan özelliklere sahiptir; Muhafazakar, ataerkil ve ataerkilinde önemli bir ağırlıktadırlar. Weber klanları, kabileleri, aileyi ve ortaçağ toplumunu bu tür otoritelere örnek olarak verir. Geleneksel otoritenin rasyonel temeli yoktur ve miras alınan veya devredilen güce dayanır. "Lord", meşruiyetini alışkanlıklar, gelenekler, kullanımlar ve gelenekler aracılığıyla bulan bu tür bir gücün iyi bir görüntüsüdür. Bu tip geleneksel otorite için kabul edilen idari aygıt, patrimonial / feodal bir forma dayanmaktadır.
Karizmatik otorite türü, “kişiselci” tip, güçlü mistik çağrışım ve keyfi bir tipe sahiptir. Bu türden iktidarın örnekleri - Max Weber'e göre - devrimci gruplarda, devrimci aşamada olan ülkeler ve siyasi partilerde bulunur. Otorite karizmaya dayanır ve ne rasyonel ne de miras alınmaz, ne de temsil edilebilir. Kahramanın kahramanlık, sihir ve zihinsel güç ile ilgili kişisel özellikleri aracılığıyla meşrulaştırılır. İdari aygıtın uygulanması, kararsız ve kararsız nitelikte özellikler gösterir. Örgütün mensupları sadakatlerine ve lidere olan bağlılıklarını dikkate alarak seçilir; adayın teknik şartları ve nitelikleri dikkate alınmaz.
D. Nadler ve M. Tushman (“Karizmatik liderin ötesinde: liderlik ve örgütsel değişimin” ötesinde; California yönetiminin gözden geçirmesi - 1990), karizmatik liderlerin harekete geçtiği üç sürecin olduğunu ve bunun süreçleriyle ilgili olduğunu vurgulamaktadır.:
için. bir vizyonu ifade etmek, gerçekten yüksek hedefler belirlemek ve tutarlı davranışları modellemekle bağlantılı görselleştirme;
b. bir tür kişisel uyarılma ve aktivasyonun gösterilmesini, kişisel kapasiteye olan güvenin ifade edilmesini ve başarının aranmasını, bulunmasını ve kullanılmasını içeren enerjilendirme;
c. kişisel kapasitede destek sağlanması, empati kurması, empati kurması ve başarılması ve insanlara güvenin ifade edilmesi yoluyla sağlanır.
Gregory Moorhead & Ricky Griffin (“Örgütsel Davranış: İnsanları ve kuruluşları yönetme”; Houghton Mifflin Co - 1995) karizmatik liderlerin bir listesini içerir: Ronald Reagan, Martin Luther King, Franklin Delano Roosevelt, Mary Kay Ash, Lee Iacocca ve ayrıca John De Lorean ve Adolf Hitler.
El tipo de autoridad burocrática se basa en dos dimensiones principales: lo legal (formal) y lo racional. Bajo este tipo de autoridad se asume una racionalidad entre los medios y los objetivos y Max Weber considera que los estados modernos, las fuerzas armadas y las grandes corporaciones operan bajo esta propuesta. Se caracteriza por el hecho de que las posiciones de los participantes organizacionales se basan en la “meritocracia”. La ley es lo que “hace justicia” y la legitimación es puesta en marcha como resultado de que se promulgan y reglamentan normas legales previamente definidas para todos los incumbentes. El aparato administrativo que sostiene a este tipo de autoridad recibe el nombre de Burocracia.
Bürokratik otorite birçok yazar tarafından çok eleştirildi. James March ve Herbert Simon, “Örgütler” (Wiley & Sons - 1958) adlı anıtsal çalışmalarında Max Weber'in bürokrasiyi özel becerilerin kullanılmasına izin veren uyarlanabilir bir mekanizma olarak algıladığını ve “ insan organizmasının karakterinin Bazı eleştirmenleri, bürokrasinin en etkili örgütlenme biçimi olduğu yönündeki genel önermeyi reddetmez, fakat bürokratik örgüt türünün bazı önemli işlevsiz sonuçlarını göstermek için çaba gösterir. Robert Merton (“Bürokratik yapı ve kişilik”;Sosyal Kuvvetler - 1940) farklı örgütsel katılımcıların farklı durumlara benzersiz tepkiler uygulamak zorunda kaldıkları durumlarda öğrenmeyle ilgili işlevsiz sonuçlardan bahsetmektedir.
Buna karşılık, Philip Selznick (“TVA ve taban kökleri”; Berkeley - 1949), uygun kontrol elde etmenin bir yolu olarak norm ve kuralların önemini vurgulamak yerine, yetki devri ve aynı zamanda, Merton gibi Selznick, bir kontrol tekniğinin (delegasyonla bağlantılı) bir dizi olumsuz sonuca nasıl yol açabileceğini gösterir.
Alvin Gouldner ("Endüstriyel Bürokrasi Paternleri"; Routledge & Kegan - 1955), Selznick ve Merton tarafından benimsenen modelden daha basit bir model sunuyor. Merton ve Selznick gibi, Gouldner de organizasyon içindeki bir sistemin dengesini korumak için kontrolü artırmaya yönelik oryantasyonun, orijinal alt sistemin kendisinden sonraki olumsuz geri dönüşüyle birlikte bir bütün olarak kuruluşun dengesini nasıl bozabileceğini gösterir..
Klasikler arasında (örneğin Taylor ve Farol) ve Max Weber'in, fikirlerini ve deneyimlerini dünyadaki 1 numaralı çelik şirketinin Başkanının “ yürütme ”(Chester Barnard; Harvard University Press - 1938). Ve Chester Marchard'ın, bazılarının güçlü bir bilişsel etkiye sahip bir örgütsel denge teorisi olarak kavramsallaştırdığı kavramlarının temellerini temel almak için James March ve Herbert Simon'dan daha iyi kim.
Bu kavram altındaki organizasyon, insanlar, insanlar ve gruplar, gruplar içindeki insanlar, diğer gruplarla gruplar ve bunlar bir bütün olarak organizasyon ile karmaşık bir etkileşim ağıdır ve bu olası kombinasyonların her birinin iki dikkate alması gerekir ana yönleri:
örgütün organizasyon katılımcılarına ücret, maaş, ikramiye, ikramiye, özel ödüller, övgü, alkışlar, eğitim, koçluk, tanıma, terfi olanakları ile temsil edilebilecekleri temsil eden teşvikler (teşvikler). Tecrübeli okuyucu Barnard'ın ve takipçilerinin March & Simon'un "sert ve somut" veya yumuşak ödüller olabilecek teşviklere veya teşviklere atıfta bulunduğunu akılda tutmalıdır.
organizasyon üyelerinin üretkenlik, çaba, performans, katılım, dakiklik, sadakat, gizlilik ve takdir yetkisi ile ilgili yapacağı katkılar.
Teşviklerin farklı örgütsel üyeler için farklı kullanımları vardır ve her birinin farklı kişisel ihtiyaçları ile ilgili olmakla birlikte, katkılar örgütsel katılımcının örgütsel hedeflere ulaşmak için ayırdığı enerjilerle ilgilidir.
Chester Barnard'ın ve ayrıca March & Simon'un inceliği, aslında Barnard'ın bakış açısı yeterince somut olduğunda ve belirtilmediğinde - Chester Barnard'ı insan ilişkileri olarak bilinen hareketin içine “yerleştiren” birçok uzmanı karıştırdı. böylece katkılar, zor ve aynı zamanda yumuşak olabilecek teşviklere kıyasla gerçek değer açısından ölçülebilirdi.
Barnard tamamen klasik teoriden ayrıldı ve geleneksel otoritenin nasıl etkisiz olabileceğini ve emirlere uyulmadığını, yanlış olduklarında nasıl itaat edilebileceğini ve bu farklı olasılıkların sonuçlarını gösterdi. Bu nedenle Barnard, otoritenin astların rızasının ve onayının kabulüne (veya olmamasına) bağlı olduğunu iddia eder. Barnard'a göre, otoritenin meşrulaştırılması kavramı gerçekten mevcut değildir, ancak çok basittir: bağımlı insanlar itaat etmek veya itaat etmemekle ilgili farklı alternatifler arasından seçim yaparlar.
Buna dayanarak Chester Barnard, bir emrin kabul edilmesi ve yerine getirilmesinin yerine getirilmesi sürecinin doğal bir kural olmadığını, bunun yerine, bir kaç koşulun yerine getirilmesi gerektiği için bir istisna olabileceğini göstermektedir. Barnard için, astların bir emri kabul etmeleri ve ona uymaları için eşzamanlı olarak karşılanması gereken dört koşul vardır; Onlar:
astın düzeni anlayabildiği veya anlayabildiği zaman;
kuruluşla uyumsuz olduğunu düşünmediğinde;
kişisel hedeflerinize uygun olmadığına karar vermezseniz;
zihinsel ve fiziksel olarak yerine getirebildiği zaman.
Bu nedenle, Chester Barnard, dehası ve engin pratik tecrübesi ile, otoritenin temelde amirliğe bağlı olmadığı, ancak astın onu kabul etmek veya reddetmek için alacağı kararla ilgili olduğu sonucuna varır.
Liderler üzerinde astlardan uygunluk sağlamak amacıyla çok fazla çalışma yapılmıştır ve dikkate alınması gereken temel parçalardan birinin “etki” süreçleriyle ilişkili olduğunu kabul etmeliyiz. Her liderin sahip olduğu temel işlerden biri, astlarına göre etki derecelerini arttırmaktır: Eric Gaynor Butterfield: “Dünyanın önde gelen Petrol şirketi için Liderlik Çalıştayı” - Temmuz 2005). Bir liderin sahip olabileceği özellikler, davranışlar ve niteliklerden bağımsız olarak, sonuçta önemli olan etkinin gerçekten mevcut olduğu sonucunu çıkarabiliriz ve bu çizgide bir liderin etkileme pozisyonunda olan - sonuç yönünde olduğu sonucuna varabiliriz. uygun - tutumlar ile ilgili,astların inanç ve davranışları (RW Allen ve Lyman W. Porter: "Örgütsel Etki Süreci"; Scott, Foresman - 1983). Öte yandan G. Yukl ve J. Tracey ("Astlar, akranlar ve patronla kullanılan etki taktiklerinin sonuçları"; Uygulamalı psikoloji dergisi - 1992) bize etki sürecinin fayda sağlamak için çok fazla yapılabileceğini gösteriyor sonuçta olumsuz sonuçlara ulaşmak için.Uygulamalı Psikoloji Dergisi - 1992) bize etki sürecinin hem fayda elde etmek hem de sonuç olarak olumsuz sonuçlara ulaşmak için yapılabileceğini göstermektedir.Uygulamalı Psikoloji Dergisi - 1992) bize etki sürecinin hem fayda elde etmek hem de sonuç olarak olumsuz sonuçlara ulaşmak için yapılabileceğini göstermektedir.
Etki, iki kişi birbiriyle etkileşime girdiğinde ve her ikisi de birbirine bağlı olduğunda, yani A'nın eylemleri B'yi ve B'nin eylemleri de A'yı etkilediğinde ortaya çıkar.
İki kişi arasında meydana gelen bağımlılığın farklı motivasyon temelleri olabilir. Amitai Etzioni (“Modern organizasyonlar”; Prentice-Hall - 1964), insanların farklı güç, katılım / bağlılık ve kontrole dayanarak uyum sağlayabileceklerini gösteren çok ilginç bir çalışma geliştirdi. Ve bu farklı güç, bağlılık ve kontrol türleri, söz konusu örgüt türüne göre farklılaştırılmalıdır. Etkili kuruluşlar, kuruluş türü ile denetim türü, bağlılık ve uyum sağlama yolu arasında tutarlılığın olduğu kurumlardır.
Örneğin, bir kişi siyasi veya sendika tipi bir organizasyona katılmak istediğinde, takdir ve değerlendirme için geçerli olanın değerleriyle ilgisi vardır. Genel olarak, cezaevlerinde ve toplama kamplarında olduğu gibi, insanların hemen hemen girdiği zorlayıcı örgütler gibi diğer kuruluşların aksine, insanların girişi nihayet kabul edilene kadar uzun zaman alır. Bu tür bir politik ve sendika organizasyonuna uyum, Amitai Etzioni'nin “normatif” veya ilkeler olarak adlandırdığı yönlerle ilgilidir ve üyeleri üzerinde uygulanacak kontrol türü normatif değerlerle bağlantılıdır. Buna bağlılık da ahlaki niteliktedir.Amitai Etzioni'ye göre, eğer bu tür bir siyasi ya da sendika örgütü zorlama ya da ekonomik yollarla kontrol sahibi olsaydı, örgütsel verimlilik azalacaktı.
Öte yandan, hapishaneler ve toplama kampları, örgütsel üye üzerinde uygulanan kontrol türü gibi, insanların değerlendirme yapmadan hemen girip hemen yaptıkları kuruluşlar, güç ve baskı ve Bu baskı, uyumun sağlanmasıdır. Tabii ki burada örgütsel katılımcının yukarıda açıklandığı gibi bir dereceye kadar "ahlaki" bağlılık göstermesi gerekmez, bunun yerine bağlılıkları ve katılımları "yabancılaşma" türündedir. Bu tür bir kurumdaki organizasyonel verimlilik - sadece Amitai Etzioni'ye göre - ve güce dayalı bir kontrol türü uygulandığında elde edilir.
Etzioni'ye göre, tüm kar amaçlı özel şirketlerin yer alacağı faydacıları çağırdığı üçüncü bir örgüt türü de var. Bu tür özel kuruluş veya şirketteki organizasyon verimliliği, genellikle denildiği gibi, “hesap makinesi” olarak adlandırılan bir tür katılım ve bağlılık sağlayan organizasyon üyelerine ekonomik teşvikler yoluyla elde edilir. Örgütsel katılımcılar üzerinde baskı ve baskı uygulamak veya değerlere dikkat etmek, faydacı kategoriye giren organizasyonlarda örgütsel verimliliği sağlamak için yeterli olmamalıdır.
Hiçbir kuruluşun, bileşenlerinin bir kısmına uyum sağlamak için tek bir taahhüt türünü ve tek bir kontrol türünü kullanmadığı unutulmamalıdır. Genel olarak, farklı kuruluşların uygulamaya koyduğu taahhüt ve kontrol türleri “ana yönelim” ile değil ikincil bir arada var olan diğer yönelimlerle de ilgilidir. Örneğin, faydacı kuruluşlarda, ekonomik ödüllere özel önem verilir, ancak bunlar hayati önem taşıyor olsa da, profesyoneller gibi üyelerinin birçoğu, ahlaki yönlerin de dikkate alındığı, öğrenme ve meslekte gelişim ve büyüme.
Etkileri çeşitlidir ve incedir ve Amitai Etzioni kavramsal çerçevesinin çoğu zaman basitleştirilmesi talihsiz bir durumdur. Örneğin, katılımcıların girmek için herhangi bir özel süreçten geçmediği, ancak hapishanelerde ve toplama kamplarında olduğu gibi, arzulanan davranışlara bile dahil oldukları zorlayıcı organizasyonlarda beklenen davranışa işaret ettik. bileşenler belirtildiği gibi yabancılaşma tipindedir. Birçok ebeveyn ve öğretmen, çocuklarının ve öğrencilerinin çoğunun neden çalışmalara ilgi duymadıklarını veya göstermediklerini merak ediyor ve bunun anormal bir fenomen olduğu gerçeğine dikkat çekiyor; Ancak,Etzioni'nin ilginç bakış açısına göre, yabancılaştırıcı bir şekilde hareket ettikleri makul görünüyor, çünkü birçok kez "bu çocuklar ve öğrenciler en ufak bir seçim seçeneği olmadan eğitim kurumlarına itiliyorlar."
“Örgütsel yaşamda güç ve politika” da (Harvard Üniversitesi Yayınları - 1971) Zaleznick, pratik sonuçları nedeniyle son derece önemli olan ve bazı yöneticilerin ve yöneticilerin genellikle dikkate almadığı bir şeyi vurgular: Bir yönetici, bağlılık. Bunlar iki farklı kavramdır. Uyum sadece bağlılık derecesi nedeniyle değil, farklı nedenlerle sağlanabilir.
Tom Burns (“Yeni Çağda Endüstri”; Yeni Toplum - 1963) örgütlenmenin tek ve en iyi yolunun olmadığını açıkça ortaya koydu. En verimli organizasyonel düzenleme, şirketin eklendiği organizasyonel tiple ilgilidir ve bunun için iki farklı modele atıfta bulunur:
mekanik, organik.
Henry Tosi ("Çevre / organizasyon / kişi beklenmediklik modeli: organizasyonların incelenmesine mezo bir yaklaşım"; JAI Press - 1992), mekanik organizasyonlarda otoritenin ve karar alma gücü olarak son derece merkezileştirilmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Ayrıca meşru otoritenin, değişime iten daha az dış güç olduğu için uzun süre boyunca nispeten kararlı olması gerektiğine de dikkat çekmektedir. Ancak öte yandan, organik örgütlerin, daha az istikrarlı ve örgütün hayatta kalmak için uyum sağlaması gereken bağlamdaki birçok değişiklik nedeniyle daha sık değişmesi gereken meşru bir otorite yapısına sahip olması gerekir..Organik organizasyonlarda otorite bu kadar yoğun olmamalı ve en yaygın olanı, büyük olasılıkla dağılmış olmasıdır, bu dağılım firmanın karşı karşıya kalması gereken projelere "yakın" olmalıdır.
Günümüzde ve teknolojik, finansal ve iletişim küreselleşmesinin bir sonucu olarak, şirketler, mekanik birimlerin aynı birim içinde organik birimlerle birleştirildiği oldukça “karışık” biçimlere sahiptir. Bu, kuruluşların, içinde çalışmanın avantajları ve dezavantajları olan bir matris formunu benimsediği anlamına gelir.
Matris organizasyonunun uygulanmasının sonuçları, "artık tek bir kişiyi rapor etmek zorunda kalmayacakları bir organizasyonda yaşamaya başlayan" organizasyonel katılımcılar için oldukça ciddidir. Organizasyonel Gelişim disiplini ve mesleğini yaratan ve büyük ölçüde güçlendiren matris organizasyon modelini uygulamak büyük ölçüde zorluklar olmuştur (Dr. Donald W. Cole: Organizasyonel Gelişim Kongresi - 1997).
İnsanlar uzun bir süre bir rapor vermeye alışkındır ve - matris organizasyonunun uygulanması ile, organizasyon katılımcıları kendilerini farklı kaynaklardan gelen ve hatta bazen birbirleriyle çatışan talepleri karşılamaları gereken bir durumda bulurlar. Buna, eski Amerika Birleşik Devletleri Başkanı (Abraham Lincoln) tarafından kabul edilen İncil ifadesini eklersek, “İçine bölünmüş her ev ayakta kalmaz” anlamında, örgütlerin "otorite", "patron kim", "kim karar verir" kavram ve uygulamalarıyla ilgili zorluklar; Bu işi ne kadar sürede bitirip bir talimata uymam gerekir (başka bir kişiden aldığım bir diğeriyle çelişebilir); "güç";"Uyum" ve "bağlılık".
Örgütlerin geçen yüzyılın ikinci yarısından itibaren karşılaşmaya başladıkları bu zor görev, davranışsal bilimlerin desteğiyle örgütsel gelişim mesleği ile karşı karşıya kalmıştır.
Donald W. Cole ve Eric Gaynor Butterfield'in kitabında (“Profesyonel İntihar veya Örgütsel Cinayet”; Uluslararası Organizasyon Geliştirme Enstitüsü, Latin Amerika - 2005), bir kurum içindeki uyumun üstlerin üstlenmesi gereken bir şey olmadığı gösterilmiştir. ki bu doğal olarak gerçekleşir. Örgütsel katılımcılar, doğrudan kuruluşun çıkarlarıyla ilgili olmayan bazı şeyler yapabilir ve daha da ileri giderek kendi çıkarlarına aykırı şeyler yapabilirler. Bu incelemede, kişi şirkete girdiğinde gerçekleşen bir "balayından" sonra, olayların katılımcının "kafasında" ne olduğu arasındaki farktan (mecazi olarak) nasıl tetiklendiği gösterilmiştir.zihninde olduğu için) ve kuruluşun ne olduğu ve katılımcının kendisinin kaldığı süre boyunca ne yaşadığına dair. Bu farklılıklar, kendi başına çözülmemekle birlikte, muhtemelen - onları çözme konusunda çok fazla ilgisi olmayan ya da belki de onları dinlemeyen kimsesi ile çözme eğilimindedir. Oradan, katılımcı genel olarak onunla “rekabet edebilen” astlarına son seçenek olarak bırakabilen akranlarına gidebilir. Bu durumdan muzdarip bir yönetici, bu son seçeneğin, son saatlerde başkalarıyla konuşabildikleri zaman aslanlara kuma atılmadan önce Roma'daki Hıristiyanların yaşadığı seçeneğe benzediğini belirtti.muhtemelen çözme ya da belki de onları dinleme konusunda çok fazla ilgisi olmayan amirleri ile çözmeye çalışırlar. Oradan, katılımcı genel olarak onunla “rekabet edebilen” astlarına son seçenek olarak bırakabilen akranlarına gidebilir. Bu durumdan muzdarip bir yönetici, bu son seçeneğin, son saatlerde başkalarıyla konuşabildikleri zaman aslanlara kuma atılmadan önce Roma'daki Hıristiyanların yaşadığı seçeneğe benzediğini belirtti.muhtemelen çözme konusunda çok fazla ilgisi olmayan ya da belki de onları dinlemeyen kimseleriyle çözüm bulmaya çalışırlar. Oradan, katılımcı genel olarak onunla “rekabet edebilen” astlarına son seçenek olarak bırakabilen akranlarına gidebilir. Bu durumdan muzdarip bir yönetici, bu son seçeneğin, son saatlerde başkalarıyla konuşabildikleri zaman aslanlara kuma atılmadan önce Roma'daki Hıristiyanların yaşadıklarıyla benzer olduğunu belirtti.Bu durumdan muzdarip bir yönetici, bu son seçeneğin, son saatlerde başkalarıyla konuşabildikleri zaman aslanlara kuma atılmadan önce Roma'daki Hıristiyanların yaşadıklarıyla benzer olduğunu belirtti.Bu durumdan muzdarip bir yönetici, bu son seçeneğin, son saatlerde başkalarıyla konuşabildikleri zaman aslanlara kuma atılmadan önce Roma'daki Hıristiyanların yaşadıklarıyla benzer olduğunu belirtti.
Gregory Moorhead & Ricky Griffin (“Örgütsel Davranış: İnsanları ve kuruluşları yönetme”; Houghton Mifflin Co - 1995) herkes tarafından kabul edilen tek bir tanım olmadığını belirterek, var olanların çoğunun güç tanımını dener. "İktidar" ı "bir kişi ya da bir grubun başka bir kişi ya da başka bir grup üzerinde kontrol etmek zorunda kalabileceği potansiyel bir yetenek" olarak tanımlarlar ve iktidarın anlamıyla ilgili gözden geçirmelerle ilgili olarak aşağıdaki tedavilere gidebileceğini önerirler:
- Henry Mintzberg: "Örgütlerin içindeki ve çevresindeki güç"; Prentice-Hall - 1983, Jeffrey Pfeffer: "Örgütlerde güç"; Pitman Yayınları - 1981; John Kenneth Galbraith; "Gücün anatomisi"; Houghton-Mifflin - 1983, Gary A. Yukl: “Örgütlerde liderlik”; Prentice Hall - 1994.
Muhtemelen literatürde bulunan en yaygın farklı güç türleri John French ve Bertram Raven'ın (“Sosyal gücün temelleri”; Sosyal güç çalışmalarında - Michigan Üniversitesi Basın - 1959) ile ilgilidir.
Bu yazarlar 5 farklı güç tabanını ayırt ediyor:
- Temel olarak otorite olan meşru iktidar, temelde bir kişinin örgüt içinde işgal ettiği, her yöneticinin astları üzerinde güce sahip olduğu ve örgütün onu duyurmak için yaydığı bir mekanizmaya dayandığı pozisyon ve rol üzerine kuruludur. Daha önce de belirttiğimiz gibi, matris organizasyonu, proje organizasyonu, yeniden mühendislik ve genellikle çapraz ve yatay olarak çalışan, çatışma durumlarını sunan ve bu tür meşru gücü biraz dağınık hale getiren ISO standartlarının uygulanması Bir kişi kendileri için mevcut olan ve üçüncü tarafça değer verilen ödüllerin bir sonucu olarak bir başkasını veya başkalarını kontrol edebilecek durumda olduğunda mevcut olan "ödüllerin" gücü.İyi bir işin tanınması, eğitim teklifleri ve astların kariyerine olan ilgi de bu kategoriye girebileceğinden, ödüllerin mutlaka önemli olması gerekmediğine dikkat edilmelidir. Ancak Eric Gaynor Butterfield (“Organizasyonel Gelişim Kongresi; 1999 - Arjantin) Latin Amerika kültürleri içinde yöneticilerin büyük bir çoğunluğunun astları üzerinde hiçbir güce sahip olmadıklarını ve bu durumun "astlarının ihtiyacı olan kaynakları yönetmedikleri" neredeyse münhasır anlayışında.Bir kişinin, onları kontrol etmek için başka bir kişiyi hem fiziksel hem de psikolojik olarak cezalandırma kapasitesine ve olasılığına sahip olduğu durumlarda ortaya çıkan zorlayıcı güç. Birçok yöneticinin bu seçeneği kullanmadığını düşünmesi yaygındır ve bu kategoriye karşılık gelen belirli yönetimsel davranışları ortaya koyduğunda, büyük bir şaşkınlık, örneğin astındaki astlarından birine kötü bir şekilde dikkat çeken bir yönetici gibi. akranlarının varlığı. Bu kategorideki seçenekler çok ve çeşitlidir ve sadece bölüm yöneticileri bu seçeneği kullanmakla kalmaz, aynı zamanda birçok “İnsan Kaynakları” Yöneticisi tarafından da kullanılır.İkincisinin ortak bir uygulaması, "örgütsel bir katılımcıyı ailesinin bulunduğu yerden uzak bir bölgeye veya şubeye aktarma gibi ince ve altta yatan tehdit" ile ilgilidir. Üstünlüklerin bir yandan bu seçeneği kullanmadığını ve diğer yandan günlük aktivitelerde şirketlerin en yaygın uygulamalarından biri olduğunu düşünmeleri şaşırtıcıdır. Bu nedenle yöneticiler, astlarının bazılarının düşmanlığını ve kızgınlığını gösterirken, kendilerinin zorlayıcı güç araçları kullanmadıklarını takdir etmelidirler; Ve eğer gerçekten durum buysa, kendi astlarınızın tepkileri sizi şaşırtmamalı, uzmanlığa dayanan güç dördüncü güç türüdür ve görevdeki bilgiyle ilgilidir.Örneğin, satıcılar, şirketlerindeki Müşterilere ürün ve hizmet satışı ile ilgili bilgileri ayırdıklarında uzmanlığa dayalı güce sahiptir. Elde edilen bilgiler ne kadar önemli ve bunu elde edebilecek alternatif kaynaklar ne kadar az olursa, güç o kadar büyük olur. Uzmanlığa dayalı güç, kuruluş genelinde yaygın bir şekilde dağılmıştır ve her zaman doğrudan organizasyon üyelerinin hiyerarşisi ile ilgili değildir. Genel olarak, meşru iktidar, ödül temelli iktidar ve zorlayıcı iktidarın her zaman doğrudan biçimsel iktidarla ilişkili olmadığını söyleyebiliriz, ancak öte yandan, genellikle durum böyledir. Bunun aksine, uzmanlığa dayanan güç, resmi otorite ile çok az ilişkilidir.Uzmanlığa dayalı güç, Araştırma ve Geliştirme departmanında çalışanların gücünü büyük ölçüde artıran şeydir. Birçok yönetici, işlerinin çoğunu gerçekleştiren, önemli projelerinin çoğuna katılan ve dolayısıyla amirlerin bilgilerinin çoğunu tekelleştiren asistanları olduğunda güç konumlarının kısmen azaldığını fark eder. Özetle, uzmanlığa dayalı gücün, bir kişi diğer kişiler için değerli olan bilgileri kontrol ettiğinde meydana geldiğini söyleyebiliriz. "Referans" güç, bir kişi bir başkasını taklit etmek veya benzemek istediğinde ve ortaya çıktığında ortaya çıkar. tespit fenomeni. Bir kişi onu model olarak almak isteyen bir başkası tarafından çok saygı duyulduğunda, “sevk” gücüne sahip bir kişi olur.Bu tür bir güç, örgüt içindeki resmi otorite ile çok az ilişkisi olması bakımından uzmanlığın gücüne çok benzemektedir. Bazı yazarlar, duygusal bağlılık ve etkili kabul, referansı veya lideri takip etme arzusu ve ona duydukları güven gibi kavramları içerdiğinden, “yönlendiren” gücü karizme bağlar.
Örgütler içindeki gücü göz önünde bulundurmanın başka bir yolu, aşağıdakiler arasındaki ayrım yoluyla olabilir:
Pozisyondan elde edilen güç, katılımcının şirket içinde sahip olduğu rol veya pozisyonun bir sonucu olarak işgal ettiği pozisyonla ilgilidir. Gregory Moorhead & Ricky Griffin (“Örgütsel Davranış: İnsanları ve kuruluşları yönetme”; Houghton Mifflin Co - 1995) ödüllere ve bir dereceye kadar zorlayıcı güce ve uzmanlık gücüne büyük ölçüde katkıda bulunan meşru gücün "pozisyonun" gücüne göre ölçün.
Öte yandan, kişisel iktidar temelde kişi içinde bulundukları pozisyondan bağımsız olarak kişide bulunur ve bu nedenle bunun sevk gücü ve uzmanlık gücünün, zorlayıcı gücünün ve gücünün bazı yönleriyle güçlü bir şekilde ilişkili olduğunu söyleyebiliriz. ödüllendirir. Kişisel güç, görevdeki ikna (Chester Barnard: "Yürütmenin Fonksiyonları" - 1938) tarafından veya başkalarının sizinle daha yakından tanımasını sağlayarak gerçekleştirilir ve bu da genellikle daha yüksek bir performansı etkilemez. aynı zamanda bağlılık, sadakat ve katılım düzeyi hakkında.
İki tür gücü (kişisel ve konumsal) iki farklı boyuta göre birleştirirsek, kişisel güce sahip olan ve aynı zamanda konumsal güce sahip olan kişinin mümkün olan en büyük güce sahip olan kişi olduğu dört olası durum buluruz ve bu nedenle Aksine, konumsal gücü veya kişisel gücü olmayan kişi en az güç derecesine sahiptir. Ara pozisyonlarda, diğer iki güçten birine sahip olanlar, daha sonra bir dereceye kadar "ılımlı" güce sahip olanlardır.
Gary Jukl: “Örgütlerde Liderlik”, “güç tabanları”, iktidar sahibi kişilerin gereksinimleri ve olası sonuçları ile ilgili olduğu organizasyonel alandaki iktidarla ilgili çok ilginç, güçlü ve pratik bir ayrım yapmıştır. elde edilmek.
Beş farklı etki türünün her biri için yazar, üç değişken üzerindeki etkileri konusunda ayrım yapar:
taahhüt
uyma
direnç
Yönlendirme gücünün, yapılan talebin lider için önemli olabileceği ölçüde bir taahhüt düzeyine ulaşması muhtemeldir; gereksinimin lider için önemli olmadığı düşünülürse uyum düzeyi mümkündür; ve talep lidere zarar verebilecek bir şeyle ilgili ise direnç mümkündür.
Uzmanlığın gücünde, istek ikna edici bir şekilde ve astların liderin çalışma hedeflerini paylaşması halinde taahhüt mümkündür; Buna karşılık, talep ikna edici bir şekilde yerine getirilmişse, ancak liderin görevindeki hedeflere ulaşma konusunda astlar ilgisizce yanıt verirse uyumluluk mümkündür; ve son olarak, lider kibirli ve aşağılayıcıysa veya astları işyerindeki amaçlara karşı çıktıklarında direnmek mümkündür.
Talep kibar ve uygun bir şekilde yapılırsa, uzlaşma açısından meşru güç mümkündür; talebin meşru görülmesi halinde uyumluluk muhtemeldir; ve kibirli talepler mevcutsa veya gereklilik uygun görünmüyorsa direnç mümkündür.
Ödül temelli güç, gizlice ve kişisel faktörleri göz önünde bulundurarak uzlaşmayı mümkün kılar; mekanik ve kişisel olmayan bir şekilde kullanılırsa uyum olasılığı vardır ve manipülatif ve kibirli bir şekilde kullanılırsa direnç mümkündür.
Son olarak, bağlılık açısından zorlayıcı güç oldukça düşüktür; cezalandırıcı olmayan bir şekilde yapılması ve aksine yardım verilmesi ve sağlanması durumunda uyumluluk mümkündür; ve düşmanca veya manipülatif bir şekilde kullanılırsa direnç muhtemeldir.
Yine de otorite, ikna, güç ve bağlılıkla bağlantılı süreçlerle ilgili bir dizi ek teklifi analiz etmemiz gerekiyor. Ancak bu görevleri yarın için bırakacağız ve gördüklerimizle ilgili bir dinamik oluşturmak için yaklaşık 5 kişilik gruplar halinde bir araya gelmeliyiz. Sabah ve ilk saatlerde, otorite ve güç konularıyla ilgili kavramsal yönleri ve diğer teorileri ve soyutlamaları tamamlamak zorundayız; Arnold Tannenbaum'un (organizasyonda güç ve kontrolün dağılımı) ve Carl Frost'un (katılım seviyesi ve bunun organizasyon sonuçları üzerindeki etkisi) anıtsal eserlerini hiçbir şekilde dışarıda bırakamayız.Bana, insanların "diğer" emirlerine bağlı olarak - diğer katılımcılarda nasıl çok acıya neden olabileceğini gösteren ilginç bir deneyi hatırlatmanızı rica ediyorum. Bu deneyde, kaç kişinin beklenen sınırları bile aşan elektro şoklar (elbette simüle edilmiş) yoluyla “astlarına” acı vermeye devam etmek istediği gösterilmiştir.
Paylaşım için teşekkürler.
