Dengeli Puan Kartı - Gösterge Tablosu - Stratejik Kaizen Sistemi - Mevcut Bilgi Sistemi nasıldır?
- Karar vermede güvenilir olmayan bilgiler sağlar (Otopsiler ve biyopsiler) Şirketin nasıl değer yarattığını göstermez stratejinin
Maddi olmayan duran varlıkların önemi
Bir şirketin maddi olmayan ve görünmez varlıklarını seferber etme ve kullanma yeteneği , maddi ve fiziksel varlıklarını yatırım ve yönetmekten çok daha belirleyici hale gelmiştir.
Dengeli Puan Kartı nedir?
1992'de İyi Bir Fikir. "Dengeli Puan Kartı - Performansı neyin motive ettiğini ölçün" (Harvard Business Review, 1992)
- Kısa ve uzun vadede sonuç almayı mümkün kılan, bir stratejinin iletişimine ve uygulanmasına izin veren bir yönetim metodolojisidir Finansal kontrolden stratejik kontrole kadar.
Dengeli Puan Kartı ne yapar?
- Geçmiş performansın finansal göstergelerini gelecekteki eylemin tetikleyicileri ile tamamlar Vizyon ve stratejiyi netleştirir, tercüme eder ve dönüştürür Stratejik hedefleri ve göstergeleri açıklar ve ilişkilendirir Stratejik girişimleri tanımlar, planlar ve oluşturur
Balanced Scorecard ne arıyor?
- “Bir kuruluşun stratejisini ve vizyonunu çok çeşitli performans göstergelerine çevirmenin yanı sıra, Dengeli Puan Kartı stratejik bir ölçüm ve yönetim sistemi için gerekli yapıyı sağlar.” “BSC, iletişim, bilgi ve eğitim »“ BSC maddi olmayan varlıklarını stratejiye dayalı olarak yönetmenin yeni bir yolu haline geliyor ”.
Dengeli Puan Kartı neden önemlidir?
BSC önemlidir çünkü:
- Stratejiyi iletirken, üzerinde fikir birliği sağlamayı amaçlamakta, bireysel ve bölümsel hedeflerin strateji ile uyumlu hale getirilmesine olanak tanımaktadır, kısa vadeli hedefleri uzun vadeli hedefler ve yıllık bütçelerle ilişkilendirmekte, periyodik ve sistematik stratejik incelemelere olanak sağlamaktadır. strateji hakkında bilgi edinmek, geliştirmek ve geri bildirimde bulunmak Dengeli Puan Kartı nasıl çalışır?
BSC, kuruluşun performansını dört dengeli perspektiften ölçer:
- Finansal yönlerMüşterilerİç süreçler, Öğrenme ve büyüme
Bu sadece bu dört perspektifin
BSC'ye doğru yaklaşım nedir?
Yanlış yaklaşım
- Finansal ve finansal olmayan göstergeler kümesi Kuruluşun yönetim kontrolü için yönetim sistemi Bilgisayar aracının kullanımına odaklanmıştır. Yazılımdan içerikten daha fazla düşündüm Değişiklik, performans değerlendirme ve tazminat üzerine odaklandı
Doğru yaklaşım
- Eylemleri stratejiye bağlayan tutarlı öğeler kümesi İletişimi kolaylaştıran ve tüm düzeylerde daha iyi bilgi sağlayan Planlama ve yönetim destek sistemi İçerik odaklı. Yazılım kendi içinde bir amaç değil, stratejik hedeflere ve öncelikli girişimlere odaklanmış bir araçtır. Değerlendirme ve tazminattaki değişiklikler, modelin varoluş nedeni değil bir sonuçtur.
VİZYON: Bir kuruluşun mevcut ortamının ve rekabetçi konumunun önemli ölçüde ötesine geçen rolünün ve gelecekteki hedeflerinin yaratıcı ve cesaret verici açıklaması.
Stratejik Harita nedir?
Her strateji bir hipotezdir, adım adım istenen etkinin elde edilmesine katkıda bulunan hedeflerin bir tahminidir. Bu nedenle, haritayı çizmeden önce stratejinin dayandığı hipotezin açıkça belirlenmesi önemlidir.
Strateji anlaşılamazsa ve tarif edilemezse uygulanamaz. BSC stratejik haritası sayesinde amaç, stratejiyi hipotezini, onu tanımlayan ve tutarlı, entegre ve sistematik bir şekilde iletilmesini sağlayan bir mimariyle açık hale getirmektir.
Finansal perspektif nedir?
Finansal perspektif şu soruyu cevaplar: Hissedarlarımızın finansal olarak başarılı olmaları için nasıl görünmeliyiz?
Finansal hedefler, tüm diğer BSC perspektiflerinde hedefler ve göstergeler için bir odak görevi görür.
Finansal performans göstergeleri, bir Şirket stratejisinin, uygulanmasının ve yürütülmesinin kuruluşun gelişimine katkıda bulunup bulunmadığını gösterir.
Bu soruyu seçilen stratejik konulara göre cevaplayın
Müşterinin bakış açısı nedir?
Müşterinin bakış açısı şu soruyu cevaplar: Vizyonumuza ve finansal hedeflerimize ulaşmak için müşterilerimizin önünde nasıl görünmeliyiz?
Bu perspektifte, rekabet etmeyi seçtikleri müşteri ve pazar segmentleri tanımlanmakta olup, bu segmentler şirketin finansal hedeflerinin gelir bileşenini sağlayacak ve değer teklifine göre kaynakları temsil edecektir.
İç Süreçlerin perspektifi nedir?
İç Süreçlerin perspektifi şu soruyu cevaplar: Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi tatmin etmek için hangi süreçlerde mükemmel olmalıyız?
Bu açıdan bakıldığında, finansal ve müşteri hedeflerine ulaşmak için en kritik süreçler tanımlanmaktadır. Her Şirket, müşteriler için değer yaratmak ve finansal sonuçları optimize etmek için benzersiz bir süreç setine sahiptir.
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi nedir?
Öğrenme ve Büyüme perspektifi şu soruyu cevaplar: Vizyonumuza ulaşmak için değişim ve gelişme yeteneğimizi nasıl koruyacağız ve sürdüreceğiz? Öğrenme ve büyüme hedefleri, iddialı hedeflerin geri kalan üç perspektifte gerçekleştirilmesini sağlayan altyapıyı sağlar.
DASHBOARD MATRIX BÜYÜME
Göstergeler nelerdir?
- Her bir hedef için kritik değişkenlerin tanımından doğarlar Bazı göstergeler geçmişteki eylemin sonuçlarını yansıtır (Gecikme önlemleri) Diğer göstergeler ne yapıldığını açıklar (eylem indüktörleri, Lead ölçüleri, Sürücüler), genellikle kısa vadelidir. Performans göstergeleri ve sonuç göstergeleri, alt seviyenin sonuçlarının daha yüksek seviyenin performans göstergeleri olabileceği bir zincir oluşturur.
Takip nedir?
Üst Yönetim, planlı aralıklarla uygunluğunu, yeterliliğini ve etkililiğini sağlamak için Kurumun BSC'sini gözden geçirmelidir. Gözden geçirme, iyileştirme fırsatlarının ve vizyon ve hedefler de dahil olmak üzere değişiklik yapma ihtiyacının değerlendirilmesini içermelidir. ISO 9000
Başarılı bir uygulamanın özellikleri
- Göstergeler arasındaki denge ve neden-sonuç ilişkileri: Neden-sonuç ilişkileri doğrulanamadığında, yönetim yine de bu ilişki hakkında bir fikir sahibi olmalıdır Hedef belirleme: Her gösterge için hedefler belirlenmeli ve bunlar vizyonla tutarlı olmalıdır küresel ve strateji. Kısa vadeli hedefler (3 ila 18 ay) ve uzun vadeli hedefler (2 ila 5 yıl) Mevcut sistemlerle ilişkiler: Bütçeler, raporlar, teşvik sistemleri gibi mevcut kontrol sistemleriyle uyumlu olmalı ve Göstergeler ve ölçümler: Bilgiler güncel ve ilgili BT tabanlı sunum ve destek sistemleri olmalıdır: BT tabanlı bir sunum ve destek sistemine bağlı, ancak bir bilgisayar projesi olarak görülmüyor Eğitim ve bilgi: Kolayca karşılanabilir olmalıdır ve anlaşılır.
Bir öğrenen organizasyonun geliştirilmesi:
Karar alma sürecine katılım, farkındalık ve ademi merkeziyetçilik ve belirlenen hedeflere ulaşma sorumluluğu geliştirilmelidir. Neyi iyi yaptığınız, neyi iyi yapmadığınız ve nelerin geliştirilebileceği hakkında sonuçlar çıkarınız.
Kavram izleme:
Strateji sürekli gözden geçirilmelidir. Sonunda, göstergeler ile stratejik hedefler arasında bir korelasyon olmadığı ortaya çıkarsa, bu keşif, strateji seçiminin dayandığı teorilerin yeniden incelenmesi gerektiğini gösterir.
Hipotezi gözden geçirin
BSC ile ilgili riskler nelerdir?
- Yönetimin uygulama projesine zayıf katılımı Göstergelerin yetersiz seçilmesi Henüz net olarak tanımlanmamış bir stratejiyle uygulama, bir yazılıma dayalı olarak geliştirilmesi Bir bütün olarak stratejiye değil, sadece göstergelere önem verin.
kaynakça
- Robert Kaplan ile Seminer - Kosta Rika Haziran 2003 d. Norton, Ağustos 2005 teIntegral Yönetimi: Jean-Paul Sallenave Dengeli Puan Kartının uygulanması ve yönetimi: Nils-Gorän Olve ve diğerleri Dengeli Puan Kartı: R. Kaplan, D. Norton. strateji: BSC Lionel Sotomayor. ASayfada Yönetim - Riaz Khadem Krizden nasıl kurtulur William E. Deming Stratejik Yönetim Kontrolü: Phillipe Lorino ISO 9001: 2000'i Anlamak ve Uygulamak Standart: HJ Steudel Ass., ISO 9004: 2000, İyileştirme önerileri performans, ISOInteco.Finansal Faydalar elde etmek için yönergeler, ISO 10014: 98Daleli Puan Kartı nasıl kullanılır, R. Kaplan, D. NortonWeb sitesi: Dashboard, Arjantin.Toplam Hizalama, Riaz Khadem HR HR Scorecard, Becker,Bir Vizyonun Gücü, Video: Joe BakerGuide, gösterge sistemlerinin uygulanması için. UNE 66175
Diğer Kaizen Grubu seminerleri
- “Göstergelerin Belirlenmesi, Analizi ve Validasyonu” Çalıştayı Kurumsal Sosyal Sorumluluk Entegre Yönetim Sistemleri (Kalite, Çevre, Riskler) ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemlerinin Uygulanması ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemlerinin Uygulanması OHSAS 18000 Boyutlarının Belirlenmesi ve Önceliklendirilmesi ve çevresel etkiler ile Tehlikeler ve İşgücü riskleri Kendi kendini yöneten takımlar (Güçlendirme) Problem Çözme Teknikleri İstatistiksel yöntemler altında süreç kontrolü Müşteri hizmetleri İç Hizmet Kültürü (İç Tedarikçi Müşteri Müzakere) Program 5 "S" ler
