İşletme yönetiminin analizi, geleneksel olarak rakamlara odaklanmıştır. Bu yaklaşımın değeri, bir şirketin performansının güçlü ve zayıf yanlarını teşhis etmek için belirli nicel ilişkilerin kullanılabilmesiydi. Bugün küresel dünyada bu yetersiz. Şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliği sağlamak için bilmesi gereken stratejik ve ekonomik eğilimler de dikkate alınmalıdır. Şu anda önemli olan strateji, çünkü şirketin güçlü ve zayıf yanlarını tespit etmenin yanı sıra, iş fırsatlarını ve onu etkileyebilecek tehditleri ayırt etmek için çevresel faktörlerin etkisini bilmek gerekiyor.

Finansal yönü, bir şirketin yönetimini değerlendirmek için dikkate alınan en önemli göstergelerden biri olmuştur. Bu şekilde şirket yöneticisinin faaliyetlerini kontrol etme yöntemi izlenmiştir. Şu anda, verimlilik, etkinlik ve ekonomi yaratmak için gereken bilgi diğer. Mevcut kavşakta önemli olan, stratejik yönetimden mükemmel sonuçlar elde etme yeteneğine sahip olmak, şirketin geleneksel yönetim kavramında bir değişimi temsil eden farklı alanlarını entegre ederek, şimdi iş kendini kontrol pozisyonunu üstlenerek.

Bu bağlamda, şirkete Dengeli Puan Kartı veya Dengeli Puan Kartı adı verilen bir yönetim sistemi ekleyen, özün şirketin bakış açılarını veya göstergelerini dikkate alarak stratejiyi tasarladığı bir araştırma çalışması yürütmek gerekir.

KAYNAKÇA GEÇMİŞİ

ARAŞTIRMANIN SINIRLANDIRILMASI

ALAN SINIRLAMASI

GEÇİCİ SINIRLAMA

SOSYAL SINIRLAMA

Soruşturma, çıkarılan balıkçılık şirketlerinin yatırımcılarının, yöneticilerinin, yetkililerinin ve çalışanlarının katılımını tartacak; denetim ve kontrol birimlerinin personeli ile Akademik Merkezlerin personeli; işi şu ya da bu şekilde kolaylaştıracak.

KAVRAMSAL SINIRLAMA
- Dengeli Puan Kartı: Bağımsız Değişken Çıkarılabilir Balıkçılık Şirketi: Değişken Stratejik Entegrasyon ve Performans Optimizasyonu: Bağımlı Değişken Diğer ilgili Kavramlar:
Verimlilik Verimlilik Ekonomi Stratejisi Taktikleri

4.4.1. AŞIRI BALIKÇILIK ŞİRKETİ

Çıkartılabilir balıkçılık şirketi Figueroa (1988) tarafından formüle edilen iş kavramını, organize bir şekilde faaliyet göstererek, bilgi ve kaynaklarını hidrobiyolojik kaynakları elde etmek ve daha sonra konserve balık üreten diğer balıkçılık şirketlerine ticarileştirmek, Balık, balık yağı ve diğer ürünlerin yanı sıra Balık Tutma Terminalleri, Süpermarketler, geleneksel pazarlar ve diğer kuruluşlardaki satışlarıyla insan tüketimi için.

28015 Sayılı Kanun'un şirket kavramına, çalışmalarımız için, çıkarıcı balıkçılık şirketi, mevcut mevzuatta öngörülen herhangi bir organizasyon veya işletme yönetimi kapsamında, gerçek veya tüzel bir kişi tarafından oluşturulan ekonomik birimdir. Deniz ürünlerinin çıkarılması ve ticarileştirilmesi faaliyetlerinin geliştirilmesi; yanı sıra ilgili hizmetlerin sağlanması.

Tapia'ya (2001) göre, ekstraktif balıkçılık şirketlerinin faaliyetleri, balık çıkarma maliyetlerinin veya teknelerin maliyetinin, hidrobiyolojik kaynakların (balıkların) kullanılmasından doğan masraflardan kaynaklandığı anlamına gelmektedir. Çıkarılan balıklar üçüncü şahıslara satılmaktadır: endüstriyel balıkçılık şirketleri ve insan tüketimi. Normalde satılık mayınlı deniz türleri şunlardır: sardalya, at uskumru, uskumru, palamut, skipjack, ton balığı, sardalya, hamsi, uskumru ve diğerleri.

Her bir geminin işletme maliyeti, çeşitli malzemelerin ve personelin tüketiminden ve doğası gereği diğer sabit giderlerden oluşur.

Sarf malzemelerinin tüketimi şunları içerir: yakıtlar ve yağlayıcılar, yedek parçalar ve aksesuarlar, elektrikli malzeme ve ekstraktif balıkçılık faaliyetine özgü diğer çeşitli sarf malzemeleri.

Personel giderleri, söz konusu teknenin türüne göre işçi-balıkçının aldığı balık avının katılımından oluşmaktadır. Vergiler ayrıca özel normlara ve genel normlara göre işverenin ücretinin bir parçasıdır.

Ekstraksiyon çalışması, Kaptan, İkinci Kaptan, Bisikletçinin, İkinci Bisikletçinin, Panguero, Cook ve ortalama on Mürettebattan oluşan her tekne için Mürettebat kullanımını içerir.

Çıkarma balıkçılık şirketi, herhangi bir şirket gibi, faaliyetlerinin planlanması, organizasyonu, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolünü içeren idari süreç veya yönetim süreci çerçevesinde geliştirilir.

Çıkartılabilir balıkçılık şirketinin stratejik planlamasının yapısına gelince, ilk ve son derece ilgili bir unsur Teşhistir, bir diğer unsur da Kurumsal Vizyon ve Misyonun tanımlandığı Orta ve Uzun Vadeli Perspektiflerdir. Son olarak, başka bir unsur, Genel Stratejik Hedefler, Özel Stratejik Hedefler ve Kalıcı veya Geçici Eylemlerin tanımlandığı Çok Yıllık Programlamadır.

4.4.1.1. TEŞHİS

4.4.2. DENGELİ PUAN (BSC) VEYA DASHBOARD

Ticari işlemler alanında meydana gelen değişiklikler, şirketlerin operasyonel ve finansal sonuçlarında önemli ve sürekli bir iyileşme ihtiyacını doğurmuş, bu da yeni ve daha verimli yönetim tekniklerinin ve uygulamalarının aşamalı olarak aranmasına ve uygulanmasına yol açmıştır. iş performans planlaması ve ölçümü. Bu araçlar, şirketin vizyonunu gerçekleştirmek için izlenmesi gereken stratejilerin tanımlanmasına ve bu stratejilerin, bir dönüşüm sürecine uyum sağlamak için bir dizi iş performansı göstergesiyle başarısı ölçülebilen belirli hedeflerde ifade edilmesine izin vermelidir. dinamik ve değişen bir dünyanın talepleri.

Kaplan & Norton'un çalışmalarına atıfta bulunan Apaza'ya (2004) göre Balanced Scorecard veya Balanced Scorecard, stratejik yönetim ve şirket performansının değerlendirilmesi yönlerini entegre etmeyi başaran bir metodolojidir. Yazar, tanınmış uluslararası şirketlerin bu metodoloji ile mükemmel sonuçlar elde ettiğini ve 1992'de açıklanmasından bu yana, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki büyük şirketlerin% 60'ının stratejik yönetim süreçlerine dahil edildiğini ve kullanımını çeşitli Avrupa şirketlerine genişlettiğini söylüyor. ve Asyalı.

Performansı ölçmek için şirketlerin sadece kısa vadeye odaklanamayacakları açıktır. İnovasyon kapasitesinin ve pazar payının ölçülmesi, uzun vadeyi daha iyi izlemelerini sağlayacaktır.

Balanced Scorecard veya Balanced Scorecard, performans ölçüm mekanizmaları yoluyla idari sisteme stratejik hedeflerin dahil edilmesini sağlayan birçok büyük şirkette kanıtlanmış bir yaklaşımdır. Dengeli Puan Kartı, vizyonu ve stratejiyi uzun vadede belirlenen hedeflerin izlenmesini motive eden yönteme aktarır.

Dengeli Puan Kartının en önemli yönü, eylem çizgileri için bir eğitim ve büyüme stratejisinin süreçlerin iç perspektifinden tanımlanmasına izin veren farklı bakış açılarının birbiriyle ilişkilendirilmesidir. Aynı şekilde, ulaşılan iç hedefler, müşterilerin finansal perspektiften sonuçlara dönüşen iç perspektifini etkiler.

Scorecard veya Dashboard da denir, şirketlerin uzun vadede değer yaratmayı daha iyi yönetmelerine yardımcı olan bir ölçüm sistemidir. Tedarikçilerle stratejik ilişkiler, kritik iç süreçler, insan kaynakları ve bilgi sistemleri gibi finansal olmayan değer yaratma indükleyicilerini geliştirmeyi amaçlamaktadır.

Puan kartı metodolojisi dört aşamadan oluşur: i) Masa tasarımı; ii) Göstergelerin hazırlanması; iii) Veri toplama; ve, iv) Sunum ve analiz.

Gösterge tablosunun tasarımı şirketin vizyonuna, işletmenin tanımına ve hedeflerine, stratejisine, yöneticilerinin yönetim konseptine, liderlik stillerine ve şirketi etkileyen bağlamsal faktörlere (kültürel, yasal vb.).

Flores için (2003), Dengeli Puan Kartı, rekabetçi ve küreselleşmiş bir ortamda rekabet avantajını ve karşılaştırmalı üstünlüğünü belirlemek için yönetim tarafından uygulanan bir yönetim aracıdır. Bu araç, ilgili stratejik hedeflerle şirketin geleceği hakkında yönetim bilgisi sağlar.

Yazar, stratejik hedeflerin dört temel unsurdan oluştuğunu belirterek devam etmektedir: i) Müşteriler; ii) Dahili işletme; iii) yenilik ve öğrenme; ve, iv) Finansal perspektif.

Puan kartının amacı şirketin ticari politikasını, mali ve ekonomik durumunu kontrol etmek için bilgi sağlamaktır. Verimli bir Puan Kartı ile şirkete değer verilebilir.

Puan kartını hazırlamak için finansal ve ekonomik bilgiler, iş politikaları (satış, muhasebe, finansal, idari, vb.), Satışla ilgili tüm hususlara ilişkin veriler, rekabet ortamına ilişkin bilgiler gibi nicel ve nitel veriler gereklidir., mal ve hizmetlerin maliyetleri, giderleri ve fiyatları, sunulan ürün veya hizmetlerin yaşam döngüsü hakkında bilgi, yeni ürün ve hizmetlerin araştırılması, pazar araştırması ve diğer iş yönleri

4.4.2.1. PERSPEKTİFLER

Finansal perspektif

Müşterinin bakış açısı

İç süreç perspektifi

Öğrenme ve büyüme perspektifi

4.4.2.2. GÖSTERGELER

Performansı ölçmek için göstergeler, belirli bir hedefe ne ölçüde ulaşıldığını ayrıntılandıran niteliksel ve niceliksel parametrelerdir. Hedeflerin yerine getirilmesiyle ilişkili ana değişkenlerin ölçüm araçları olduklarından, gerçekleştirilmeleri amaçlanan ve kendi başarı kriterlerini belirleyip ölçtükleri ve performanslarını izlemek için temel oluşturan nicel bir ifade oluştururlar.

Genel olarak, Politika Yönergeleri-Genel Hedefler- Özel Hedefler- Kalıcı ve geçici eylemler tarafından temsil edilen stratejik bir zinciri ölçmek için, birlikte çıkarılan balıkçılık şirketinin performansının gelişimini ölçmemize izin veren Etki, Sonuç ve Ürün göstergeleri kullanılır..

Etki göstergeleri politika yönergeleriyle ilişkilidir ve orta ve uzun vadede gerçekleştirilmesi beklenen değişiklikleri ölçer. Belirli bir müşteri grubu veya nüfus üzerindeki eylemlerin sonuçlarının ve kazanımlarının bir sonucu olarak üretilen etkileri (doğrudan veya dolaylı) gösterir. Genellikle daha titiz ve derinlemesine bir şekilde ölçülür ve etkisi yalnızca uzun vadede ölçülebilen müdahaleler olduğu için değerlendirme süresinin kesin bir tanımını gerektirir.

Sonuç göstergeleri genel ve spesifik hedeflerle ilişkilidir ve hedefin amacının kapsadığı farklı boyutlarla ilişkilidir. Hedeflerin gerçekleştirilme düzeyini yansıtan, eylemlerin amaçlarına ulaşmada kaydedilen ilerlemeyi gösterir. Genel olarak, eylemlerin sonucu, onu oluşturan görevlerin sonuna kadar (tanım olarak tanımlanmış bir zamana sahip olan projeler söz konusu olduğunda) veya görevler kalıcı faaliyetlerde olgunlaşma gereklidir.

Ürün göstergeleri kalıcı veya geçici eylemlerle ilişkilendirilir ve yürütülmesi sırasında meydana gelecek değişiklikleri ölçer. Belirli bir müdahale ve dolayısıyla belirli bir kurum tarafından sağlanan ölçülebilir mal ve hizmetleri yansıtır.

Göstergelerin uygulanması bağlamında, kalıcı veya geçici bir eylemin amaçlarını ölçmek için seçilen göstergelerin ilk ölçümü olan Temel Çizelge tanımlanmalı ve stratejik planlamanın başlangıcında müdahaleleri nedeniyle meydana gelen net değişikliklerin ölçülmesini sağlayan bir tabana sahip olma amacı.

Finansal açıdan aşağıdaki göstergeler belirlenebilir:

Ekonomik Katma Değer (EVA); Faaliyet Marjı; Gelir Varlığı Rotasyonu; Yatırım Getirisi (YG); Borç / Özsermaye Oranı; Satışların yüzdesi olarak yatırım; vb.

Müşteri perspektifinden tipik göstergeler aşağıdaki gibidir:

Müşteri memnuniyeti derecesi, Malların teslim edilmesi ve hizmet sunumuna ilişkin sözleşmelerde veya anlaşmalarda sapma derecesi; Müşterilerden alınan toplamdan alınan talepler; Müşterilerin kuruluş ve elde tutma düzeyi; Pazar payı; vb.

İç süreçler perspektifinde iş süreçlerinin mükemmelliğini sağlamaya çalışır. Bu bakış açısının göstergeleri, jenerik olmaktan çok, balıkçılık şirketinin kendi süreçlerinin doğasını göstermelidir. Bununla birlikte, referans amaçlı olarak, işlemle ilişkili bazı genel göstergeler sunuyoruz:

Süreç döngü süresi; Faaliyet başına birim maliyet; Üretim düzeyleri; Arıza maliyetleri; Yeniden işleme maliyetleri, atık (kalite maliyetleri); Sürekli iyileştirme / yeniden yapılandırmadan elde edilen faydalar, Varlık kullanımında verimlilik

Örgütsel öğrenme perspektifinde, gelecek için kalıcılık ve değer yaratmayı sağlamaya çalışır. Bu perspektifin bazı tipik göstergeleri şunları içerir:

Anahtar yeterlilikler açığı (personel); Anahtar yeterliliklerin geliştirilmesi; Anahtar personelin tutulması; Teknolojilerin yakalanması ve uygulanması ve üretilen değer; Anahtar karar alma döngüsü; Stratejik bilgilerin mevcudiyeti ve kullanımı; Stratejik bilgi sistemlerinde ilerleme; kişisel, örgüt iklimi vb.

4.4.3. STRATEJİK ENTEGRASYON VE PERFORMANS OPTİMİZASYONU .

Stratejik unsurlar, sinerji oluşturacaklarını, yani iş organizasyonunu sağlamlaştırmak ve kullanılan kaynakların performansını kalıcı olarak optimize etmek için entegre edilmeleri gerektiğini düşünerek tanımlanmalıdır.

4.4.3.1. STRATEJİK PLANLAMA

Stratejik planlama, birincil işlevleri yerine getirmek için kaynakların yürütülmesine rehberlik eden bir araçtır. Ayrıca, şirketlerin kritik sorunlarıyla yüzleşmenin ve çözmenin bir yolu olduğu belirtilmektedir. Bunlar ölçülebilir, doğrulanabilir terimlerle formüle edilir, maliyetler ve beklenen sonuçlar açısından ölçülür ve beklenen mikro ve makroekonomik senaryoda belirlenen kaynakların küresel mevcudiyetine uygun olarak bir Kurumsal Stratejik Plana entegre edilir.

Kurumsal stratejik planlar aşağıdaki yapıya sahip olacaktır: i) Kurumsal durumu, işletme içerisindeki gerçeklerin ve eğilimlerin ve faaliyet gösterdiği dış çevrenin tanımlanmasına hizmet eden teşhis; ii) Orta ve uzun vadeli perspektifler, Plan döneminin sonunda etki düzeyinde performansı ölçmek için göstergeler olarak kurumsal vizyon ve misyonu içerir; iii) Genel stratejik hedefleri, özel stratejik hedefleri, kalıcı veya geçici eylemleri ve kurum yatırımlarının çok yıllı programlamasını içeren çok yıllı programlama.

Bir şekilde, diğer yazarlara karşı, Steiner (1998), stratejik planlamanın gelecekteki kararları almaya çalışmadığını, çünkü bunlar sadece şu anda alınabileceğini göstermektedir. Gelecekteki planlama, gelecekteki olası olaylar arasında bir seçim yapılmasını gerektirir, ancak bu olaylara dayanarak alınan kararların kendileri ancak şu anda yapılabilir. Tabii ki, bir kez alındığında, geri dönülemez uzun vadeli sonuçları olabilir.

Steiner devam ediyor, planlama ürün veya hizmet satışlarını tahmin etmiyor ve daha sonra bu tür bir tahminin malzeme, tesis, işgücü vb. Stratejik planlama, ürünler, hizmetler ve mevcut pazarlar için mevcut tahminlerin ötesine geçer ve aşağıdakiler gibi çok daha temel sorular sorar: Doğru işimiz var mı? Temel hedeflerimiz neler? Mevcut ürünlerimiz veya hizmetlerimiz ne zaman kullanılmayacak? Pazarımız artıyor veya azalıyor mu? Stratejik programlama, geleceğin programlanmasını veya uzak gelecekte değiştirilmeden günlük olarak kullanılacak bir şablon görevi gören bir dizi planın geliştirilmesini temsil etmez.Çok sayıda şirket stratejik planlarını periyodik olarak, genellikle yılda bir kez gözden geçirir. Çevre hakkındaki bilgilerden yararlanmak için stratejik planlama esnek olmalıdır. Steiner, bazı şirketlerde gerçekleşmesine rağmen, aslında birkaç ayrıntılı ve ilişkili planın hazırlanması olmadığını söylüyor. Memurların sezgi ve yargılarının yerine geçme çabası değildir. Bir dizi işlevsel plan veya mevcut bütçelerden bir tahmin değildir.Memurların sezgi ve yargılarının yerine geçme çabası değildir. Bir dizi işlevsel plan veya mevcut bütçelerden bir tahmin değildir.Memurların sezgi ve yargılarının yerine geçme çabası değildir. Bir dizi işlevsel plan veya mevcut bütçelerden bir tahmin değildir.

Dikte edilen hedeflere ulaşmak, bir varlığın çevresine bir süre rehberlik etmek için bir sistem yaklaşımıdır.

Perulu Andrade (1992), planlama sürecine atıfta bulunurken, bunun sistematik yönteminin planlamanın farklı zamansallıklarını göz önünde bulundurarak planlamanın sırayla ve aynı anda yapılmasına izin veren bir dizi teknik prosedür olduğunu söylüyor. Prosedür, planlamaya rasyonellik ve tutarlılık kazandıran öneri seti olarak anlaşılmaktadır. Yazar, bir süreç olarak planlamanın, kelimenin tam anlamıyla bir kural, bir norm veya model değil, daha ziyade, planlama faaliyetinin sistematik hale getirilmesine izin vererek, çalışmanın farklı aşamalarına tutarlılık ve rasyonellik kazandırarak bir yöntem olduğunu belirterek devam etmektedir. parametreleri ve katılımcı değişkenleri yürütme kararlarında belirleyici olan faktörlerdir. Planlama süreci, formülasyonun sistematize edilmesini sağlar,geleneksel yönetimin bürokratik organizasyonunun başka bir dinamik işlevsel organizasyonla değiştirilmesi gerektiğini ima eden bir dizi sosyo-ekonomik kararın değerlendirilmesi ve yürütülmesi.

4.4.3.2. REKABET

BAĞIMLI DEĞİŞKEN

STRATEJİK ENTEGRASYON VE OPTİMİZASYONU

ARALIKLI DEĞİŞKEN

Z. AŞIRI BALIKÇILIK ŞİRKETİ

BALIKÇILIK İŞLETMESİNİN TEŞHİSİ, AÇILANLARIN KURULMASINA İZİN VERİLİR: MALİ, MÜŞTERİLERİN, İÇ SÜRECİN, ÖĞRENME VE BÜYÜME; STRATEJİK PLANLAMANIN ENTEGRASYONUNU VE TÜM ENERJİ ALANLARININ PERFORMANSININ İYİLEŞTİRİLMESİNİ KOLAYLAYACAKTIR. PERFORMANS ÖLÇÜMÜ, DURUMUN GEREKLİ OLDUĞU AYARLARA VE GERİ BİLDİRİME İZİN VERECEK, EN İYİ UYGULAMALARLA EN İYİ UYGULAMALARLA ŞİRKET OLAN BALIKÇILIKLARIN REKABETİNE YÖNELİK BİR SİSTEM KURULACAKTIR.

Dengeli Puan Kartının ekstraktif balıkçılık şirketlerinde uygulanması, bu aracın misyonu yerine getirmek ve şirketin vizyonunu gerçekleştirmek için tanımlanması gereken stratejik unsurların hangilerinin belirlenmesine izin verdiği ölçüde ve ayrıca iş stratejilerinin başarısı balıkçılık faaliyetinin performans göstergeleri ile ölçülebilen belirli hedefler.

Balıkçılık şirketlerinde uygulanan Dengeli Puan Kartı metodolojisi, işletme yönetiminin optimizasyonunu kolaylaştıracak olan çıkarıcı faaliyetin stratejik yönetiminin ve performans değerlendirmesinin entegrasyonuna izin verecektir.

Dengeli Puan Kartı, çıkarılan balıkçılık şirketinin vizyon ve stratejilerinin bir parçası. Oradan, bu vizyona ulaşmak için gerekli olan finansal hedefler tanımlanır ve bu da sonuçlarla müşterilerle sonuçları yöneten mekanizmaların ve stratejilerin bir sonucu olacaktır. İç süreçler, finansal ve müşteri gereksinimlerini karşılayacak şekilde planlanmaktadır. Metodoloji, şirkette uygulanan öğrenme ve büyümenin, tüm sistemin dayandığı ve iş hedeflerinin tanımlandığı platform olduğunu kabul eder.

Bu aracın uygulanmasını haklı çıkarmanın bir başka yolu, onu geleneksel yöntemlerle ilişkilendirmektir.

Geleneksel metodoloji finansal uzmanlar tarafından tasarlanır, tamamen kontrol eğilimlidir, küçük bir değişim ortamı sunar, sanayi çağına odaklanır, geçmişe odaklanır ve son olarak çalışanların yapmak istediği eylemleri belirtir.

Dengeli Puan Kartı tüm kuruluş tarafından tasarlanırken, Strateji'ye odaklanır, sürekli değişim ortamlarına atıfta bulunur, Bilgi Çağı'na odaklanır, bugüne ve geleceğe odaklanır ve nihayetinde taşınacak hedefleri belirler vizyon sağlamak için çalışanlar.

Balanced Scorecard, ekstraktif balıkçılık şirketi için aşağıdaki avantajları sunar: Aşırı bilgi yüklemesini en aza indirir. Organizasyonun kilit unsurlarını tek bir raporda bir araya getirir. Geleneksel olarak anahtar olmayan yönleri küçümsemeyi önler. Birkaç temel yönü ilişkilendirir ve efektleri görselleştirmeye izin verir. Tek bir kartta birkaç boyutu vardır. İş organizasyonu hakkında kapsamlı bir anlayışa sahip olalım.

Balanced Scorecard uygulamasıyla ekstraktif balıkçılık şirketi vizyonu ve stratejiyi netleştirip tercüme edebilecek; stratejik amaçları iletmek ve ilişkilendirmek; hedefleri planlamak ve belirlemek ve stratejik girişimleri düzenlemek; ayrıca şirketin stratejik entegrasyonunu gerçekleştirmesi ve iş yönetimine katılan unsurların performansını optimize etmesi için stratejik geri bildirim ve öğrenmeyi yürütmesi.

Dengeli Puan Kartı, bir stratejiyi tutarlı ve açık bir şekilde tanımlamak ve iletmek için bir çerçeve sağlar.

Dengeli Puan Kartı, çıkarılan balıkçılık şirketlerinin yönetim ekiplerini, iş birimlerini, insan kaynaklarını, bilgi teknolojisi medyasını ve özellikle finansal kaynaklarını iş stratejisine odaklamasına ve hizalamasına olanak tanıyacaktır.

Dengeli Puan Kartı aşağıdaki ilkelere uyulmasına izin verecektir: Stratejiyi operasyonel terimlere çevirin; Örgütü stratejiyle hizalayın; stratejiyi şirket genelinde günlük işler haline getirmek; Stratejiyi sürekli bir süreç haline getirmek; ve yöneticilerin liderliği yoluyla değişimi harekete geçirin; bunların hepsi şirketin stratejik entegrasyonuna ve optimizasyonuna yol açmalıdır.

HEDEFLER

BALIKÇILIK ŞİRKETİNİN TANISINI ETKİLİ BİR ŞEKİLDE, KAPSAMLI KONTROL PANELİNİN PERSPEKTİFLERİ İLE İLGİLİ OLARAK, STRATEJİK PLANLAMANIN ENTEGRASYONUNUN TÜM ALANLARININ GELİŞTİRİLMESİNE KATKILABİLİR VE KATKILABİLİR. ETKİLİ BİR Adayı ÖĞRENECEK, REKABETÇİLİĞİ KOLAYLAŞTIRAN BALIKÇILIK ŞİRKETİNİN TÜM ALANLARININ PERFORMANSINI YÜKSELTMEYE YARDIMCI OLACAK PERFORMANS GÖSTERGELERİ OLUŞTURUN. YÖNTEM

ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ

- Çıkarma balıkçılık şirketlerinin teşhisi ve geleceği iş rekabeti çerçevesinde belirleneceğinden - Araştırma popülasyonundaki örnek bilgilerin çıkarılması.

Röportajlar: Bu teknik, araştırma ile ilgili tüm hususlar hakkında bilgi edinmek amacıyla çıkartıcı balıkçılık şirketlerinin yöneticilerine ve yetkililerine uygulanacaktır. işle ilgili konular hakkında bilgi. Belgesel analiz: Bu teknik, normları, bibliyografik bilgileri ve araştırmayla ilgili diğer yönleri analiz etmek için kullanılacaktır.