"Balanced Scorecard" terimini aradığımızda yaklaşık 6.1 milyon sonuç var, bu da konuyla ilgili ne kadar yazıldığına ve şirketlerin yönetimine yeni bir odaklanmanın nasıl geldiğine dair net bir fikir veriyor. dünya seviyesi.
Bununla birlikte, bu araç yalnızca dünya çapında büyük şirketler tarafından kullanılmıştır ve çok az aile şirketi bu aracı yönetiminde benimsemiştir. Bu kısa makale, aile şirketlerini bir yönetim aracı olarak benimsemeye teşvik etmek için Dengeli Puan Kartını cesurca basitleştirmeyi amaçlamaktadır.
BSC, belirli bir dönem için genel bir sonuç elde etmek üzere önceliklendirilebilecek ve ağırlıklandırılabilecek şekilde gruplandırılmış bir dizi göstergeden başka bir şey değildir. Bunu bağlam içinde görmek için, bir şirket ve bir futbol takımı arasında bir karşılaştırma yapalım.
Futbolda, oyuncular açıkça belirlenmiş hedeflere sahip pozisyonları tanımlamışlardır, bu hedefler işgal ettikleri pozisyona, kaleci, savunma, orta saha oyuncusu, ileri, orta ve ileriye bağlıdır. Bu şekilde şirketler, satın alma, ithalat, depolama, üretim, pazarlama, satış, dağıtım, muhasebe, kredi ve tahsilat, hazine olsun, çalışma ekiplerini gerçekleştirdikleri işleve göre açıkça tanımlanmış hedeflere sahip alanlara veya departmanlara bölerler., finans vb.
Belirli bir oyuncunun performansını bilmek istersek, oynadığı oyunların her birini analiz edebilir ve oradan bir sonuç çıkarabiliriz, ancak bu çok zaman alacağından, istatistiklerini gözden geçirmek ve böylece bir takdir almak en iyisidir. hedeflerinize ulaşma hakkında.
İstatistiklerde, oyuna göre ölçülen ana kriterleri veya "göstergeleri" buluyoruz: başlangıç oyunları, yedek oyunlar, goller, asistler, şutlar, kaleye atışlar, sarı kartlar, kırmızı kartlar, yapılan fauller, alınan fauller, kaydedilenler, ofsayt, kazanılan maçlar, berabere kalan maçlar, kayıplar, oynanan dakikalar, vb. Şimdi, analiz ettiğimiz pozisyon ileriye giderse, atılan goller gibi anahtar “göstergeleri” önceliklendirmeye odaklanacağız, hatta daha da ileri gidebilir ve oynanan oyun sayısı ile oynanan oyun sayısı arasında bir ilişki kurabiliriz. diğer ileri düzeylerle karşılaştırabileceğimiz ve böylece kimin önerilen hedefi en iyi karşıladığını belirleyebileceğimiz verimlilik.
Aynı alıştırma, yerine getirmeleri gereken hedefe ilişkin göstergeleri aldığımız sürece diğer pozisyonlardaki oyuncularla da yapılabilir.
Bunu şirketlerde uygulamak istediğimizde de olur, örgütün genel ve özel hedeflerine göre ölçmemiz gereken ana göstergeler olan işe göre belirlememiz gerekir. Bu şekilde, kredi ve tahsilattan sorumlu kişiyi ölçmek istiyorsak, portföy devir hızı, ortalama tahsilat süresi, müşteri memnuniyeti, dokümantasyon kontrolü gibi istatistiki bilgileri toplamamız gerekecek. Bu şekilde, bu göstergeleri tartarak, o alandaki ortak çalışanın veya ortak çalışan ekibinin performansının küresel bir sonucunu elde edebileceğiz.
Bunu şirketin ana işlevleri ile yaparsak, şirketin her fonksiyonel alanında önerilen hedeflerin kapsamını kontrol etmemizi sağlayan bir puan kartı veya bir kayıt kuruluna sahip olacağız, şimdi, bu değişkenleri öncelikli olanlara öncelik vererek Stratejik Plan doğrultusunda, örgütün genel ve özel hedeflerini takip etmemizi ve böylece bu hedeflere ulaşıp ulaşmadığımızı bilmemizi sağlayan dengeli bir puan kartı olan “dengeli bir puan kartı” elde edeceğiz.
Bununla, şirketin stratejik uygulamasındaki ilerlemeyi ölçmemize izin veren bir sistemimiz var, ancak sadece kendimizi ölçmekle sınırlıyoruz.
Bir futbol maçında, istatistikler oyunun sonucuna karar veren istatistikler değil, oyuncuların becerisi, rakibe göre hizalama, antrenörün önerdiği değişiklikler ve strateji. Tüm bu unsurlar takımı oluştururken değil, maçtan önce ve maç sırasında geliştirilir.
Benzer şekilde, şirketler pozisyonlarına göre hedeflerin gerçekleştirilmesini istatistiksel olarak kayıt etmekle sınırlamamalı, ancak iş ortamına göre stratejide değişiklik yapmalarını sağlayacak girişimler geliştirmelidirler. Bu girişimler, belirtilen hedeflere ulaşmadığımız anda eylemler gerçekleştirmemize izin veren girişimlerdir.
Girişimlerin veya projelerin de ölçülebilir olması gerektiğine dikkat edilmelidir.
Bu oyunda, göstergeleri ve girişimleri tek bir tabloda uyumlu hale getirmemizi sağlayan bir araç geliyor ve biz de bu aracı "Stratejik Haritalar" olarak adlandırıyoruz. Bununla birlikte, bunu tek bir tabloda görmek için, işlevlerle yapamayız, çünkü inisiyatifler bir veya daha fazla hedefi karşılayabilir ve şirket içindeki farklı alanları etkileyebilir, bu yüzden farklı bir perspektif veya perspektif kullanmalıyız.
Bu perspektifler finansal, müşteriler, süreçler ve öğrenmedir. Bu şekilde göstergelerimizi ve girişimlerimizi takip ettikleri hedeflere göre gruplandırabilecek ve ait oldukları perspektife göre odaklayabileceğiz.
Sonuç olarak, bu stratejik hedeflerden hangisinin olması gerektiğini belirlemek için, şirketin Stratejik Planına tam olarak zıt oldukları sürece, çalışma ekibimiz tarafından yürütülen işlevlere dayanarak bir BSC'nin aşağıdan yukarıya doğru hazırlanabileceğini görüyoruz. stratejik göstergeleri ve girişimleri ölçerken daha büyük bir ağırlıkla.
Benzer şekilde, BSC, Stratejik Plan'dan başlayarak, hedefleri ve bunların nasıl ölçüleceğini ve elde edileceğini tanımlayarak, göstergeler ve stratejik girişimler için uygun araçlar olarak yukarıdan aşağıya doğru detaylandırılabilir.
