İşletme yönetimi için dengeli puan kartı (bsc) aracı

KAYNAKÇA GEÇMİŞİ.

Chirhuana Onton María Isabel (2005) Tez: Bir ekstraktif balıkçılık şirketinin performansının stratejik entegrasyonu ve optimizasyonunda puan kartı. Federico Villarreal Ulusal Üniversitesi Enstitüsünde Finans Yüksek Lisans Derecesi için sunulmaktadır. Yazara göre, iş yönetimi analizi, geleneksel rakamlar üzerinde duruldu. Bu yaklaşımın değeri, bir şirketin performansının güçlü ve zayıf yanlarını teşhis etmek için belirli nicel ilişkilerin kullanılabilmesiydi. Bugün küresel dünyada bu yetersiz. Şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliği sağlamak için bilmesi gereken stratejik ve ekonomik eğilimler de dikkate alınmalıdır.

dengeli-karne-bsc-para-la-gestión-İntegral-de-la-Empresa'dan-1

Şu anda önemli olan strateji, çünkü şirketin güçlü ve zayıf yanlarını tespit etmenin yanı sıra, iş fırsatlarını ve onu etkileyebilecek tehditleri ayırt etmek için çevresel faktörlerin etkisini bilmek gerekiyor. Finansal yönü, bir şirketin yönetimini değerlendirmek için dikkate alınan en önemli göstergelerden biri olmuştur. Bu şekilde şirket yöneticisinin faaliyetlerini kontrol etme yöntemi izlenmiştir. Şu anda, verimlilik, etkinlik ve ekonomi yaratmak için gereken bilgi diğer. Mevcut durumda önemli olan stratejik planlamadan mükemmel sonuçlar elde etme yeteneğine sahip olmak, şirketin farklı alanlarını entegre etmek, bu da geleneksel yönetim anlayışında bir değişimi temsil ediyor,şimdi kurumsal özdenetim pozisyonu alarak. Bu anlamda, şirketin bakış açılarını veya göstergelerini dikkate alarak stratejinin tasarlanmasında özün bulunduğu Dengeli Puan Kartı veya Dengeli Puan Kartı adı verilen bir yönetim sistemi ekleyen bir araştırma çalışması yapmak gerekir.

Ibarra Pretell Walter Gregorio (2006) Tez: "Dengeli puan kartı, şirketlerin kontrolü için bir araç". Ulusal Üniversite Enstitüsü'nde Villarreal Yüksek Lisans Derecesi seçmek için sunulan belge Federico Villarreal. Yazara göre, şu anda gerekli kaynaklara erişmek, masrafları ve maliyetleri azaltmak, ürün ve hizmetlerin kalitesini artırmak ve iletişim ve ulaşımın muazzam gelişimi için rekabet ettiğimiz koşullar, örgütlerin hareket ve etkileşim şekli. Yönetim süreçleri de benzer şekilde üstün bir sisteme dönüşmüştür. Bu ve diğer faktörler, klasik kontrol kavramını sadece bir sorgu elemanı yapar. Mevcut Yönetim Kontrolü bunun bir örneğidir. Başlangıçta, Yönetim Kontrolü iç kontrol, maliyet kontrolü, iç ve dış denetimler,oranların ve denge noktalarının analizi, fakat bütçe kontrolü ve hatta bazıları için yönetimin temel unsurunu oluşturur. Bu kavramın belirsizliği, onu “esasen muhasebe ve kısa vadeli yönünden” ayıran unsurlar sağlamak amacıyla, evrimine özgü birçok modifikasyon geçirmiş olmasından kaynaklanmaktadır. Anthony R. (1987, s. 168.) haklı olarak "yöneticilerin kaynakların elde edilmesini ve kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmede etkili ve verimli kullanımını sağladıkları bir süreç" olarak değerlendirmektedir. Bu durumlarda, Yönetim Muhasebesinin sadece mevcut bir kontrol mekanizması olduğunu görün.ancak bütçe kontrolü, bazıları için bile yönetimin temel unsurunu oluşturur. Bu kavramın belirsizliği, onu “esasen muhasebe ve kısa vadeli yönünden” ayıran unsurlar sağlamak amacıyla, evrimine özgü birçok modifikasyon geçirmiş olmasından kaynaklanmaktadır. Anthony R. (1987, s. 168.) haklı olarak "yöneticilerin kaynakların elde edilmesini ve kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmede etkili ve verimli kullanımını sağladıkları bir süreç" olarak değerlendirmektedir. Bu durumlarda, Yönetim Muhasebesinin sadece mevcut bir kontrol mekanizması olduğunu görün.ancak bütçe kontrolü, bazıları için bile yönetimin temel unsurunu oluşturur. Bu kavramın belirsizliği, onu “esasen muhasebe ve kısa vadeli yönünden” ayıran unsurlar sağlamak amacıyla, evrimine özgü birçok modifikasyon geçirmiş olmasından kaynaklanmaktadır. Anthony R. (1987, s. 168.) haklı olarak "yöneticilerin kaynakların elde edilmesini ve kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmede etkili ve verimli kullanımını sağladıkları bir süreç" olarak değerlendirmektedir. Bu durumlarda, Yönetim Muhasebesinin sadece mevcut bir kontrol mekanizması olduğunu görün."esasen muhasebe ve kısa vadeli boyutundan" ayıran unsurlar sağlamak amacıyla. Anthony R. (1987, s. 168.) haklı olarak "yöneticilerin kaynakların elde edilmesini ve kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmede etkili ve verimli kullanımını sağladıkları bir süreç" olarak değerlendirmektedir. Bu durumlarda, Yönetim Muhasebesinin sadece mevcut bir kontrol mekanizması olduğunu görün."esasen muhasebe ve kısa vadeli boyutundan" ayıran unsurlar sağlamak amacıyla. Anthony R. (1987, s. 168.) haklı olarak "yöneticilerin kaynakların elde edilmesini ve kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmede etkili ve verimli kullanımını sağladıkları bir süreç" olarak değerlendirmektedir. Bu durumlarda, Yönetim Muhasebesinin sadece mevcut bir kontrol mekanizması olduğunu görün.

Yönetim kontrol sistemi, farklı son tarihlerde belirlenen bakım, performans ve evrim hedeflerine ulaşmak için farklı karar seviyelerinin eylemleri koordine etmesine yardımcı olmayı amaçlamaktadır ve muhasebe verileri hala önemliyse, birçok yönetim kontrol sisteminde kendisine verilen neredeyse ayrıcalıklı bir karaktere sahip olmaktan çok uzaktır. Joan Ma. Amat (1992, s. 35.) için, Yönetim Kontrolü: «… yönetimin, Örgütün parçası olan insanların davranışlarının olasılığını artıran mekanizmalar kümesidir. hedefleriyle tutarlı. " Bu kavram, yönetim kontrolünün yeni bir boyutunu önermektedir, çünkü sadece bunun muhasebe ve kısa vadeli doğasına odaklanmakla kalmayıp,daha ziyade, ister ürünlerde ister hizmetlerde olsun değer yaratma sürecini etkileyen diğer finansal olmayan faktörlerin ve göstergelerin varlığını kabul ederler ve ulaşılması önerilen hedeflerin varlığına odaklanırlar. Zayıf Yönler ve Güçlü Yönler arasında periyodik bir denge, karşılaştırmalı bir analiz ve örgütler arası, Kontrol Panelinin bir kontrol mekanizması olarak kullanılması ve bilgi akışı bulunmaktadır.

Barajlar Liliana Marcela (2007) Tez: “ Bir hipermarket BSC”. Universidad del CEMA Argentina İşletme Yüksek Lisans derecesini seçmek için sunulan çalışma. Çalışmanın amacı, bir hipermarket şubesinde halihazırda kullanılmakta olan göstergelerin, stratejik hedeflerin ölçülmesi için yeterli ve yeterli olup olmadıklarını belirlemek amacıyla bir analiz yapmaktır. Bu analiz yapıldıktan sonra, bir sonraki adım mevcut göstergelere yeni göstergeler veya iyileştirmeler önermek ve bunları şu anda kullanılmayan bir Dengeli Skor Kartı'na entegre etmek olacaktır. "El Calafate", faaliyetini yaklaşık 10.000 m2 alana sahip hipermarketler şeklinde yapılandıran bir perakende şirketidir. Bu formatta şirket, "Her şey tek bir çatı altında" ürün çeşitliliği sunmaya çalışıyor.Bu kavram, organizasyon felsefesinin temel direklerinden biridir ve bir hipermarketin tek bir yerde en fazla ürün çeşitliliğini sağlaması gerektiği anlamına gelir ve müşterilerin ihtiyaç duydukları her şeyi büyük bir satış odasında satın almasını kolaylaştırır. rahat bir otopark için. "El Calafate" şirketi, mağazalarını temel olarak ilgili etki alanlarındaki yerleşik müşteri türüne uyarlamaktan oluşan bir "farklılaşma" stratejisi başlatmıştır."El Calafate" şirketi, mağazalarını temel olarak ilgili etki alanlarındaki yerleşik müşteri türüne uyarlamaktan oluşan bir "farklılaşma" stratejisi başlatmıştır."El Calafate" şirketi, mağazalarını temel olarak ilgili etki alanlarındaki yerleşik müşteri türüne uyarlamaktan oluşan bir "farklılaşma" stratejisi başlatmıştır.

Quiroga Alejandro (2000) Tez: “ Dengeli Puan Kartı şirketlere uygulandı”, Universidad del CEMA-Argentina İşletme Yüksek Lisansı için başvurdu. Bu çalışmada yazar, süreçlerinin uyumlaştırılması yoluyla şirketlerin performansını iyileştirmeyi amaçlayan yeni bir yönetim konseptidir. Dengeli Puan Kartı (BSC), şirketin stratejisini uygulamak için tasarlanmış bir metodolojidir, mükemmel sonuçlar elde eden tanınmış uluslararası şirketler tarafından kullanılmıştır ve 1992'de iki yazarı Robert Kaplan ve David Norton tarafından açıklanmasından bu yana, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki büyük şirketlerin% 60'ının stratejik yönetim süreçlerine dahil edilerek, kullanımını birkaç Avrupa ve Asya şirketine genişletmiştir.Dengeli Puan Kartı (BSC), yönetim sistemini yeniden yönlendirmeye ve kısa vadeyi uzun vadeli stratejiyle etkili bir şekilde ilişkilendirerek dört süreci veya perspektifi birbirinden bağımsız olarak birbirine bağlar: Finansal, Müşteriler, İç Süreçler ve Örgütsel Öğrenme. Sonuçlar nihayetinde şirketin hissedarları için yarattığı değerin maksimize edilmesine yol açan finansal başarılara dönüştürülmelidir. Dengeli Puan Kartı, şirketin vizyonundan ve stratejilerinden başlar. Oradan, vizyona ulaşmak için gerekli finansal hedefler tanımlanır ve bunlar sonuç olarak müşterilerimizle sonuçlarımızı yöneten mekanizmaların ve stratejilerin sonucu olacaktır.İç Süreçler ve Örgütsel Öğrenme. Sonuçlar nihayetinde şirketin hissedarları için yarattığı değerin maksimize edilmesine yol açan finansal başarılara dönüştürülmelidir. Dengeli Puan Kartı, şirketin vizyonundan ve stratejilerinden başlar. Oradan, vizyona ulaşmak için gerekli finansal hedefler tanımlanır ve bunlar sonuç olarak müşterilerimizle sonuçlarımızı yöneten mekanizmaların ve stratejilerin sonucu olacaktır.İç Süreçler ve Örgütsel Öğrenme. Sonuçlar nihayetinde şirketin hissedarları için yarattığı değerin maksimize edilmesine yol açan finansal başarılara dönüştürülmelidir. Dengeli Puan Kartı, şirketin vizyonundan ve stratejilerinden başlar. Oradan, vizyona ulaşmak için gerekli finansal hedefler tanımlanır ve bunlar sonuç olarak müşterilerimizle sonuçlarımızı yöneten mekanizmaların ve stratejilerin sonucu olacaktır.bunlar da müşterilerimizle sonuçlarımızı yöneten mekanizmaların ve stratejilerin sonucu olacaktır.bunlar da müşterilerimizle sonuçlarımızı yöneten mekanizmaların ve stratejilerin sonucu olacaktır.

İç süreçler, finansal ve müşteri gereksinimlerini karşılamak üzere planlanmaktadır. Son olarak, metodoloji Örgütsel Öğrenmenin tüm sistemin dayandığı ve bu perspektif için belirlenen hedeflerin tanımlandığı platform olduğunu kabul eder. Metodolojinin birincil avantajı, sadece tek bir perspektifle sınırlı olmaması, aynı zamanda hepsini aynı anda ele alması ve aralarındaki ilişkileri tanımlamasıdır. Bu şekilde, her düzeyde gerekli girişimlerin yapılmasına olanak sağlayan bir Neden - Sonuç zinciri oluşturmak mümkündür. Dört perspektifin bağlantısı Dengeli Puan Kartı mimarisi olarak adlandırılan şeyi oluşturur.

Stella, Jorge Alberto (2000) Tez: "Bir elektrik enerjisi dağıtım şirketi için dengeli puan kartı ve yönetim bilgi sistemi"Córdoba Katolik Üniversitesi. Yazar, yönetim bilgi sistemlerinin iş problemlerini çözmeyi amaçlayan insanlar, teknolojiler ve prosedürler (bilgi sistemleri olarak da adlandırılır) arasındaki işbirlikçi etkileşimin bir sonucu olduğunu belirtmektedir. CBS veya MIS (İngilizce kısaltması olarak da adlandırılır: Yönetim Bilgi Sistemi), kuruluşun operasyonel faaliyetlerinde kullanılan diğer sistemleri kullandıkları bilgileri analiz etmek için yaygın bilgi sistemlerinden farklıdır. Akademik olarak, bu terim genellikle karar verme otomasyonuna veya insan desteğine bağlı bilgi yönetimi yöntemlerine atıfta bulunur (örneğin: Karar destek sistemleri, Uzman sistemler ve Yöneticiler için bilgi sistemleri)).

Sola, Pablo Aníbal (2003) Tez: “Metalurjik bir KOBİ için dengeli puan kartı”. Córdoba Katolik Üniversitesi. Yazar, dengeli bir puan kartı - CMI (Balanced Scorecard - BSC) kavramının, yarı iletken bir şirket (Söz konusu şirket Analog Devices Inc. olacaktır). Yazarları Robert Kaplan ve David Norton, CMI'nın, yöneticilerin genellikle bir şirketin performansını değerlendirdiği finansal perspektifin ötesine geçen bir yönetim sistemi veya yönetim sistemi olduğunu savunuyor.

Bir şirketin faaliyetlerini vizyonu ve stratejisi açısından ölçme yöntemidir. Yöneticilere iş performansı hakkında genel bir bakış sunar. Bir şirketin ve çalışanlarının stratejik plan tarafından tanımlanan sonuçlara ne zaman ulaştığını sürekli olarak gösteren bir iş yönetimi aracıdır. Ayrıca, şirketin stratejiyi yerine getirmek için gerekli hedefleri ve girişimleri ifade etmesine yardımcı olan bir araçtır. "Dengeli Skor Kartı: Stratejiyi Eyleme Dönüştürme" kitabına göre, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "BSC, insanları enerjileri kanalize ederek misyonun tam anlamıyla yerine getirilmesi için harekete geçiren devrimci bir araçtır,kuruluştaki insanların uzun vadeli stratejik hedeflere ulaşmalarına yönelik özel beceri ve bilgiler. Hem mevcut performansın yönlendirilmesine hem de gelecekteki performansın hedeflenmesine olanak tanır. Bireysel, organizasyonel ve departmanlar arası girişimleri uyumlu hale getirmek için dört kategoride (finansal performans, müşteri içgörüleri, iç iş süreçleri, öğrenme ve büyüme) önlemler kullanır ve müşteri ve hissedar hedeflerine ulaşmak için tamamen yeni süreçleri tanımlar. BSC, kuruluşun stratejisini test etmek, geri bildirim almak ve güncellemek için güçlü bir öğrenme sistemidir. Şirketlerin uzun vadede yatırım yapmaları için yönetim sistemi sağlar - müşteriler, çalışanlar,kısa vadeli kâr pompalamak için son hattı yönetmek yerine yeni ürün ve sistemlerin geliştirilmesi. Bir işletmenin ölçülme ve yönetilme biçimini değiştirir. "

Astini, Gustavo Horacio; Riso, Héctor Carlos; Cuozzo, José Domingo; Medina, Sergio Alfredo (2003) Tez: Bir eğitim kurumunun dengeli puan kartı. Blas Pascal Üniversitesi. Yazarlara göre, şu anda - iş ortamının türbülansı nedeniyle, çoğu durumda büyük bir rekabet baskısından ve bir teknoloji patlamasından etkileniyor - geniş bir önem kazanmaya başladığı zamandır. Gösterge Tablosu kavramı, kelimenin tam anlamıyla tercüme edilen Fransa'daki "tableau de bord" kavramından türetilir ve gösterge tablosu veya gösterge paneli gibi bir anlama gelir. 80'li yıllardan itibaren, Gösterge Panosu pratik bir kavram olmanın yanı sıra akademik bir fikir haline geldiğinde, o zamana kadar iş ortamı büyük farklılıklar çekmediğinden, eğilimi istikrarlıydı, alınan kararlar yüksek düzeyde riskleri yoktu. Sonra,puan kartının dayandığı temel ilkeler zaten yapılandırılmıştı, yani kuruluşta bazı hedefler belirlendi, bunların her biri kilit değişkenler tanımlanarak gerçekleştirildi ve kontrol yoluyla gerçekleştirildi göstergeleri. Temel olarak ve özet olarak, Gösterge Tablolarının üç temel özelliğini vurgulayabiliriz: 1) İçinde toplanan bilgilerin doğası, operasyonel bölümlere belirli bir ayrıcalık vererek (satışlar, vb.) finansal nitelik, ikincisi diğerlerinden kaynaklanan ürün; 2) Farklı sorumluluk düzeyleri arasında bilginin yükselme hızı; 3) Karar vermek için gerekli göstergelerin seçimi, özellikle mümkün olan en az sayıda. Kesinlikle,önemli olan, yönetimi kontrol etmek için izlememiz gereken gerçekten önemli miktarların varyasyonunu gösteren bir Gösterge Tablosu şeklinde bir sinyal sistemi oluşturmaktır.

Agu, Luciana Carolina; Pérez, Marcos Sebastián (2004) tezi: “ Kapsamlı Stratejik Çerçeve: şirketinizin yönetim kontrolünün otomasyonu”. Blas Pascal Üniversitesi Yazarlara göre, ilk aşamada şirket hangi durumda olduğunu bilmeli, bu durumu değerlendirmeli ve herhangi bir anda ya da aşamada, hem çevre hem de düzenli olarak sürün. Bu aşama, şirketin onu içeren işlevleri açıkça tanımlaması gereken ikinci aşama ile yakından ilişkilidir, böylece ihtiyaçlar her durumda sorumluluk düzeylerine göre incelenebilir ve bilgi önceliklerinin hangileri olduğu sonucuna varabilir. aşamaların üçüncüsünde gerçekleştirilecek bir görev, ele alınmaları gerekir. Diğer yandan, dördüncü aşamada, her bir fonksiyonel alanı kontrol etmek için gerekli olan kritik değişkenler işaretlenmelidir. Bu değişkenler her durumda kesinlikle farklıdır,Ya söz konusu şirketin felsefesine nüfuz eden kültürel ve insani değerler ya da bahsettiğimiz alanın türü nedeniyle. Her durumda önemli olan, her bir durumda hangisinin önemli olduğunu belirlemektir, böylece doğru bir kontrol ve yeterli bir karar verme süreci gerçekleştirilebilir. Daha sonra ve aşamalarımızın sonlarında, her durumda belirlenen kritik değişken türü ile gerekli görüldüğünde durumu bildiren oran, değer, ölçü, vb. Arasında mantıklı bir yazışma bulunmalıdır. Bu şekilde, bu kritik değişkenlerin her birinin doğru anda kontrolünü ilişkilendirebiliriz. Son olarak, Gösterge Panosunu her bir işlevsel alanda ve her bir sorumluluk düzeyinde yapılandırmalıyız,sonuç çıkarabilmek ve sağlıklı kararlar verebilmek için her zaman asgari, gerekli ve yeterli bilgiyi içerecek şekilde. Yazarlar;

Arcani, María Belén (2003) tezi: Stratejik yönetim sistemi olarak dengeli puan kartı. 21. yüzyıl üniversitesi. Yazara göre, Dengeli Puan Kartı, kuruluşun stratejileriyle ifade edilen vizyonunun her düzeyde yayılması için belirli hedefler ve terimlerle tercüme edilmesini sağlayan, bu hedeflere ulaşılmasını ölçmek için bir sistem oluşturan bir araçtır.. Yazar kitabında Balanced Scorecard (BSC) - Dengeli Ölçüm Sistemi adlı Bölümü geliştirerek Kaplan ve Norton'un orijinal çalışmalarına ve kendi deneyimlerine açıkça atıfta bulunur. Daha sonra son yirmi yılda iş dünyasında meydana gelen dönüşümün, şirketlerin operasyonel ve finansal sonuçlarında önemli ve sürekli bir iyileşme ihtiyacını açıkça ortaya koyduğunu,Şirketlerin performansını planlamak ve ölçmek için yeni ve daha verimli yönetim teknik ve uygulamalarının aşamalı olarak aranmasına ve uygulanmasına yol açmıştır. Bu araçlar, bir yandan, şirketin vizyonunu gerçekleştirmek için izlenmesi gereken stratejilerin hangileri olduğunu belirlemeli ve diğer yandan, söz konusu stratejileri, başarısı şirketin bir dizi performans göstergesi ile ölçülebilen belirli hedeflerde ifade etmelidir. şirket, dinamik ve değişen bir dünyanın taleplerine uyum sağlamak için bir dönüşüm sürecinde.Şirketin vizyonunu gerçekleştirmek için izlenmesi gereken stratejiler hangileri olduğunu saptamalı ve diğer yandan söz konusu stratejileri, başarısı ölçülebilen belirli performans hedefleri ile bir dizi şirket performans göstergeleri aracılığıyla uyum sağlamak için bir dönüşüm sürecinde ifade etmelidir. dinamik ve değişen bir dünyanın taleplerineŞirketin vizyonunu gerçekleştirmek için izlenmesi gereken stratejiler hangileri olduğunu saptamalı ve diğer yandan söz konusu stratejileri, başarısı ölçülebilen belirli performans hedefleri ile bir dizi şirket performans göstergeleri aracılığıyla uyum sağlamak için bir dönüşüm sürecinde ifade etmelidir. dinamik ve değişen bir dünyanın taleplerine

4.2. ARAŞTIRMANIN SINIRLANDIRILMASI.

ALAN SINIRLAMASI:

Genel olarak: Endüstriyel donanım ürünlerinin pazarlanması ve dağıtımını yapan şirketler.

Özel olarak: Empresa Fiorella Representaciones SRL.

Adres: Calle Omicrón No. 215 - Parque Endüstriyel

Yer: Callao.

GEÇİCİ SINIRLAMA:

Şirketin geçmiş verileri ve güncel veriler alınacaktır; fakat esasen çalışma şirketlerin entegre yönetiminin geleceğine yöneliktir.

SOSYAL SINIRLAMA:

- Şirketin hissedarlarını, görevlilerini ve çalışanlarını kapsar

- Müşterileri, tedarikçileri, alacaklıları ve şirketle ilgili diğer kuruluşları kapsar.

MEVCUT SINIRLAMALAR.

Şirketlerin Direktörlerinin şirketlerinin organizasyonu hakkında kapsamlı bir çalışma yapma konusunda isteksizliği. küçük ve orta ölçekli şirketler Doğrudan incelenen konuyla ilgili ulusal bibliyografya eksikliği

4.3. SORUN BİLDİRİMİ.

4.3.1 SORUN GERÇEĞİNİN TANIMI.

İncelenen şirketin mevcut durumun zorlu koşulları altında kaynaklarının ve faaliyetlerinin kapsamlı bir yönetimini gerçekleştirmediği belirlenmiştir. Özellikle, kullanılanlar ile planlananlar arasında değerlendirmelere izin vermeyen kaynakların ve faaliyetlerin yeterli planlamasını yapmaz ve böylece ilgili ayarlamaları yapar; ne de tüm kaynakları bir araya getirip faaliyetlerin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesine rehberlik edebilecek yapısal ve işlevsel bir organizasyona sahip değildir; Aynı bağlamda, kaynakları hedeflerin, amaçların, misyonun ve iş vizyonunun gerçekleştirilmesine yönlendiren taktiksel ve stratejik bir yön yoktur; Bu bağlamda, yalnızca finansal açıdan gelen bilgi eksikliğinden dolayı karar verme yetersizdir,müşteri yönü, iş süreçleri, personel eğitimi ve eğitimi vb. değilse Daha sonra, kaynakların entegrasyonunun zayıf olması ve entegrasyonu da belirlenmiştir. Kötü kapsamlı yönetimin diğer bir yönü, kaynakları koruma, işlevleri doğrulama ve iyi kullanım yönergeleri içermeyen zayıf iç kontroldür.

Öte yandan, ülkemizdeki en fazla şirketin ampirik olarak yönetildiğini söylemek bir yenilik değildir. Bu bağlamda, şirketlerin teşhis koymadığı; Bunların büyük bir kısmı, uygun bir yönetim kararı almanın perspektiflerini ve göstergelerini tanımlamak için iç tanı koymadan ve çevreleriyle ilgili olarak başka bir mali yılda faaliyetlerini her mali yılda başlatır veya yeniden başlatır.

Diğer bir husus da, stratejinin ya planlarda ya da iş faaliyetlerinin geliştirilmesi için bu tür basit eylemlerde kullanılmamasıdır. Bu bağlamda, stratejik planlamayı tanımladıktan sonra, her bir yönün bağımsız olarak geliştirildiği, yani stratejik entegrasyon gerçekleştirmedikleri belirlenmiştir. Bu nedenle, stratejik planlama unsurları verimlilik, etkililik ve iş ekonomisi için kolaylaştırıcı bir sinerji oluşturmaz.

Bir diğer spesifik husus, ilgili teşhis konulduğunda, belirli hedeflerin, genel hedeflerin, misyonun ve iş vizyonunun gerçekleştirilmesine izin veren strateji ve taktikleri tanımlamak için kullanılmamasıdır.

Aynı şekilde, şirketlerin her bir iş perspektifi için göstergeler, yani performans standartları tanımlamadığı, bu da kararların en uygun şekilde verilemeyeceği ve şirketin beklentilerinin zaman içinde tanımlanamayacağı; bu nedenle rekabetsizlik eksikliğine neden olur.

4.3.2. ASIL SORUN.

Dengeli puan kartı (BSC) veya dengeli puan kartı (CMI) şirketlerin entegre yönetimini nasıl kolaylaştırır?

4.3.3 İKİNCİL SORUNLAR.

Kurumsal yöneticiler stratejik bir araçtan en iyi şekilde yararlanmak ve böylece kapsamlı yönetim sürecinin gelişimini kolaylaştırmak için ne yapmalıdır? Market?

4.4. TEORİK ÇERÇEVE.

4.4.1. DENGELİ PUANIN TEMEL KURAMSAL TEMELLERİ.

Apaza'nın (2005) yorumlanması, ticari işlemler alanında meydana gelen değişiklikler, şirketlerin operasyonel ve finansal sonuçlarında önemli ve sürekli bir iyileşme ihtiyacına yol açmış ve bu da yeni ve iş performansını planlamak ve ölçmek için daha etkin yönetim teknikleri ve uygulamaları. Bu araçlar, şirketin vizyonunu gerçekleştirmek için izlenmesi gereken stratejilerin tanımlanmasına ve bu stratejilerin, bir dönüşüm sürecine uyum sağlamak için bir dizi iş performansı göstergesiyle başarısı ölçülebilen belirli hedeflerde ifade edilmesine izin vermelidir. dinamik ve değişen bir dünyanın talepleri. Bakiye Puan Kartı (BSC) veya Dengeli Puan Kartı (CMI),Stratejik yönetim ve şirket performansının değerlendirilmesi yönlerini entegre etmeyi başaran bir metodolojidir. Yazar, tanınmış uluslararası şirketlerin bu metodoloji ile mükemmel sonuçlar elde ettiğini ve 1992'de açıklanmasından bu yana, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki büyük şirketlerin% 60'ının stratejik yönetim süreçlerine dahil edildiğini ve kullanımını çeşitli Avrupa şirketlerine genişlettiğini söylüyor. ve Asyalı. Performansı ölçmek için şirketlerin sadece kısa vadeye odaklanamayacakları açıktır. İnovasyon kapasitesinin ve pazar payının ölçülmesi, uzun vadeyi daha iyi izlemelerini sağlayacaktır.Balanced Scorecard veya Balanced Scorecard, performans ölçüm mekanizmaları yoluyla idari sisteme stratejik hedeflerin dahil edilmesini sağlayan birçok büyük şirkette kanıtlanmış bir yaklaşımdır. Dengeli Puan Kartı, vizyonu ve stratejiyi uzun vadede belirlenen hedeflerin izlenmesini motive eden yönteme aktarır. Dengeli Puan Kartının en önemli yönü, eylem çizgileri için bir eğitim ve büyüme stratejisinin süreçlerin iç perspektifinden tanımlanmasına izin veren farklı perspektiflerin birbiriyle ilişkilendirilmesidir. Aynı şekilde, ulaşılan iç hedefler, müşterilerin finansal perspektiften sonuçlara dönüşen iç perspektifini etkiler.Gösterge Tablosu veya Gösterge Tablosu da denildiği gibi, şirketlerin uzun vadede değer yaratmayı daha iyi yönetmelerine yardımcı olan bir ölçüm sistemidir. Tedarikçilerle stratejik ilişkiler, kritik iç süreçler, insan kaynakları ve bilgi sistemleri gibi finansal olmayan değer yaratma indükleyicilerini geliştirmeyi amaçlamaktadır. Puan kartı metodolojisi dört aşamadan oluşur: i) Masa tasarımı; ii) Göstergelerin hazırlanması; iii) Veri toplama; ve, iv) Sunum ve analiz. Gösterge tablosunun tasarımı şirketin vizyonuna, işletmenin tanımına ve hedeflerine, stratejisine, yöneticilerinin yönetim konseptine, liderlik stillerine ve şirketi etkileyen bağlamsal faktörlere (kültürel, yasal vb.).

Flores'i (2003) analiz eden BSC, rekabetçi ve küreselleşmiş bir ortamda rekabet avantajını ve karşılaştırmalı üstünlüğünü belirlemek için yönetim tarafından uygulanan bir yönetim aracıdır. Bu araç, ilgili stratejik hedeflerle şirketin geleceği hakkında yönetim bilgisi sağlar. Yazar, stratejik hedeflerin dört temel unsurdan oluştuğunu belirterek devam etmektedir: i) Müşteriler; ii) Dahili işletme; iii) yenilik ve öğrenme; ve, iv) Finansal perspektif. Puan Kartının amacı şirketin ticari politikasını, mali ve ekonomik durumunu kontrol etmek için bilgi sağlamaktır. Verimli bir Puan Kartı ile şirkete değer verilebilir. Puan Kartını hazırlamak için,Finansal ve ekonomik bilgiler, iş politikaları (satış, muhasebe, finansal, idari, vb.), Satışla ilgili tüm hususlara ilişkin veriler, rekabet ortamına ilişkin bilgiler, maliyetler, harcamalar ve veriler gibi nicel ve nitel veriler gereklidir. mal ve hizmet fiyatları, sunulan ürün veya hizmetlerin yaşam döngüsü hakkında bilgi, yeni ürün ve hizmetlerin araştırılması, pazar araştırması ve diğer iş alanlarıSunulan ürün veya hizmetlerin yaşam döngüsü, yeni ürün ve hizmetlerin araştırılması, pazar araştırması ve diğer iş yönleri hakkında bilgiSunulan ürün veya hizmetlerin yaşam döngüsü, yeni ürün ve hizmetlerin araştırılması, pazar araştırması ve diğer iş yönleri hakkında bilgi

STRATEJİK ARAÇ:

Johnson & Scholes'ı (1997) yorumlamak BSC aslında stratejik bir araçtır. Dengeli Puan Kartı, şirketin vizyonunu tüm organizasyona iletmek için mükemmel bir araçtır. Dengeli Puan Kartı (BSC) ilk olarak, Harvard'dan Profesör Robert Kaplan ve Nolan & Norton firmasından danışman David Norton tarafından, stratejik yönetim sisteminin temel bir parçası haline gelen bir iş performansı değerlendirme sistemi olarak geliştirildi. dünya çapında firmalar. Şirket yöneticileri, firmalarının vizyonunu yerine getirmelerine ve aynı zamanda stratejik planlarında belirtilen amaç ve hedeflere ulaşmalarına olanak tanıdığı için BSC'yi de memnuniyetle karşıladılar. Stratejik planlama şirketlerde yaygın olarak kullanılan bir araç olmasına rağmen,Genellikle stratejik iş planlarında sunulan vizyon, kuruluşun tamamında bilinmesini sağlayan operasyonel terimlere dönüştürülmez, bazı çalışmalar vizyonun orta yönetim arasında çok az bilinmekte olduğunu göstermektedir (% 40 bunu biliyor) ve çalışanlar (% 10).

Kaplan & Norton'a (1992) göre BSC, temel olarak şirketlerin performansını değerlendirmek, finansal ve finansal olmayan göstergeleri birleştirmek, böylece kuruluşun günlük performansı ve geleceğin inşası arasında bir denge sağlamak için geleneksel olarak kullanılan göstergeleri tamamlamayı amaçlamaktadır. umut verici, böylece örgütsel misyonu yerine getirmek. İyi bir strateji yeterli değildir: organizasyon uygulayamazsa en iyi formüle edilmiş strateji bile başarısız olur. BSC sadece başka bir heves değil, şirketin normal operasyonlarını belaya sokmadan, kuruluşta zaten inşa edilmiş olanla çok iyi tamamlayan bir araçtır. BSC, finansal ve finansal olmayan göstergeleri, şirketi bir bütün olarak gözlemlemenin mümkün olduğu dört farklı bakış açısıyla birleştirir.Şirketlerdeki mevcut ölçüm sistemlerinin çoğu, neredeyse veya tamamen finansal göstergelere odaklanmakla karakterizedir. Bir şirket öncelikle finansal göstergelere odaklandığında, çoğu durumda kurumsal performansı geçmiş olaylara dayanan Finansal Sonuçlara ve sonuçlara ve kısa vadeye vurgu yapan Finansal Raporlara yansıtılır. Bir şirketteki finansal raporları bir futbol veya beyzbol maçının skoruyla karşılaştırabiliriz, kazanırsak veya kaybedersek bize bir sonuç verir. Finansal raporları, tek bir cihazla (örneğin, irtifa) bir uçağı işletmekle de karşılaştırabiliriz.Hiç kimse sadece çetele bakarak maç kazanamayacak ve kontrol panelinden tek bir enstrüman ile hedeflerine başarıyla ulaşamayacaklar. BSC entegre bir modeldir, çünkü 1 yıllık iki araştırmanın ardından bir şirket veya şirket alanını bir bütün olarak görmek için 4 temel perspektifi kullanır: biri 1990'da ABD'de, diğeri 1996'da Avrupa'da, Bunların, bir şirketin vizyonuna ulaşmanın ve başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesinin mümkün olduğu 4 temel perspektif olduğu tespit edilmiştir. Dengeli, çünkü finansal ve finansal olmayan göstergeler, kısa ve uzun vadeli, sonuçlar ve süreç göstergeleri ile çevre ve firmanın içi arasındaki dengeyi arar,"Dengeli Puan Kartı" isminin dayandığı anahtar ve yenilikçi konsept budur: Dengeli göstergeler sistemi. Burada önemli olan, bir şirketin yönetim göstergelerinin dengelenmesidir, yani hem finansal hem de finansal olmayan göstergeler, sonuç ve süreç göstergeleri vb.

Strateji ve Dengeli Puan Kartı

Flores'e (1990) göre, BSC - Dengeli Puan Kartı - İspanyolca'ya “Dengeli Performans Göstergeleri” anlamına gelen bir kısaltmadır. Bu metodoloji, şirketlerin stratejik yönetiminden türetilir ve sadece finansal alanla sınırlandırılmaması gereken bir dizi hedef ve gösterge gerektirir. Bu şekilde, finansal sonuçlar, kuruluşun en iyi uygulamalarına ve iç süreçlerine bağlı olarak, müşteriye sunulan Değer Teklifini en üst düzeye çıkaran en iyi teknolojilerin kullanılmasıyla insanların ürettiği eylemlerin toplamının sonucu olacaktır. Bu sürece “maddi olmayan duran varlıklar yoluyla değer yaratma” denir. Balanced Scorecard, şirketin entegre ve dengeli bir vizyonunu sunar ve stratejinin net bir şekilde geliştirilmesini sağlar.Bu, 4 perspektifte tanımlanan stratejik hedeflerle elde edilir: finansal, müşteriler, iç süreçler, öğrenme ve yenilik. Perspektiflerin her biri neden sonuç ilişkisi ile diğerleriyle bağlantılıdır. BSC ayrıca stratejilerin entegre bir şekilde oluşturulmasını sağlamak ve kuruluşun çabalarının bunlarla uyumlu olmasını sağlamak için stratejik hedeflerin performans göstergeleri, hedefleri ve eylem planları ile uyumunu teşvik eder.Stratejilerin entegre bir şekilde oluşturulmasını sağlamak ve kuruluşun çabalarının bunlarla uyumlu olmasını sağlamak için amaç ve eylem planları.Stratejilerin entegre bir şekilde oluşturulmasını sağlamak ve kuruluşun çabalarının bunlarla uyumlu olmasını sağlamak için hedefler ve eylem planları.

DENGELİ PUAN PERSPEKTİFLERİ:

Apaza'ya (2005) göre, Dengeli Puan Kartı, işletme organizasyonunun yönetiminde ve stratejik planlamasında finansal ve finansal olmayan yönleri dengeleyen bir şirket performansı ölçüm modelini temsil eder. Geleneksel muhasebe ölçümlerini aşan tutarlı ve çok boyutlu bir Puan Kartıdır. Kaplan ve Norton Scorecard dört perspektif geliştirir:

Finansal perspektif: Göstergeleri ürünün fazına göre değişir; örneğin büyüme aşaması (satışların yüzdesi artar); sürdürme aşaması (karlılık), hasat aşaması (nakit akışı).

Müşteri perspektifi: Kilit ölçümler şunlardır: müşteri memnuniyeti, elde tutma, elde etme ve karlılık. Müşterileri veya kullanıcıları tatmin etmek için sadece maliyetleri düşürmekle kalmamalı, aynı zamanda kaliteyi, esnekliği, teslimat sürelerini ve satış sonrası hizmetleri de geliştirmelisiniz.

İç süreç perspektifi: Müşterileri daha iyi tatmin etmek ve şirketin karlılığını artırmak için kritik başarı süreçlerini tanımlamayı, israfı ortadan kaldırmayı ve maliyetleri azaltmayı amaçlamaktadır.

Öğrenme ve büyüme perspektifi: Hedeflerine ulaşmak için ilk üç perspektif için gerekli altyapıyı sağlarlar. Önceki perspektiflerde mükemmel sonuçlar elde etmek için gerekli itici güçlerdir. Ana önlemler şunlardır: çalışanlar (memnuniyet derecesi, öğrenme, motivasyon, elde tutma ve verimlilik); bilgi sistemi (kapasitesi ve şirket için uygunluğu); yenilik (yeni ürünler, lansman zamanı vb.).

Dengeli Puan Kartının 4 perspektifi

Söz konusu yazar için, belirtilen tüm açılardan dört yön incelenmiştir: Amaçlar, Göstergeler, Hedefler ve Girişimler. Birlikte, neden sonuç ilişkilerini birbirine bağlayan ve başarıya ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken gerçekten stratejik süreçleri tanımlayan dengeli bir ölçüm sistemini temsil ederler: i) Yüksek kaliteli ürünler ve hizmetler; ii) Memnun ve sadık müşteriler; ve, iii) Motive ve uzman çalışanlar. Bu şekilde, puan kartıyla, işletmelerin mevcut ve gelecekteki müşteriler için nasıl değer kattığı, şirketin iç yeteneklerinin nasıl güçlendirilmesi ve insanlara, sistemlere yatırım yapılması gerektiği konusunda önlemler içeren finansal önlemler seti genişletilir. ve gelecekteki performansı artırmak için gerekli prosedürler. BSC,finansal ve finansal olmayan önlemlerin şirketin tüm seviyeleri için bir bilgi sisteminin parçası olması gerektiğini vurgular. Müşteri ile temas halinde olan çalışanlar, kararlarının ve eylemlerinin finansal sonuçlarını anlayabilmelidir; yöneticiler, hepsi şirketin misyonu ve stratejileri tarafından belirlenen bir süreçten türetilen uzun vadeli finansal başarının itici güçleri olmalıdır. Bir taktik veya bir operasyon tedbirleri sisteminden daha fazlası olan BSC, uzun vadeli stratejileri yönetmek için stratejik bir sistem olarak kullanılabilir: i) Vizyon ve stratejinin açıklığa kavuşturulması ve tercüme edilmesi; ii) Stratejik amaç ve önlemleri iletmek ve ilişkilendirmek; iii) Stratejik girişimleri planlamak, tanımlamak ve uyumlaştırmak; iv) Stratejik geri bildirimi ve öğrenmeyi güçlendirmek.

Dengeli Puan Kartı vizyonu ve stratejisi

Öte yandan Apaza (2005), Dengeli Puan Kartı felsefesinin “Yukarıdan Aşağıya” bir görünüm anlamına geldiğini, yani belirli bir dönemde stratejik olarak neyin alakalı olduğuna odaklandığını söylüyor. Bu azaltılmış bilgiyi perspektif (finansal, müşteri, süreç ve öğrenme ve iyileştirme) ile ayrımcılık içinde sunarak ve bu bilgileri birbirleriyle ve şirketin stratejisiyle ilişkilendirerek, yönetim kontrolü ve yönetimi için önemli bir destek elde etmek mümkündür. strateji ve vizyona uygunluk. Puan kartının diğer bilgi kaynaklarının yerini alması amaçlanmamıştır, ancak şirketin izleme ve kontrolünün merkezi unsuru olarak konumlandırılmıştır.

Kaplan & Norton (1992), Johnson & Scholes (1997) ve Apaza (2005) analizi, performans ölçüm göstergelerinin belirli bir hedefe ulaşılan kapsamı ayrıntılandıran nitel ve nicel parametreler olduğunu belirlemede çakışmaktadır.. Hedeflerin yerine getirilmesiyle ilişkili ana değişkenlerin ölçüm araçları olduklarından, gerçekleştirilmeleri amaçlanan ve kendi başarı kriterlerini belirleyip ölçtükleri ve performanslarını izlemek için temel oluşturan nicel bir ifade oluştururlar. Genel olarak, Politika Yönergeleri - Genel Hedefler - Özel Hedefler - Kalıcı ve geçici eylemler tarafından temsil edilen stratejik bir zinciri ölçmek için Etki, Sonuç ve Ürün göstergeleri kullanılır.birlikte çıkarılabilir balıkçılık şirketi performans evrimini ölçmek için izin verir. Etki göstergeleri politika yönergeleriyle ilişkilidir ve orta ve uzun vadede gerçekleştirilmesi beklenen değişiklikleri ölçer. Belirli bir müşteri grubu veya nüfus üzerindeki eylemlerin sonuçlarının ve kazanımlarının bir sonucu olarak üretilen etkileri (doğrudan veya dolaylı) gösterir. Genellikle daha titiz ve derinlemesine bir şekilde ölçülür ve etkisi yalnızca uzun vadede ölçülebilen müdahaleler olduğu için değerlendirme süresinin kesin bir tanımını gerektirir. Sonuç göstergeleri genel ve spesifik hedeflerle ilişkilidir ve hedefin amacının kapsadığı farklı boyutlarla ilişkilidir. Eylemlerin amaçlarına ulaşmada kaydedilen ilerlemeyi gösterir,hedeflere ulaşma seviyesini yansıtır. Genel olarak, eylemlerin sonucu, onu oluşturan görevlerin sonuna kadar (tanım olarak tanımlanmış bir zamana sahip olan projeler söz konusu olduğunda) veya görevler kalıcı faaliyetlerde olgunlaşma gereklidir. Ürün göstergeleri kalıcı veya geçici eylemlerle ilişkilendirilir ve yürütülmesi sırasında meydana gelecek değişiklikleri ölçer. Belirli bir müdahale ve dolayısıyla belirli bir kurum tarafından sağlanan ölçülebilir mal ve hizmetleri yansıtır. Göstergelerin uygulanması bağlamında, Temel Çizelge tanımlanmalıdır,Bu, kalıcı veya geçici bir eylemin amaçlarını ölçmek için seçilen göstergelerin ilk ölçümüdür, müdahalesi nedeniyle meydana gelen net değişikliklerin ölçülmesini sağlayan bir temele sahip olması için stratejik planlamanın başlangıcında gerçekleştirilmelidir.

4.4.2. KAPSAMLI İŞLETME YÖNETİMİNDE TEMEL KURAMSAL TEMELLER.

Koontz & O`Donnell'i (1990) analiz eden şirketlerin entegre yönetimi, kuruluşun amaçlarını desteklemek için çeşitli temel kaynakların elde edilmesi, dağıtılması veya kullanılması sürecidir. Yönetim, belirli hedeflere ulaşmak için mevcut olan tüm kaynakları koordine eder, temel olarak çevre, yapılar, süreç ve istenen ürünler arasında geniş ve güçlü etkileşimler içerir.

Steiner'e (1998) göre, genel olarak yönetim, yönetim ve yönetim kavramları, onları farklılaştırmaya yönelik büyük çabalara ve tartışmalara rağmen eş anlamlıdır. Uygulamada yönetim teriminin yönetim olarak değil aynı zamanda yönetim olarak tercüme edildiği görülmektedir. Bazı ülkelerde yönetim daha çok kamu ve özel yönetim ile ilişkilidir. Klasik kitaplarda yönetim ve yönetim eş anlamlı olarak alınır. Örneğin, CINDA sözlüğünde yönetim idareye eşdeğer görünmektedir. Yönetim, yönetim ve yönetim kavramlarının özü, her üçünün de H. Fayol'un yüzyılın başında koyduğu gibi "planlama, organize etme, yönetme, değerlendirme ve kontrol etme" sürecine atıfta bulunmasıdır.Yönetim metinlerinde ve pratik işlevlerinde yürütme kelimesinin görünmediğini vurgulamak istiyoruz, çünkü şematik olursak, bazıları yapar ve diğerleri yönetir. Yönetici, grupların ve bireylerin kuruluşun misyonunu geliştirmede belirli hedeflere ulaşmalarını ister. Her üç kavramın ortak çekirdeğine rağmen, bazı insanlar yönetim, yönetim ve yönetime farklı bir alan verir. Yönetim için, birçok uzman, mevcut veya işlevsel olmaktan daha içsel, daha fazla yönetim olarak gören yönetimin aksine, ona daha dışsal, daha yenilikçi ve daha yüksek katma değerli bir çağrışım vermektedir. Bazı öğretim görevlileri ünlü İncil aldatmacasına benzetti: «Yöneticiye üç denarii verilir ve üç denarii tutar.Yöneticiye üç tane veriyorlar ve daha fazlasını geri getiriyor ». Universidad Pontificia Bolivariana'dan Profesör Augusto Uribe bu yönetim kavramını savunuyor. Bunu "Örgütün stratejik yönetimi" olarak tanımlıyor. Bunun için yönetici iki değişkeni karşılar: politika ve teknoloji ve şu araçları gerektirir: örgütün sistemik vizyonu, bilgi, yaratıcılık ve yenilik.

İki yönetim düzeyi önerilmektedir: Yönetim ile eşanlamlı olan doğrusal veya geleneksel: "Yönetim, bir süreci geliştirmek veya belirli bir ürünü elde etmek için gerçekleştirilen prosedürler kümesi olarak anlaşılır." Gerçekliğin dönüşüm süreçlerini üretme kapasitesiyle yönetim ve hükümet, işleri işler hale getirmek için faaliyetler olarak kabul edilir. Daha güncel veya yönetsel bir çağrışımla yönetim, "bir kuruluşu oluşturan tüm güçleri birleştiren küresel bir kurumsal işlev" olarak kabul edilir. Bu anlamda yönetim, yönlendirmeyi ve liderliğin kullanılmasını vurgular.

ENTEGRAL YÖNETİM SÜRECİ:

Robbins (1990) ve Koontz & O`Donnell (1990) 'ı analiz ederek, idari sürecin okulunun destekçileri entegre yönetimi tek bir idari süreci oluşturan belirli alt faaliyetlerden oluşan bir faaliyet olarak görürler. Bu idari süreç, planlama, organizasyon, yürütme ve kontrol olmak üzere 4 temel fonksiyondan oluşur. Yönetim sürecini oluştururlar. Yönetimin bu temel işlevlerinin özet bir ifadesi şöyledir: İzlenecek eylem yollarındaki hedefleri belirlemeyi planlamak, Çalışmayı grubun üyeleri arasında dağıtmak ve gerekli ilişkileri kurmak ve tanımak. İrade ve coşkuyla öngörülen görevleri yerine getirmek için grup üyeleri tarafından icra.Faaliyetlerin planlara uyacak şekilde kontrolü.

Planlama: Bir yönetici ve bir grup çalışan için ulaşılacak hedeflere karar vermek veya bu hedeflerle tanımlanmak önemlidir. Bir sonraki adım onlara ulaşmaktır. Bu işin yapılması gereken sorular yaratıyor mu? Ne zaman ve nasıl yapılacak? Çalışmanın gerekli bileşenleri ne olacak, katkılar ve nasıl ulaşılacağı. Özünde, gelecekteki aktiviteleri önceden belirleyen bir plan veya model formüle edilmiştir, bunun için önceden görme amacıyla öngörüde bulunma, görselleştirme yeteneği gerekir. Önemli planlama faaliyetleri şu şekildedir: Hedeflerin açıklığa kavuşturulması, güçlendirilmesi ve belirlenmesi; Tahmin; Çalışmanın yapılacağı koşulları ve varsayımları belirlemek; Hedeflere ulaşmak için görevleri seçin ve beyan edin;Bu işi yapmanın yeni ve daha iyi yollarını bulmada yaratıcılığı vurgulayan genel bir başarı planı oluşturmak; Performans politikaları, prosedürleri ve yöntemleri oluşturmak; Gelecekteki olası sorunları tahmin etmek; Kontrol sonuçları ışığında planları değiştirin.

organizasyon. Gelecekteki eylemlerin yönü ve formatı zaten belirlendikten sonra, çalışmanın tamamlanmasındaki bir sonraki adım, gerekli çalışma faaliyetlerini grup üyeleri arasında dağıtmak veya işaret etmek ve her grup üyesinin katılımını belirtmek olacaktır. Bu iş dağılımı, bileşen faaliyetlerin doğası, gruptaki insanlar ve mevcut fiziksel tesisler göz önünde bulundurularak yönlendirilir. Bu bileşen faaliyetleri, eğer grup idari üyelerin sayısında veya kalitesinde eksikse, asgari masraf veya azami çalışan memnuniyeti sağlanacak veya benzer bir hedefe ulaşılacak şekilde gruplandırılır ve atanır. bu üyeler aranacaktır.Bir bileşen etkinliğine atanan üyelerin her biri grupla ve grubun şirketteki diğer gruplarla kendi ilişkisi ile karşı karşıyadır. Önemli organizasyonel faaliyetler aşağıdaki gibidir: Çalışmayı operasyonel birimlere (departmanlara) bölmek; Operasyonel yükümlülükleri görevlerde gruplandırın (reg görevler. X borç); Operasyonel pozisyonları yönetilebilir ve ilgili birimlere monte edin; Pozisyonun gerekliliklerini netleştirin; Bireyleri seçin ve doğru konuma yerleştirin; Her yönetim üyesi için uygun yetkiyi kullanın ve üzerinde anlaşın; Kişisel imkanlar ve diğer kaynakların sağlanması; Kontrol sonuçları ışığında organizasyonu ayarlayın.Çalışmayı operasyonel birimlere (departmanlar) alt bölümlere ayırın; Operasyonel yükümlülükleri görevlerde gruplandırın (kayıtlar X bölümü); Operasyonel pozisyonları yönetilebilir ve ilgili birimlere monte edin; Pozisyonun gerekliliklerini netleştirin; Bireyleri seçin ve doğru konuma yerleştirin; Her yönetim üyesi için uygun yetkiyi kullanın ve üzerinde anlaşın; Kişisel imkanlar ve diğer kaynakların sağlanması; Kontrol sonuçları ışığında organizasyonu ayarlayın.Çalışmayı operasyonel birimlere (departmanlar) alt bölümlere ayırın; Operasyonel yükümlülükleri görevlerde gruplandırın (kayıtlar X bölümü); Operasyonel pozisyonları yönetilebilir ve ilgili birimlere monte edin; Pozisyonun gerekliliklerini netleştirin; Bireyleri seçin ve doğru konuma yerleştirin; Her yönetim üyesi için uygun yetkiyi kullanın ve üzerinde anlaşın; Kişisel imkanlar ve diğer kaynakların sağlanması; Kontrol sonuçları ışığında organizasyonu ayarlayın.Kişisel imkanlar ve diğer kaynakların sağlanması; Kontrol sonuçları ışığında organizasyonu ayarlayın.Kişisel imkanlar ve diğer kaynakların sağlanması; Kontrol sonuçları ışığında organizasyonu ayarlayın.

infaz. Planlama ve düzenleme adımlarından kaynaklanan faaliyetleri fiziksel olarak yerine getirmek için, yöneticinin grup üyelerinin görevi yerine getirmesi için gereken eylemleri başlatan ve devam ettiren adımları atması gerekir. Yöneticinin grubu eyleme dönüştürmek için kullandığı ortak tedbirler arasında yönlendirme, yöneticileri geliştirme, talimat verme, üyelerin kendi yaratıcılıklarının yanı sıra çalışmalarını geliştirmelerine yardımcı olma ve buna telafi etme denir. Yürütmenin önemli faaliyetleri şunlardır: Karardan etkilenen herkesin katılım felsefesini uygulamaya koymak; Başkalarına ellerinden gelenin en iyisini yapmak için liderlik et ve meydan oku; Üyeleri motive etmek; Etkili iletişim; Üyeleri tam potansiyellerini gerçekleştirmek için geliştirmek;İyi yapılmış bir iş için tanınma ve iyi ödeme ile ödüllendirin;

Çalışanların Çalışma İhtiyaçlarıyla Karşılanması: Yürütme çabalarının kontrol sonuçları ışığında gözden geçirilmesi.

Kontrol. Yöneticiler, başkalarının çalışmalarının önceden belirlenmiş hedefe doğru tatmin edici bir şekilde ilerlediğinden emin olmak için ne yaptığımı kontrol etmeyi veya izlemeyi uygun bulmuşlardır. İyi bir plan oluşturmak, söz konusu plan için gerekli bileşen faaliyetlerini dağıtmak ve her üyenin başarılı bir şekilde yürütülmesi şirketin başarılı olmasını garanti etmez. Tutarsızlıklar, yanlış yorumlamalar ve beklenmedik engeller ortaya çıkabilir ve düzeltici önlemlerin alınması için derhal yöneticiye bildirilmesi gerekecektir. Önemli kontrol faaliyetleri şunlardır: Sonuçları genel planlarla karşılaştırın; Sonuçları performans standartlarına göre değerlendirin; Operasyonları ölçmek için etkili araçlar geliştirmek; Ölçme araçlarının neler olduğunu anlatmak;Karşılaştırmaları ve varyasyonları göstermek için ayrıntılı verileri aktarın; Gerektiğinde düzeltici eylemler önerin; Sorumlu üyeleri yorumlar konusunda bilgilendirmek; Kontrol sonuçları ışığında kontrolü ayarlayın.

Fonksiyonlar arasındaki ilişki. Gerçek uygulamada, yönetimin 4 temel işlevi iç içe ve birbiriyle ilişkilidir, bir işlevin performansı bir sonrakinin başlamasından önce tamamen sona ermez (bitmez). Ve genellikle belirli bir sırada değil, durumun gerektirdiği gibi. Yeni bir şirket kurarken, işlevlerin sırası belki de süreçte belirtildiği gibi olacaktır, ancak devam eden bir endişede, yönetici herhangi bir zamanda kontrolü devralabilir ve sonra yürütüp planlayabilir. Dizi spesifik amaca uygun olmalıdır. Tipik olarak yönetici birçok hedefe dahil olmuştur ve her birinde farklı aşamalarda olacaktır. Yönetici olmayanlar için bu, eksiklik veya düzen eksikliği izlenimi verebilir.Gerçekte yönetici tüm amaç ve güç ile hareket ediyor olabilir. Sonunda, bireysel duruma bağlı olarak, genellikle belirli işlevlere diğerlerinden daha fazla vurgu yapılır. Tıpkı bazı işlevlerin, diğerleri harekete geçirilmeden önce desteğe ve çalıştırmaya ihtiyacı olduğu gibi. Etkili bir icra, insanların genel plan ve hedeflere uygun olarak kendilerine faaliyetler tahsis etmesini veya kendi faaliyetlerini gerçekleştirmesini gerektirir, tıpkı kontrolün bir boşlukta uygulanamaması gibi, kontrol edilecek bir şey olmalıdır. Gerçekte planlama, organize etme, yürütme ve kontrol etme işiyle ilgilidir. Benzer şekilde, örgütlenme unsurları etkin bir şekilde planlama, yürütme ve kontrol etmede kullanılır.Her bir temel yönetim fonksiyonu diğerlerini etkiler ve hepsi entegre yönetim sürecini oluşturmakla ilgilidir.

İŞLETME REKABET GÜCÜ:

Ticari rekabet gücüne ulaşmak için Van Horne (1980) ve Porter (1997) 'yi analiz eden şirketler verimlilik, ekonomi, etkililik ve üretkenlik göstermelidir. Verimlilik, oluşturulan veya sunulan mallar veya hizmetler ile bu amaç için kullanılan kaynaklar (verimlilik) arasındaki belirlenmiş bir performans standardına kıyasla ilişkidir. Ekonomi, işletmelerin finansal, insan, fiziksel veya teknolojik (bilgisayarlı bilgi sistemleri) olsun, uygun zamanda ve yerde gerekli miktarda makul bir kalite seviyesinde elde ettikleri şartlar ve koşullarla ilgilidir. ve mümkün olan en düşük maliyetle. Verimlilik veya etkililik, bir işletmenin,program veya proje amaçlarına, hedeflerine veya diğer amaçlara ulaşmayı amaçlayan, mevzuatta öngörülen veya başka bir makam tarafından belirlenen amaçlara ulaşır.

Porter (1996) ve Porter (1997) 'yi analiz ederek, bir sektörde faaliyet gösteren her şirketin açık veya kapalı bir rekabetçi stratejisi vardır. Bu strateji, açıkça bir planlama süreci yoluyla geliştirilebilir veya şirketin farklı fonksiyonel departmanlarının toplam faaliyeti yoluyla dolaylı olarak ortaya çıkmış olabilir. Kendi cihazlarına bırakıldığında, her bir fonksiyonel departman kaçınılmaz olarak profesyonel yönelimi ve sorumluların motivasyonları tarafından belirlenen yaklaşımları takip edecektir. Ancak, bu departman yaklaşımlarının toplamı nadiren en iyi strateji haline gelir.Bugün dünyanın dört bir yanındaki şirketlerde stratejik planlamaya verilen önem, en azından politikaların (eylemler olmasa da) politikalarını sağlamak için açık bir strateji formüle etme yoluyla elde edilecek önemli faydaların olduğu gerçeğini yansıtmaktadır. fonksiyonel departmanlar koordine edilir ve bir grup ortak amaca yöneliktir.

Kuczynski ve Ortiz de Zevallos'u (2001) analiz ederek, rekabetçiliğin giderek daha entegre bir dünyada daha fazla ve daha iyi ürün ve hizmet satmak için göreceli kapasite olduğunu söylüyorlar. Bir çıkarıcı balıkçılık şirketi, sahibinin, ortaklarının veya hissedarlarının refahını önemli ölçüde artıracak kadar büyüyebildiğinde rekabetçi olacaktır. Diğer bir deyişle, eğer varsa, hisse veya iştiraklerin piyasa değeri arttığında. Üretken büyümeyi en iyi şekilde teşvik eden veya destekleyen politikalar ve dolayısıyla şirketlerin genel olarak rekabet edebilirliği gibi, finans alanındaki politikaların bazı fikir birlikleri vardır. Ekstraktif bir balıkçılık şirketi, fiziksel altyapısının kalitesi, yetenekleri, yönetimsel ve çalışan değerleri nedeniyle avantajlar ve dezavantajlar sunabilir.Bu nedenle, diğer şirketlere göre bir avantaj elde etmek ve rekabetçi olmak için yeterince çalışması gereken unsurlardır.

Toso (2004), Steiner (1998) ve Porter (1998) çalışmalarını karşılaştırarak, rekabet edebilirliğin, herhangi bir tür şirketin veya kuruluşun, bir pozisyondan zevk almasını ve sürdürmesini sağlayan karşılaştırmalı avantajlar geliştirme ve sürdürme yeteneği olduğu belirlenmiştir. faaliyet gösterdikleri sosyo-ekonomik ortamda olağanüstü. Karşılaştırmalı üstünlük, bir şirketin sahip olduğu, rakiplerinin eksik olduğu ve bunlardan daha yüksek getiri elde etmesini mümkün kılan yetenek, kaynak, bilgi, nitelikler vb. Olarak anlaşılmaktadır. ” Porter için, "Rekabetçi Kuvvetler Stratejiyi Nasıl Şekillendiriyor" başlıklı makalesinde, bu avantaj temelde bir şirketin alıcıları için yaratabildiği değer ve bu şirketin onu yaratma maliyetini aşan değeri ile ilgilidir.. Rekabet gücü göreceli bir kavramdır,Aynı referans ölçüsünü kullanarak sistemlerin (şirketler, sektörler, ülkeler) karşılaştırmalı konumunu gösterir. Gelişen bir kavram olduğunu söyleyebiliriz, bitmiş değildir ve birçok yoruma ve ölçüm şekline tabidir. Organizasyon sistemlerinin ait olduğu boyuta bağlı olarak, bunu ölçmek için farklı göstergeler kullanılacaktır. İş rekabeti çift yönlü düşünülebilir; iç rekabet gücü ve dış rekabet gücü olarak. İç rekabetçilik, zaman içindeki verimliliğinin ve iç yapılarının (üretim ve hizmetlerin) verimliliğinin karşılaştırılmasıyla şirketin rekabetiyle ilgilidir.) Bu tür analizler iç verimlilik rezervlerini bulmak için gereklidir, ancak genellikle en çok tartışılan, açıklanan ve evrensel olarak analiz edilen kavramı ifade eden dış rekabetçi analizden daha az önem verilir. En azından aşağıdaki bağlantı öğelerini birbirine bağlayarak rekabet edebilirliğe nasıl ulaşılacağını anlamak önemlidir: Onu koşullandıran faktörler nelerdir? Strateji-rekabetçilik ilişkisi nedir? Bu cevaplar karmaşıktır ve düşüncelerinde oybirliği yoktur, ancak mevcut yönetim pratiğine ve konunun bilginlerinin kriterlerine dayanarak minimum bir açıklamaya çalışmak, rekabetçiliğe giden yolu temizlemek için her zaman değerli bir yardımcıdır.evrensel olarak açıklanmış ve analiz edilmiştir. En azından aşağıdaki bağlantı öğelerini birbirine bağlayarak rekabet edebilirliğe nasıl ulaşılacağını anlamak önemlidir: Onu koşullandıran faktörler nelerdir? Strateji-rekabetçilik ilişkisi nedir? Bu cevaplar karmaşıktır ve düşüncelerinde oybirliği yoktur, ancak mevcut yönetim pratiğine ve konunun bilginlerinin kriterlerine dayanarak minimum bir açıklama yapmaya çalışmak, rekabetçiliğe giden yolu temizlemek için her zaman değerli bir yardımcıdır.evrensel olarak açıklanmış ve analiz edilmiştir. En azından aşağıdaki bağlantı öğelerini birbirine bağlayarak rekabet edebilirliğe nasıl ulaşılacağını anlamak önemlidir: Onu koşullandıran faktörler nelerdir? Strateji-rekabetçilik ilişkisi nedir? Bu cevaplar karmaşıktır ve düşüncelerinde oybirliği yoktur, ancak mevcut yönetim pratiğine ve konunun bilginlerinin kriterlerine dayanarak minimum bir açıklamaya çalışmak, rekabetçiliğe giden yolu temizlemek için her zaman değerli bir yardımcıdır.Koşullayan faktörler nelerdir? Strateji-rekabetçilik ilişkisi nedir? Bu cevaplar karmaşıktır ve düşüncelerinde oybirliği yoktur, ancak mevcut yönetim pratiğine ve konunun bilginlerinin kriterlerine dayanarak minimum bir açıklamaya çalışmak, rekabetçiliğe giden yolu temizlemek için her zaman değerli bir yardımcıdır.Koşullayan faktörler nelerdir? Strateji-rekabetçilik ilişkisi nedir? Bu cevaplar karmaşıktır ve düşüncelerinde oybirliği yoktur, ancak mevcut yönetim pratiğine ve konunun bilginlerinin kriterlerine dayanarak minimum bir açıklamaya çalışmak, rekabetçiliğe giden yolu temizlemek için her zaman değerli bir yardımcıdır.

Porter'a (1997) göre, kısaca, iş rekabeti, organizasyonel ve teknolojik değişime açık dinamik ve güncel bir yönetim ekibi gerektirir ve kuruluşun üyelerinin birinci sınıf bir kaynak olarak düşünülmesi gerektiğinin farkındadır.. Bununla birlikte, bunun genellikle ortadan kaybolan veya hayatta kalma problemleri olan çok sayıda şirketin zayıf noktalarından biri olduğu söylenebilir. Bildiğimiz gibi, yönetim ekibi organizasyon üyelerinin işe karşı tutumunu büyük ölçüde belirler. Deneyimler, zaman içinde sürdürülebilir rekabet pozisyonlarını koruyan şirketlerin, çevrelerini sürekli izlerken geleceğe büyük önem verdiğini göstermektedir."Değer zinciri" tanımından Michael Porter, şirketin rekabetçi stratejisini ihtiyaçlarına göre tasarlayabileceği eylem çizgilerini tanımlar.

4.5. SORUŞTURMANIN YARGISI.

4.5.1. METODOLOJİK YARGI

Bu çalışmada, incelenmekte olan şirketin eksik entegre yönetimindeki mevcut sorundan başlıyoruz. Oradan ana ve ikincil problemler ana hatlarıyla belirtilmiştir; Daha sonra olası çözümler hipotezlerle formüle edilir ve çalışmanın amaçları belirlenir. Yeterli bir yapılanma için çalışma, araştırmanın türü ve düzeyini, popülasyonu ve örneği, yöntemleri belirleyen genel kabul görmüş bilimsel metodolojiyi kullanır; elde edilen verileri toplama, düzenleme, analiz etme ve yorumlama teknikleri ve prosedürleri.

4.5.2. KURAMSAL YETKİ

Dengeli puan kartı veya dengeli puan kartı, bir şirketin etkin, ekonomik, etkili ve rekabetçi olmasını istiyorsa kapsamlı yönetiminin ihtiyaç duyduğu araçtır. Çünkü bu araç, yöneticilerin ve yetkililerin kaynakları rasyonalize etmek ve iş faaliyetlerini yürütmek için en uygun kararları vermeleri gereken bilgileri sağlar.

Balanced Scorecard'ın şirketlere uygulanması, bu aracın misyonu yerine getirmek ve şirketin vizyonunu gerçekleştirmek için tanımlanması gereken stratejik unsurların belirlenmesine izin verdiği ölçüde ve ayrıca belirli hedeflerde iş stratejilerinin ifade edilmesine izin verdiği ölçüde haklıdır. başarısı performans göstergeleri ile ölçülebilir.

BSC metodolojisi, stratejik yönetim ve şirket performansının değerlendirilmesinin entegre edilmesine olanak tanıyacak ve bu da işletme yönetiminin optimizasyonunu kolaylaştıracaktır.

BSC, şirketin vizyon ve stratejilerinin bir parçası. Oradan, bu vizyona ulaşmak için gerekli olan finansal hedefler tanımlanır ve bu da sonuçlarla müşterilerle sonuçları yöneten mekanizmaların ve stratejilerin bir sonucu olacaktır. İç süreçler, finansal ve müşteri gereksinimlerini karşılayacak şekilde planlanmaktadır. Metodoloji, şirkette uygulanan öğrenme ve büyümenin, tüm sistemin dayandığı ve iş hedeflerinin tanımlandığı platform olduğunu kabul eder.

Finansal uzmanlar tarafından tasarlanan geleneksel metodoloji tamamen kontrol etmeye meyillidir, birkaç değişiklik ortamı sunar, sanayi çağına odaklanır, geçmişe odaklanır ve son olarak çalışanların yapmak istediği eylemleri belirtir. BSC tüm kuruluş tarafından tasarlanırken, Strateji'ye odaklanır, sürekli değişim ortamlarına atıfta bulunur, Bilgi Çağına odaklanır, şimdiki ve geleceğe odaklanır ve son olarak çalışanları getirme hedeflerini belirler vizyon elde etmek.

BSC, şirket için aşağıdaki avantajlara sahiptir: Aşırı bilgi yüklemesini en aza indirir. Organizasyonun kilit unsurlarını tek bir raporda bir araya getirir. Geleneksel olarak anahtar olmayan yönleri küçümsemeyi önler. Birkaç temel yönü ilişkilendirir ve efektleri görselleştirmeye izin verir. Tek bir kartta birkaç boyutu vardır. İş organizasyonu hakkında kapsamlı bir anlayışa sahip olalım. BSC'nin uygulanması ile şirket vizyonu ve stratejiyi netleştirip tercüme edebilecek; stratejik amaçları iletmek ve ilişkilendirmek; hedefleri planlamak ve belirlemek ve stratejik girişimleri düzenlemek; ayrıca şirketin stratejik entegrasyonu gerçekleştirmesi ve iş yönetimine katılan unsurların performansını optimize etmesi için stratejik geri bildirim ve öğrenmeyi gerçekleştirmesi.

BSC, bir stratejinin tutarlı ve açık bir şekilde tanımlanmasını ve iletilmesini sağlayan bir çerçeve sunmaktadır. BSC, şirketlerin yönetim ekiplerini, iş birimlerini, insan kaynaklarını, bilgi teknolojisi medyasını ve özellikle finansal kaynaklarını iş stratejisine odaklamalarını ve hizalamalarını sağlayacaktır. BSC aşağıdaki ilkelere uyulmasına izin verecektir: Stratejiyi operasyonel terimlere çevirin; Örgütü stratejiyle hizalayın; stratejiyi şirket genelinde günlük işler haline getirmek; Stratejiyi sürekli bir süreç haline getirmek; ve yöneticilerin liderliği yoluyla değişimi harekete geçirin; bunların tamamı stratejik entegrasyona ve kapsamlı yönetimin optimizasyonuna yol açmalıdır.

BSC, politikaları stratejilere dönüştürmek için en iyi araçtır ve bunlar ulaşılan hedeflere dönüştürülür ve yönetimi daha rekabetçi hale getirir.

4.5.3. PRATİK YARGI

Bu çalışma incelenmekte olan şirkete açık olacaktır; ayrıca BSC'yi şirketin faaliyetlerine veya faaliyetlerine göre en uygun şekilde kullanmak isteyen herkes için de geçerlidir.

Şirketlerin BSC tarafından sağlanan bilgilere sahip olmaları, stratejileri ticari misyon ve vizyona ulaşana kadar öngörülen amaç ve hedeflere dönüştürmek için uygun kararlar almaları çok yararlı olacaktır.

4.5.4. ÖNEM

Önemli olan, Dengeli Puan Kartı metodolojisinin bir kurgu olmadığı, aksine, 1995'te büyük bir gerçeklik, AT & T, Inc. şirketinin iflasından kurtulmasına, süreç iyileştirmeleri ve stratejik bir Dengeli Puan Kartı yönetim sistemi tarafından yönlendirilen yeni bir strateji. 3 yıl sonra bu şirket kayıplarını ortadan kaldırdı ve pozitif nakit akışı üretti, bu da telekomünikasyon için zor bir zamanda önemli bir başarı oldu. Bir İş Haftası anketine göre, iş stratejisi kurumsal gündemdeki en önemli konudur.Organizasyonel hedeflere ulaşmak için gerekli stratejiyi hızlı bir şekilde yürütme ihtiyacı, giderek daha kısa iş yaşam döngülerine sahip günümüzün küresel ortamında göze çarpmaktadır. Yöneticiler sürekli olarak, kuruluşlarını sürekli değişen bir ortam etrafında hizalamalarını ve harekete geçirmelerini sağlayan araçlar aramaktadırlar. BSC şirketlerin cephaneliğinde önemli bir araçtır. Kuruluşun belirlenen hedeflere ulaşma performansının ölçüsünü “bir sayfada” sağlar. Ancak, bir ölçüm aracı olarak değerinin ötesinde ve hatta daha da önemlisi, stratejinin sürekli olarak değerlendirilmesini, tartışılmasını ve güncellenmesini sağlayan bir mekanizmadır.Yöneticiler sürekli olarak, kuruluşlarını sürekli değişen bir ortam etrafında hizalamalarını ve harekete geçirmelerini sağlayan araçlar aramaktadırlar. BSC şirketlerin cephaneliğinde önemli bir araçtır. Kuruluşun belirlenen hedeflere ulaşma performansının ölçüsünü “bir sayfada” sağlar. Ancak, bir ölçüm aracı olarak değerinin ötesinde ve hatta daha da önemlisi, stratejinin sürekli olarak değerlendirilmesini, tartışılmasını ve güncellenmesini sağlayan bir mekanizmadır.Yöneticiler sürekli olarak, kuruluşlarını sürekli değişen bir ortam etrafında hizalamalarını ve harekete geçirmelerini sağlayan araçlar aramaktadırlar. BSC şirketlerin cephaneliğinde önemli bir araçtır. Kuruluşun belirlenen hedeflere ulaşma performansının ölçüsünü “bir sayfada” sağlar. Ancak, bir ölçüm aracı olarak değerinin ötesinde ve daha da önemlisi, stratejinin sürekli olarak değerlendirilmesini, tartışılmasını ve güncellenmesini sağlayan bir mekanizmadır.stratejinin sürekli olarak değerlendirilmesini, tartışılmasını ve güncellenmesini sağlayan bir mekanizmadır.stratejinin sürekli olarak değerlendirilmesini, tartışılmasını ve güncellenmesini sağlayan bir mekanizmadır.

V. ARAŞTIRMANIN HEDEFLERİ

5.1. GENEL AMAÇ.

Im Menting ve Kurumsal Karne (BSC) ya da kurumsal karne (BSC), işletmelerin kapsamlı yönetiminin kolaylaştırıcı olur nasıl belirlenmesini içerir.

5.2. ÖZEL HEDEFLER.

Stratejik bir araçtan en iyi şekilde yararlanmak için şirket yöneticilerinin neler yapması gerektiğini belirleyin ve böylece kapsamlı yönetim sürecinin geliştirilmesini kolaylaştırın.İşletme rekabetçiliği ve dolayısıyla dengeli rekabet puanları perspektiflerinin nasıl ifade edileceğini gösterin piyasada hakim.

6.1 ARAŞTIRMANIN HİPOTEZİ

6.1. GENEL HİPOTEZ

Dengeli puan kartı (BSC) veya dengeli puan kartı (CMI) tarafından sağlanan bilgilerin uygulanması ve bunlardan tam olarak yararlanılması mümkün ise; Daha sonra şirketlerin entegre yönetimi kolaylaşacaktır.

6.2. İKİNCİL HİPOZLAR.

Stratejik bir araçtan en iyi şekilde yararlanmak için şirket yöneticileri tarafından alınması gereken kararları belirlemeyi başarırsa; Daha sonra, entegre yönetim sürecinin geliştirilmesi kolaylaştırılabilir Dengeli puan kartının bakış açılarının yeterli bir şekilde ifade edilmesi halinde; iş rekabeti kolaylaşacaktır

6.3. DEĞİŞKENLER VE ARAŞTIRMANIN GÖSTERGELERİ.

BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN.

X. DENGELİ PUAN (BSC.)

X.1. Stratejik araç

X.2. BSC perspektifleri.

BAĞIMLI DEĞİŞKEN..

Y. KAPSAMLI İŞLETME YÖNETİMİ

VE 1. Kapsamlı yönetim süreci

VE 2. İşin rekabet gücü

VII METODOLOJİ.

7.1. ARAŞTIRMA TÜRÜ

Bu araştırma çalışması uygulamalı tipte olacaktır, çünkü kapsamı şirketlerde uygulandığı ölçüde pratik olacaktır.

7.2. ARAŞTIRMA SEVİYESİ

Yapılacak araştırma, Dengeli puan kartının açıklanacağı gibi tanımlayıcı-açıklayıcı düzeyde olacak ve şirketlerin kapsamlı yönetimini nasıl etkilediğini açıklayacaktır.

ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ

Bu araştırmada aşağıdaki yöntemler kullanılacaktır:

Betimleyici. - BSC'nin tüm unsurları stratejik bir araç ve onların bakış açıları olarak belirtileceğinden; ayrıca entegre yönetim süreci ve şirketlerin rekabet gücü. Endüktif. - Araştırma popülasyonunda örnek bilgisini çıkarmak. Özellikle şirketlerin kapsamlı yönetiminde BSC bilgilerini çıkarmak.

7.4. ARAŞTIRMANIN TASARIMI

Tasarım, araştırmanın gerektireceği bilgileri elde etmek için geliştirilecek plan veya stratejidir. Uygulanacak tasarım Deneysel Olmayan, Transeksiyonel veya enine, Tanımlayıcı, Korelasyonel nedenseldir. Deneysel olmayan tasarım, değişkenleri kasıtlı olarak manipüle etmeden yapılan araştırma olarak tanımlanır. Bu tasarımda, fenomenler doğal bağlamlarında ortaya çıktıkça gözlenecek ve analiz edilecektir. Uygulanacak kesitsel veya kesitsel araştırma tasarımı veri toplamadan oluşacaktır. Amacı, değişkenleri tanımlamak ve belirli bir anda insidanslarını ve karşılıklı ilişkilerini analiz etmektir. Çalışmada uygulanacak tanımlayıcı işlemsel tasarım, araştırmanın değişkenlerinin ortaya çıktığı sıklığı ve değerleri araştırmayı amaçlayacaktır.Uygulanacak korelasyonel nedensel Transectional araştırma tasarımı, belirli bir anda iki veya daha fazla kategori, kavram veya değişken arasında ilişki kurmaya hizmet edecektir. Aynı zamanda tanımlamalar olacaktır, ancak kategoriler, kavramlar, nesneler veya bireysel değişkenler değil, bunların ilişkileri, tamamen korelasyonel veya nedensel ilişkiler olacaktır. Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilecektir. Bu çalışmada, tasarım aşağıdakileri kolaylaştıracaktır:Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilecektir. Bu çalışmada, tasarım aşağıdakileri kolaylaştıracaktır:Bu tip tasarım sayesinde araştırma öğeleri ilişkilendirilecektir. Bu çalışmada, tasarım aşağıdakileri kolaylaştıracaktır:

Bu tablo araştırma tasarımını özetlemektedir. Genel hedefin, doğrulanacağı belirli hedeflerden oluşturulacağını gösterir. Buna karşılık, belirli hedefler araştırma çalışmasının kısmi sonuçlarının formüle edilmesinin temelini oluşturacaktır. Daha sonra Kısmi Sonuçlar, soruşturmanın sonuçta ortaya çıkan sorunun cevabını oluşturan Genel Hipotez ile tutarlı olacak şekilde Soruşturmanın Nihai Sonuçlarını formüle etmek için uygun şekilde ilişkilendirilecektir.

7.5 NÜFUS VE ARAŞTIRMANIN ÖRNEĞİ

NÜFUS:

Araştırma popülasyonu, şirketin yöneticileri, yetkilileri ve çalışanlarından oluşacaktır; ancak ek olarak, konuyla ilgili uzmanlar da çağrılacaktır.

GÖSTERİLER:

Bu çalışma için örnek olasılıksal yönteme ve 100.000'den az nüfus için istatistiksel formül uygulanarak belirlenmiştir.

BİLGİ HAZIRLAMA TEKNİKLERİ VE ARAÇLARI

Bilgi toplamak için aşağıdaki teknikler kullanılacaktır:

Anketler . - Çalışmayla ilgili yönler hakkında bilgi edinmek için uygulanacaktır Belgesel analiz - Araştırma ile ilgili normları, bibliyografik bilgileri ve diğer yönleri analiz etmek için kullanılacaktır.

Bilgileri analiz etmek için aşağıdaki teknikler kullanılacaktır:

Belgesel analiz Sorgulama Veri mutabakatı Miktarlar ve yüzdelerle tablo tablosu Grafikleri anlama Diğer.

Bilgileri işlemek için aşağıdaki teknikler kullanılacaktır:

Sıralama ve sınıflandırma Manuel kayıt Excel ile bilgisayarlı işlem SPSS ile bilgisayarlı işlem

Araştırmada kullanılacak araçlar, aşağıdaki tekniklerle ilgilidir:

VII. TEZİN TENTATİF ŞEMASI

TEZİN ADI

ŞÜKRAN

BA/LILIK

ÖZET

SUNUM

BÖLÜM I:

YÖNTEMSEL YAKLAŞIM

Bibliyografik Altyapı Fırsat veya soruna yaklaşım
- Sorunlu gerçekliğin tanımı Ana sorun İkincil sorunlar Araştırma sınırlaması
Gerekçe ve Önemi
- Gerekçe Önemi
hedefler
- Ana hedef Belirli hedefler
Hipotez
- Ana hipotez İkincil hipotezler
metodoloji
- Araştırma türüAraştırma düzeyiAraştırma yöntemleriAraştırma tasarımıNüfus ve örnekTeknikler ve enstrümanlar