Robert S. Kaplan, Harvard Business School'da Liderlik Geliştirme Profesörü Marvin Bower ve Balanced Scorecard Collaborative Başkan Yardımcısı Gaelle Lamotte tarafından sunulmaktadır.
Birçok kuruluş zaten Altı Sigma, Toplam Kalite Yönetimi, Baldrige Ulusal Kalite Programı ve Avrupa Vakfı Kalite Yönetimi (EFQM) Mükemmellik Modeli gibi kalite girişimlerine başladı. Herkes, Dengeli Puan Kartı (BSC) ile mevcut kalite kontrol çabaları ve programları arasındaki ilişkiyi merak eder. BSC rekabetçi mi? Bu bir değiştirme veya tamamlayıcı anlamına mı geliyor? Aslında, iki yaklaşım oldukça uyumludur.
Dengeli Puan Kartı ve kalite programları, her ikisinin de benzer görünmesini sağlayan birkaç önemli özelliği paylaşır.
Her ikisi de performans iyileştirme hakkındaki diyaloğu teşvik etmek için alınan önlemlere büyük ölçüde güveniyor, değişim için katalizör görevi görmeye ve sürekli geri bildirim ve öğrenmeye güveniyor. Ayrıca, her ikisi de yönetimin organizasyonel performansı iyileştirmeye derinden bağlı olmasını gerektirir.
Ancak, her iki sistem de performansı farklı açılardan geliştirmeye yöneliktir; farklı kökenleri vardır ve farklı özel faydalar elde etmeye çalışırlar.
BSC ve kalite programları simbiyotiktir. BSC, çalışanların şirketlerinin mevcut kalite girişimlerini takip etmesi için daha tasarlanmış bir program olarak görülmemelidir. BSC kalite kontrol ve iyileştirme programlarını geliştirir; Onlara belirli bir odaklanma sağlar ve onları müşterilerin ve finansalların stratejik sonuçlarına açıkça bağlar.
Buna karşılık, kalite programları müşteri değeri önerilerini artıran ve verimliliği artıran kritik iş sürecini iyileştirmek için sistematik bir disiplin sunar.
EFQM ve Baldrige modelleri
Pratiklik nedeniyle, en yaygın kullanılan ve belgelenmiş kalite yaklaşımlarından ikisi olan EFQM ve Baldrige modellerine odaklanacağız.
EFQM Modeli, Avrupa Kalite Ödül sürecini desteklemek için 1988'de sunuldu. Bununla birlikte, 1988'de de sunulan Malcom Baldrige Kalite Ödülü ile aynı şekilde EFQM Modeli kısa süre içinde binlerce kuruluşta dahili bir teşhis aracı olarak uygulamaya konuldu.
Şekil 1, EFQM ve Baldrige modellerinde kullanılan kriterleri göstermektedir. Şekil 2, Baldrige kriter çerçevesini gösterir ve Şekil 3, EFQM modelindeki ölçütler arasındaki ilişkileri sunar.
BSC'de olduğu gibi, her iki modelin de kriterleri arasında bağlantılara sahip olduğunu unutmayın.
Kuruluşlar güçlü yanlarını, zayıf yönlerini ve iyileştirme fırsatlarını belirleyerek ve her alandaki genel performanslarını “iyi uygulama” teşkil eden kamuya açık ölçütlerle karşılaştırarak farklı kategorilere ayrılır. Örneğin, EFQM modelinin Politika ve Strateji kriteri için, bir kuruluş stratejik planlama sürecini değerlendirir: Resmi olarak kurulmuş mu? Düzenli olarak kontrol ediliyor mu? Farklı seviyelerde uygulanıyor mu?
Baldrige kategorisi için stratejik planlama hakkında karşılaştırılabilir sorular şunlardır:
Kuruluşun stratejik planlama süreci nedir? Planlamada en önemli faktörlerin (müşteri, rekabet ortamı, tedarikçiler vb.) Ele alınmasını nasıl sağlıyorsunuz? En stratejik hedefleri gerçekleştirme programı nedir? Kuruluş, stratejik hedeflerinin kilit paydaşların ihtiyaçlarına uygun olmasını nasıl sağlar? Eylem planlarınızı nasıl geliştirir ve dağıtırsınız? İlerlemeyi izlemek için en önemli insan kaynakları planlarınız ve temel performans göstergeleriniz nelerdir?
Her iki model de yüksek kriter seviyelerini alt kriterlere ayırır: EFQM için 32 ve Baldrige için 18
Telif Hakkı © 2001, Harvard Business School Publishing Corporation'a aittir. Tüm hakları Saklıdır.
Aslında, EFQM ve Baldrige yaklaşımları, kuruluşların stratejileri formüle etmek için kullandığı süreçlerin kalitesini değerlendirmek için genel kontrol listeleri sunar. Ancak, hiçbiri farklı alt kriterlerin veya farklı
müşteri ve finansal performans alt kategorileri.
Her iki model de muhtemelen bazı Baldrige ödül kazananların yaşadığı tanınmış finansal sıkıntı nedeniyle, iş sonuçlarında bir miktar ağırlık kullanmaktadır.
Baldrige'nin İş Sonuçlarının dört alt kategorisi - müşteri odaklı sonuçlar, finansal sonuçlar ve piyasa sonuçları, insan kaynakları sonuçları ve organizasyonel etkinlik sonuçları - dört BSC perspektifine benzemez.
Bu muhtemelen tesadüf değildir. Baldrige Ulusal Kalite Programı'nın ilk direktörü Curt Reimann, 1990'ların başında BSC hakkında farklı sunumlara katıldı ve kısa süre sonra Baldrige'in kategorileri daha fazla dış performans göstergeleri içerecek şekilde değiştirildi; ticari sonuçlar da büyük önem taşıyordu.
Ayrıca, EFQM'nin en son “RADAR” adlı teklifi (sonuç, Teklifler, Dağıtım, Değerlendirme ve Gözden Geçirme anlamına gelir) bir kuruluşun sonuçlarının mükemmelliğini ve kapsamını değerlendirir.
Dengeli Puan Kartının Kalite Programının Ötesine Katkıları
Dengeli bir Puan Kartı programından yararlanmak için zaten doğru şekilde performans gösteren kuruluşlar nasıl (EFQM, Baldrige veya Six Sigma kriterlerine göre)? Beş ana yol belirledik:
1. BSC, Stratejik Haritalar ve basamaklı hedefler aracılığıyla açık nedensel bağlantılar sağlar.
EFQM ve Baldrige modelleri, kategorileri arasında yüksek düzeyde nedensellik tanımlamaya çalışır. Ancak, kategoriler arasındaki okları çizmek, düzgün bir şekilde tasarlanmış Dengeli Puan Kartını temel alan ayrıntılı bir strateji haritasının neden ve sonuç bağlantılarını doğru bir şekilde tanımlayamaz.
EFQM ve Baldrige, bir strateji sürecinin var olduğunu ve yolda olduğunu doğrular. Ancak bu yaklaşımların doğasında bulunan bağlantılar örtüktür. Aksine, Dengeli Puan Kartı ile bir Stratejik Harita oluştururken, kuruluşun stratejisinin açık olması gerekir. Stratejik Harita oluşturma süreci - ilişkili hedefleri, önlemleri, hedefleri ve girişimleriyle - Üst Düzey Yönetici Ekibi stratejiye fikir birliği, açıklık ve bağlılık üreten yoğun bir süreçten sorumlu tutmaktadır. Strateji hakkındaki hipotez, bilgi zaman içinde ve benzer organizasyonel birimler aracılığıyla toplandığından açık ve test edilebilir hale gelir.
BSC ile Stratejik Harita oluşturmanın bir diğer yararı da kuruluşun basamaklı hedefleri bireysel iş birimleri ve şirketin destek alanlarıyla ilgili olduğunda ortaya çıkar.
Destek alanlarında kullanılan bir ölçüm uyumsuzluğu nedeniyle iş birimlerinde hatalar gözlemlenmiştir. Hedefleri ve önlemlerini, hat iş birimlerinin stratejileriyle ilişkilendirmek yerine, destek alanları, sınıflarının en iyisi olduğu düşünülen dış kuruluşlarla kilometre taşları belirleyerek süreç verimliliği önlemlerini tercih etti. Sonuç olarak, iş birimleri ürün liderliği elde etmek için mücadele ederken, yerel süreç iyileştirmeye odaklanan destek alanları önemli yeteneklere ulaşmada başarısız olmuştur. Kalite modelleri yerel, taktik ve bağımsız olma eğilimindedir. Dengeli Puan Kartı, stratejik önceliklerin belirlenmesi ile başlar ve daha sonra bunları desteklemek için gerekli süreç iyileştirmelerini belirler.
Bir yöneticinin uyardığı gibi:
BSC, TKY çabalarımız ile yıllık ve uzun vadeli planlamamız için birlik ve odaklanma sağlar. Birçok şey yapan çok sayıda ekibimiz vardı, ama çabalar anlıktı. BSC, her şeyi birleşik ve sistematik bir yaklaşımla bir araya getirdi. Şimdi, farklı departmanlara sorumluluklar atadığımızda, bunu genel bir yapı içinde yapıyoruz.
Genel yaklaşım ve ilişkiler BSC'nin dört perspektifine yakından benzemek üzere gelişmiştir:
2. BSC, sadece mevcut en iyi uygulama için değil, başarılı performans için hedefler belirler.
EFQM ve Baldrige, iç süreçlerin performansını en iyi uygulamaların kilometre taşları ile karşılaştırır ve sonuç olarak sürekli iyileştirmelere odaklanır.
Buna karşılık, Dengeli Puan Kartı hedef tanımı, müşteri ve finansal sonuçların ölçülmesinde yüksek performans başarılarının beklentileri ile başlar.
Dengeli Puan Kartını kullanan şirketler başkaları için yeni kilometre taşı olmayı umuyor.
Kısa vadeli performansa yönelik hedefler, bireysel süreç aşamaları ile değil, kuruluşun uzun vadede büyük başarıya giden yolda kalmak için kısa vadede ulaşması gereken hedeflerle belirlenir.
Müşteri ve finansal sonuçlar açısından başarı hedefleri esnek hedeflere ayrılmıştır: müşteri memnuniyeti ve elde tutma, iç süreçlerin performansı, insan kaynakları ve bilgi teknolojisi kapasiteleri ve organizasyonel uyum.
Bu şekilde, tüm BSC ölçümlerinin hedefleri, üst düzey hedeflerde olağanüstü performans için bağlantılıdır.
Şüphesiz, kalite programlarının kilometre taşları belirlemeye yönelik disiplinli yaklaşımı, kuruluşların standartların altındaki süreçlerini rekabetçi seviyelere yükseltmelerine yardımcı olarak BSC programlarını desteklemektedir.
3. BSC sıklıkla belirli stratejik hedeflere ulaşmak için kritik olan tamamen yeni süreçleri tanımlamayı başarır.
Kalite modelleri mevcut organizasyonel süreçleri iyileştirmeye çalışır.
Ancak, Dengeli Puan Kartının ilkelerini uygularken, özellikle yeni bir strateji uygularken, kuruluşun mükemmelleşmesi gereken tamamen yeni süreçler ortaya çıkar.
Örneğin, bir şirket düşük maliyetli, operasyonel bir mükemmellik stratejisinden müşterilerle daha fazla ilişki ve yakınlık içeren farklılaştırılmış bir stratejiye geçmeye çalışıyordu.
Yeni strateji için kritik bir süreç, gelecekteki ihtiyaçlarını tahmin etmek için bazı müşterilerle yakın çalışmaktı.
Şirket daha önce hiç böyle bir süreci denemedi.
Genellikle müşterilerin yanıt vermeden önce proje teklifleri istemelerini beklerdim.
Bir finansal hizmetler şirketinde, müşteri hizmetleri çalışanları "iş işlemci" olmaktan proaktif finansal planlayıcılara geçmek zorunda kaldı.
Sadece kaliteli bir puanlama modeliyle çalışanlar, müşteri operasyonlarının hızlı, özenli, hızlı yanıt veren ve kusursuz işlenmesi yoluyla yüksek performans puanları elde edebilirdi.
Ancak bu otomatikleştirilecek süreç, yeni müşteri ilişkileri stratejisi için artık kritik değildi.
Bunun yerine, çalışanlar yepyeni bir süreç kümesinde yüksek performans elde etmelidir: müşterilerin yeni finansal ihtiyaçlarını tahmin etmek ve anlamak, yeni finansal ürün ve hizmetler hakkında derinlemesine bilgi geliştirmek ve özelleştirme ve satış yeteneğini geliştirmek bireysel müşterilere özel ürün ve hizmetler.
BSC'nin üst düzey bir stratejisini uygulama süreci, bu yeni süreçlerin kritik önemini ve operasyonların işlenmesine en az önem verilmesini kolayca belirlemeyi başardı. Yeni ve hayati süreçler belirlendikten sonra, performanslarını artırmak için kalite programları uygulanabilir.
4. BSC, süreç iyileştirmeleri için stratejik öncelikleri tanımlar.
Organizasyona yeni süreçler getirmek için stratejik bir ihtiyaç olmasa bile, şirketler yine de öncelikleri değerlendirmek zorundadır.
Bazı süreçler stratejik başarı için diğerlerinden daha önemlidir.
EFQM ve Baldrige modelleri, bir kuruluşun en iyi endüstri uygulamalarına karşı süreçlerinin eleştirel ve kapsamlı bir değerlendirmesini sağlar. Kaynaklar, en iyi uygulamalardan daha az verimli olduğu belirlenen süreçlere tahsis edilir.
Ancak, bu tahsis süreci stratejik önceliklerin belirlenmesine bakılmaksızın gerçekleşir.
Daha ziyade, Dengeli Puan Kartı, stratejinin başarısı için en az önemli olan süreçlere ek olarak, hangi süreçlerin en iyi uygulama seviyelerinde veya üstünde yapılması gerektiğini tanımlar.
BSC, kıt işgücü ve fon kaynaklarını stratejik olmayan süreç iyileştirmelerinden stratejiyi uygulamak için en kritik olan süreçlere ve girişimlere yeniden tahsis etmek için ihtiyaç duydukları rehberliği sunmaktadır.
Açıkçası, kuruluşlar en kritik ve temel süreçlerini belirledikten sonra, bunları geliştirmek için yönetim ilkelerini uygulayabilirler.
Örneğin, EFQM ve Baldrige öz-değerlendirmesi süreçlerin daha zayıf olduğu belirli alanları vurgulayabilir ve değişmeden kalırsa, bir kuruluşun stratejik ölçümlerinde beklenen performansı elde etmesi çok zor olacaktır.
Öz-değerlendirme, işlem yatırımının seviyesini ve Dengeli Puan Kartının hedef performansa ulaşması için gereken süreyi belirlemeye yardımcı olur.
Yeniden yapılandırma: Süreksiz süreç iyileştirme.
Kalite programları genellikle "sürekli iyileştirme" programları olarak adlandırılır. Bununla birlikte, bazı durumlarda, mevcut süreçler o kadar verimsiz veya teknolojik olarak modası geçmektedir ki, nesnel performansa ulaşmak için yeterli olmayacaktır. Bu gibi durumlarda, kuruluşlar geleneksel kalite yönetim araçlarını terk edebilir ve bunun yerine bir yeniden mühendislik veya süreksiz iyileştirme programına başvurabilirler.
Dengeli Puan Kartı, yeniden yapılandırma programlarını kaliteli programlarla aynı şekilde geliştirir. Yeniden yapılandırma programlarını üst düzey kuruluşların sonuçlarıyla bağlantılı stratejik bir bağlamda yerleştirir, yeniden yapılandırma programı çıktıları için performans hedefleri (genellikle finansal olmayan) belirler ve yeniden yapılandırmaya tabi tutulan süreçlerin, kuruluşun performansı üzerinde daha büyük etki.
5. BSC, bütçeleme, kaynak tahsisi, hedef belirleme, raporlama ve performans geri bildirimi işlevlerini devam eden yönetim süreçlerine entegre eder.
Tarihsel olarak, EFQM ve Baldrige modelleri liderliği ve strateji belirlemeyi bağımsız süreçlermiş gibi değerlendirmiş ve derecelendirmiştir.
Balanced Scorecard ile liderlik ve çeşitli yönetim süreçleri yakından ve bölünmez bir şekilde bağlantılıdır.
Strateji odaklı kuruluşlar kapsamlı bir beş yönetim ilkesi setini takip eder:
- Stratejiyi operasyonel terimlere çevirin İş birimlerini ve paylaşılan hizmetleri stratejiyle uyumlu hale getirin Stratejiyi her gün yaptığınız işe dönüştürün Stratejiyi sürekli bir süreç haline getirin Yönetici liderliği yoluyla değişimi artırın
Bu beş yönetim ilkesi, idari ve operasyonel süreçlerle strateji oluşturma, iletişim ve enstrümantasyonu kapsayan kapsamlı bir performans yönetim sistemini içerir.
Kalite puanlama modellerinden farklı olarak BSC, çeşitli kritik yönetim ilkelerinin iyi performans gösterip göstermediğini ölçmez veya ölçmez. Performans ölçümü, stratejinin etkili bir şekilde uygulanıp uygulanmadığına ve kuruluşun strateji sonuçlarında olağanüstü performans elde edip etmediğine bağlıdır.
EFQM'nin yeni RADAR puanlama modeli artık entegrasyonun önemini kabul ediyor. Bir bileşen, bir yöntemin veya sürecin bir politika, strateji ve diğer yaklaşımlarla entegrasyon derecesini inceler.
Bu nedenle kuruluşlar, Dengeli Puan Kartının her zaman yaptığı gibi, Mükemmellik modelini yalnızca bir ölçüm aracı olarak kullanmaktan, yönetim süreçlerini bağlamak için kullanmaya geçiyor.
Yakınsama ve ortak yaşam
Kalite süreçlerinin BSC'nin küresel, entegre ve sonuçlara dayalı yaklaşımına nasıl yaklaştığını daha önce görmüştük.
Ancak uygun şekilde yürütülen BSC, kalite programlarına özel bir odaklanma sunar, çünkü onlara bağlam verir, onlara, süreç iyileştirmelerinin önemli kuruluşların sonuçları üzerinde net bir şekilde etki etmesini sağlayan stratejik bir yapısal çerçeve sunar.
Stratejik Haritalar ve Dengeli Puan Kartları'nda kalite ölçümleri, özellikle de kalite programlarının sonuçları bulunmaktadır.
Öğrenme ve büyüme perspektifinde, örneğin, puan kartları çalışanların hizalanmasını, ruh hallerini ve yeteneklerini yansıtır.
İç süreçler perspektifinden bakıldığında, kalite ölçümleri operasyon mükemmelliği kategorisinde açıkça görülmektedir, ancak bunlar inovasyon, müşteri yönetimi ve iç düzenleyici ve toplum kategorilerinde de görünebilir.
Müşteri bakış açısından, kalite metrikleri değer teklifinde ve müşteri memnuniyeti metriklerinde görünerek müşteriyi elde tutma, müşteri başına kar marjını ve pazar payını artırabilir. ve hesapları.
Kendi adına, kalite programları, kritik organizasyon süreçlerinin iyileştirilebilmesi ve üst düzey stratejik hedeflerle (BSC) uyumlu hale getirilebilmesi için bir enstrümantasyon derinliği sunmaktadır.
Her modelin diğerine faydalı bir boyut kattığına inanıyoruz. Birlikte kullanıldığında, bir yönetim ekibi her bir yaklaşımın anlayışlarından ve yönlerinden yararlanabilir.
Her iki yaklaşım da stratejiyi operasyonlara ve süreç kalitesine bağlayan yönetim süreçleri ile desteklenen performans üzerine diyaloğu teşvik eder. Her iki model de önemli performans iyileştirmeleri elde etmek isteyen organizasyonlarda önemini korumaktadır.
J. Champy ve M. Hammer, Şirketi Yeniden Yapılandırma: İş Devrimi Manifestosu (New York: HarperBusiness, 1993).
