Nerede olduğunu bilmeyen, kesinlikle kaybolduğu ve nereye gittiğini bilmeyen kişi mutlaka yanlış yere gidecektir.
Yaşam anlayışımız, hataların kötü bir şekilde, cezaları veya şiddetli kınamaları hak eden kötü bir şekilde sınıflandırılmasına neden oldu, ancak bu kelime paradigmamızı değiştirir ve onlardan faydalanırsak, gerçek bilgiye ulaşabiliriz. * Hataları öğrenme kaynağı olarak kullanmak *
Bu konuya her açıdan yaklaşabiliriz.
Günlük düşünce tarzımızda sıradan insanlar olarak, haftada veya ayda yapılan hatalar hakkında ilginç sonuçlar çıkarabilir ve önce doğru yolu görselleştirmek için tekrar ve ikinci olarak yapmaktan kaçınmak için deneyim ve temel olarak sonuç çıkarabiliriz. her birinin belirlediği hedeflere ulaşmak.
- Çocuklarımızın eğitiminde ebeveyn olarak, alınan tüm kararlarda yöneticiler olarak, her türden ve nitelikteki ulus veya kurumu başarılı kılan modellerin yürütülmesinden sorumlu politikacılar veya üyeler olarak.
Kısacası, onlardan öğrenin ve bunları sisteme dahil edin, böylece sürekli ve sürekli geri bildirim yoluyla onları yaşamın her alanında en aza indirebiliriz.
Ana temamız yürürlüğe konulan Strateji olduğundan, Direktörler, Hissedarlar, Yöneticiler veya danışmanlık Uzmanları tarafından yapılan bazı hata örneklerinden bahsedeceğim, böylece bu şekilde sonsuz bir Hata listesi oluşturulur ve daha önce olanlar için erken uyarı görevi görürler. ve başarıya daha hızlı ve kolay bir şekilde ulaşılır.
"Bilgi paylaşımı akıllı varlıkların bir eylemidir" Dashboard Club Müdürü Profesör Mario Héctor Vogel'in olağanüstü teorisini kullanabiliriz ve bu nedenle bu makaleyi okuyan herkes, Arjantin gibi acı dolu anlardan geçen uluslarda yaşayan hepimizin hayatı.
Neden sahipleri, Yöneticiler, Yönetim veya Uzmanları nasıl istek bilmek veya bilgi vermezler ?
Bilgi: yanlış anlama, bazen bilgi terimi, bir şeye atıfta bulunan veriler, rakamlar veya değerler ile karıştırılır, bilgi bundan çok daha fazlasıdır, bir analizden ve bir anlayış sürecinden sonra seçimin gerçekleştiği kesin ve kesin verilerdir. karar vermede yararlı veriler.
Bilgi, belirli bir konudaki verileri genişletmenizi veya belirlemenizi sağlayan veya bir soruyu cevaplayan şeydir.
Bilgiye atıfta bulunulan en sık hatalar, bunların miktar ve kalitesindeki aşırılıklar veya kusurlardır.
Çoğu zaman şirketler ilgili bilgilere sahip değildir, diğerleri bunun fazlası, büyük hacimlere sahip olması nedeniyle okunmaz, analiz edilmez ve neyin gerekli olduğu çıkarılır. Amaç, bilginin bize söylediklerini zamanında okuyabilmek ve akıllıca kullanabilmektir.
Ayrıca, önemli bilgiler mevcut olduğunda, bilgiye ihtiyaç duyan herkes için zamanında ve akıcı bir şekilde iletilmediğini, iletilmediğini veya açıklanmadığını söyleyebiliriz.
Bu kelimeye stratejik eklersek, o zaman hayatta kalmayı sağlayan, yani kendimizi hayatta kalmak için acil olana adayacağız.
paradigma:
Stratejik yönerge
Neden yanlış ölçmüyoruz veya yapmıyoruz ?
Ölçüm sistemleri bize rotada nerede olduğumuzu ve istenen hedefe ne kadar ulaşmamız gerektiğini söyler. Çoğu zaman doğrusal olarak ölçüyoruz, ancak bu bize bilmek istediğimiz her şeyi anlatmıyor, bu yüzden ölçmek ve ilişkilendirmek zorundayız. Bu, referans alan bir şeyi ölçüp karşılaştırdığımız anlamına gelir.
¿ Neden şimdi sadece finansal göstergeler kullandık ?
Şimdiye kadar sadece Bilançolar ve Gelir Tablosuna dayanan finansal göstergeleri kullanıyorduk çünkü en çok ilgilendiğimiz sonuç Nihai Sonuçlardı, bunun yeterli olmadığını, zaten geçmişte olduğunu ve anında geri çeviremediğimizi fark ettiğimizde, Neyin eksik olduğunu düşündük. Maddi Olmayan Maddelerin önemi üzerinde durulmuyordu, bu nedenle gelecekteki “Eylemin indüktörleri” göstergeleri, rotayı değiştirmek için sonuçları belli bir ihtiyatla öngörmektedir.
Aynı zamanda kendimize aynı bölümdeki veya hiyerarşideki çalışanların neden performanslarından farklı olmayan eşit miktarda ücret talep ettiklerini soruyoruz?
Yöneticiler neden Stratejik Yönetim Sistemlerine değil, Yönetim kontrol sistemlerine dayanıyor ?
Yönetim Kontrol Sistemleri, Bütçe Kontrolünde adın gösterdiği gibi dayanmaktadır, bunun nesi yanlış? sadece finansal bir çerçeveden ve kısa vadeden bahsediyoruz.
Stratejik Yönetim Sistemleri , uzun vadede ilk olan ve aynı zamanda Misyon, Değerler ve Vizyon ile sürdürülen Stratejiye dayanmaktadır; Stratejinin maksimum seviyesi yoksa ve yıl başında bütçelerle çalışıyoruz, birkaç hedef kısaltılabilir, çünkü finans yöneticisi bize bunun imkansız olduğunu söyleyecektir, bu yatırıma çok fazla para ayıramayız.
Büyüme ve üretkenlik itici güçleri neden karıştı?
Temel stratejiler Büyüme, Verimlilik veya Karlılıktır.
Birincisi, yeni pazarlar, yeni müşteriler veya yeni ürünler gibi yeni gelir kaynaklarına dayanmakta veya mevcut olanlarla çalışmak ve şirketle olan ilişkinizi genişletmektir. Takip eden varlıklar, sabit ve dönen varlıkların en iyi şekilde kullanılmasına ve maliyet yapısının iyileştirilmesine, doğrudan ve dolaylı maliyetlerin azaltılmasına, kaynakların diğer iş birimleriyle paylaşılmasına, standardizasyona veya verimliliğe dayanmaktadır.
Fakat? ikisi de aynı anda çelişkilidir. Müşteri tabanımı genişletmek istersem, başkaları tarafından önerilen indirime uymayan yatırımlar ve harcamalar yapmak zorunda kalacağım.
Şirketler için ortak sorun, bir Strateji seçmeleri ve bunu ölçmek için yanlış göstergeleri kullanmalarıdır.
Strateji sadece aradığınız sonuçları belirtmekle kalmaz, aynı zamanda bunların nasıl elde edileceğini de açıklar.
Kısa ve uzun vadeli planlar arasındaki çelişkileri neden sürdürüyoruz ?
Yalnızca Dengeli Puan Kartı yöntemini neden / sonuç ilişkileri aracılığıyla kullandığımızda, zaman içinde sorun yaşadığımızı fark ederiz.
Etkilerin neden ortaya çıktığını, aynı zamanda birçok problemimiz ve birçok nedenimiz olduğunda da açıklamak zordur.
Dengeli Puan Kartı, uzun vadeli stratejiyi kısa vadeli eylemlerle ilişkilendiren geleneksel yöntemlerin eksikliğini kapsar.
Neden düşünmeye ve düşünmeye daha fazla zaman harcamıyoruz ?
Her çalışan veya çalışma grubu tarafından kaç fikir üretildiğini bilmek iyi olmaz. Tüm bu uyku ve gizli bilgiden nasıl yararlanacağımızı bilmediğimiz için ne kadar kaybediyoruz. Neden fikir yarışmaları yapmıyoruz, böylece destekleyiciler motive olur ve kolektif büyümeye yardımcı olur. O zaman onları teşvik sistemleri ile ödüllendirmeliyiz, bu da donuk kalmaları ve şirketin inisiyatifine uyanmaları için önemlidir.
Neden sinerji terimini daha fazla öğrenip kullanmıyoruz ?
En alakalı anlamları arasında İşbirliği var. Çeşitli faaliyetlerin koordinasyonu. Bir işlevi yerine getirmek için çeşitli organlar tarafından yapılan ortak eylem. Birlikte hareket ettiklerinde çeşitli kaynaklardan artan eylem.
Dört perspektiften iş sinerjisi yaratmalıyız, her şeyden önce Beşeri Sermaye, Müşteri Sadakati ve Yenilikçi Altyapı açısından.
Tüm değer zinciri boyunca iş birimleri arasında, iş birimleri ve destek birimleri arasında sinerji oluşturun.
Bütünün parçalarının toplamından daha büyük olduğu formülünü uygulamalıyız.
Kıyaslamanın hataları da var mı ?
Kıyaslama, bir organizasyonun rakiplerimizin ulusal veya uluslararası düzeyde olduğu üstün performans için en iyi uygulamaları belirlemeye çalıştığı sistematik bir süreçtir.
Etrafımıza bakmak ve en iyi şeylerin nasıl en iyi şekilde yapıldığını görmek benzer görünmek değil, rekabetçi bir şekilde farklılaşmayı öğrenmek.
M. Porter diyor: Faaliyetler rekabet avantajının temel birimleridir
Faaliyetleri farklı yapmak veya rekabetten farklı faaliyetler yapmak kelimeler üzerinde bir oyun değildir ve farklı anlamları vardır.
Neden nedensellik çevrelerinin derinliklerine inmiyoruz ?
Sorunumuz kültürel ve dildir. Sistemik düşünürler olarak sınırlarımız var, sadece düz bir çizgi görüyoruz ve gerçeklik bize bunun çemberlerden oluştuğunu gösteriyor.
Çemberler bize sürekli bir geri bildirim sürecinde (basit bir geri bildirim değildir) neden / sonuç ilişkilerinin karşılıklı etkiler akışı olduğunu göstermektedir. Etkinin asla tek bir yönü yoktur.
Dairesel bir diyagram gördüğümüzde tarihini okumalıyız ve bu nedenle etki akışlarını takip ederken, mevcut durumu tekrarlayan, iyileştiren veya kötüleştiren kalıplar görüyoruz. Bu nedenle, "If / Then" türündeki bildiri dizilerini uygulayacağız. Örneğin, burada değişiklik yaparsak, orada ne olur.
Sonuç çeşitleri bize Etki göstergeleri ve eylem indükleyicilerini gösterecektir.
Neden ağaçlar ormanı görmemize izin vermiyor ?
Birden fazla zorlukla karşılaştığımızda, ağacın ormanı örtmemesi için geri dönmemiz gerektiğini biliyoruz, ancak talihsiziz çünkü sadece bazı ayrı ağaçlar görüyor ve onlarla kalıyoruz.
Sistemik düşüncenin faydalarını kullanırsak karmaşık durumlardaki değişiklikleri ayırt edebiliriz. Karmaşıklığı bir kenara bırakmamız gerektiği anlamına gelmiyoruz, aksine, karmaşıklığı sorunların nedenlerini ve bunları çözme yolunu bulabileceğimiz şekilde organize ediyoruz.
Seyahate çıkarken neden haritalar kullanıyoruz, bir şirket işletmek için aynı aracı kullanmıyoruz?
Neden değişime direnç konusunda araştırma yapmıyoruz?
Neden müşterinin ayrılıp onu geri kazanmak için geri dönmesini bekliyoruz?
Geleneksel Bakiyeleri neden genel kabul görmüş prensiplerle kullanmaya devam ediyoruz?
Neden….?
Bu listeye sonsuza kadar devam edebiliriz ve şimdiye kadar yönetim gurusu tarafından sunulan Tam Zamanında, Sürekli İyileştirme, TKY, ABC (Faaliyet Tabanlı Maliyetleme) Tean Building, Hedef Maliyetleme, Güçlendirme, Kıyaslama gibi farklı araçları kullanıyorduk ve Kontrol Panoları
Ancak her biri bir problemi veya kısmen çözdü.
Bugün burada ortaya çıkan sorunlara ve CMI veya dengeli puan kartı olan başkalarına değinilmeyen sorunlara çözüm sağlayabilecek eksiksiz bir aracımız var.
