Bir organizasyonda en iyi iş uygulamalarını araştırmak ve tanıtmak için sistematik bir süreç olarak tanımlanabilecek karşılaştırmaya dayalı bir yönetim tekniğidir.
Geleneksel olarak, bir şirketin sonuçlarını veya performansını bu alandaki liderlerle karşılaştırmak ve liderin daha önce yaşadığı yorucu deneme ve hata egzersizlerini yapmak zorunda kalmadan iyileştirmeleri teşvik etmek için kullanıldı.
Devletin reformu için son zamanlarda atılan adımları desteklemek amacıyla kamu sektörü için de geçerlidir. Zaten dışarıda olan şeyleri (burada ve dünyanın her yerinde) yapmanın çok güçlü bir "eylemsizliği" ile yüzleşmeniz ve başarılı olduğunu gösteren yeni teorilere uyum sağlamanız gerekir.
Bu tekniklerin kendi başlarına bir amaç olmadığı unutulmamalıdır; daha ziyade, karşılaştırmanın, şirketi veya kuruluşu, özel veya kamusal olarak kalıcı öğrenme kapasitesine sahip bir kuruluşa dönüştüren bir "sürücü" olarak kullanılmasına izin veren bir dizi araçtır. Çözümleri tanımlayarak sorunları öngörmeye ve engelleri aşmaya hizmet eder.
Kıyaslama kararı, strateji, vizyon, misyon ve genel olarak Stratejik Kuzey ile uyumu sürdürmesi gereken çok üst düzey bir karardır. Performans (ve ölçümü), müşterinin nihai faydalanıcı olması kriteriyle uyumlu olmalıdır; Peki, sadece yüz yüze ise ve müşteriler üzerinde bir etki göstermiyorsa, verimlilikten ziyade verimlilikle ilgilidir.
Her düzeyde etkili ölçüm ve değerlendirme için etki seviyeleri: endüstri, şirket, departman veya yönetim ve bireyler, her özel durumu dikkate alarak: kim, ne ve neden.
Hem işlem türüne hem de iş türüne göre çalışabilir. Bir banka, gişe hizmetini bir fast food işletmesiyle ve telefon bankacılığını yerel telefon şirketinin bilgi hizmetiyle mükemmel bir şekilde karşılaştırabilir. Başkalarının deneyimlerini beslemelisin. Biriyle aynı iş türü olsun ya da olmasın; aynı ülkeden veya yurtdışından. Ve dışarıda görülen şey gerçek olmak zorunda değildir; ama en azından birisinin kendi vakasının "diğerinin aynasına bakarak" daha fazla tartışmasının temeli olacaktır. Ve içinde bakılacak tek bir ayna yok. Geliştirmek istediğiniz kadar süreç veya ürün var.
Süreç odaklı olmaktan çok sonuç odaklı olmalıdır. Daha fazlası için geri gelen memnun bir müşteriye kıyasla daha fazla performans ölçüsü yoktur. Ve bu hem alkolsüz içecekler ve telekomünikasyon sektöründe hem de hükümette ve yönetim danışmanlığında geçerlidir, yaptığım budur.
Bir kıyaslama sürecine başlamak için, şirketin kendisi hakkında sağlam bir bilgiye sahip olmalısınız, bu da geliştirme sırasında teşvik edilecek ve daha fazla derinlik sağlayacaktır. Diğer deneyimlere ve yaklaşımlara maruz kalmanın bir sonucu olarak yeni fikirler üretmek, yöneticilerin içe bakmasını sağlarken, yenilikçi fikirleri ve uygulamaları yurt dışından da kucaklıyor. Bu önemlidir, çünkü başkalarıyla karşılaştırmak yardımdan ziyade demoralize olan ulaşılamaz hedeflere yol açabilir.
Genel olarak, bir araştırmanın (geniş veya odaklanmış) en iyi sonuçları, kendi durumu tanındığında ve ülke dışında arama yapmak ve bir paradigma değişimi ile elde edilir. Piyasaya yoğun olarak maruz kalmaları nedeniyle bu projelerin tasarlanması ve uygulanmasında değerli olan yönetim danışmanlığı firmalarına güvenmeniz tavsiye edilir.
Bunu uygulayan şirket veya kuruluş, kıyaslama anlayışı ile kendilerini rahat ve konforlu hissettikleri bir kültüre girmeye açık olmalıdır. Karşılaştırma olasılığını kabul etmek, yönetimin sonuçlarının değerlendirilmesi ile ilgili yeni baskı unsurlarını kabul etmesidir. Başka yerlerde işlerin nasıl yapıldığına dair sürekli taze bilgi alabilecek ve bu bilgilerle bir şeyler yapabilen bir kültüre sahip olmalısınız. Şüphesiz, bunu yapabilen kuruluşlar daha olgun ve kötü zamanların saldırısına karşı daha dirençli hale geliyor; daha iyi rekabet etmenin yanı sıra.
Şirketin yönetim düzeylerinin başlangıçta destekleyici olması ve sonrasında destekçi olması tavsiye edilir. Onları uygulamanın avantajlarını ve kalibrasyonundan sorumlu olanlardır. Bunun bir defalık bir çaba olması gerektiğini düşünmüyorum. Bu, bir şirketi olumlu bir şekilde şekillendiren ve geleceğin başarılı organizasyonlarının olduğu yere götüren sürekli bir çaba olduğunda işe yarar: En önemli varlık, başkalarının deneyimlerinden ve aynı zamanda kendiniz geliştiriyorsunuz. Başkalarıyla karşılaştırma ve kendine karşı karşılaştırma.
Beton ve soyut arasında hareket edebilme, aynı anda birden fazla senaryo yönetme ve paradigmaların farklı boyutlarında hareket etme yeteneği ile küçük ve çok disiplinli takımlarda çalışmayı öneriyorum. Taktik hedeflerle de olsa stratejik hedefleri değiştirmemelerini sağlamak için Stratejik Kuzey ile hizalanmaları gerekir. İyi büyüme potansiyeline sahip gençleri atamak önemlidir.
Pratik bir bakış açısıyla, bir kurumun karşılaştırmayı kalıcı bir yönetim tekniği olarak benimsemesi durumunda, onu akıllıca iş sürecine entegre edebilmesi için bilgi teknolojisine güvenmesi tavsiye edilir. Benim önerim, karşılaştırma stratejisinin bir ürünü olarak dahil edilen farklı fikirleri ve deneyimleri saklayabilen ve araştırabilen akıllı bir ansiklopedi (yazılım tarafından desteklenmektedir) hazırlanmalıdır.
Bu karşılaştırmalar ve ölçümler konusunda, bunu doğru yapıp yapmadığımızı ve daha iyisini yapan başkaları olup olmadığını merak etmek için yeterince ileri gittik. Şu anda, bu tekniklerde kavram hakkında rahat hissetmek için yeterli deneyim bulunmaktadır; henüz sonuçlarla olmasa da. Kıyaslama kıyaslaması, tekniği nasıl geliştireceğinizi ve sonuçları nasıl uygulayacağınızı öğrenmenizi sağlayacak bir seçenektir.
Kullanım örnekleri
- Zaten bizim geçmediğimiz aşamalardan geçmiş pazarları gözlemleyin Daha önce almış olan şirketleri göz önünde bulundurarak, daha önce alınmış olan kararların sonuçlarını değerlendirin Yeniden yapılandırmayı değerlendirmek için organizasyon modellerini gözden geçirin Yeni oyun kurallarının ve göstergelerinin etkisini ölçün Miktar referansları oluşturun ve kamu ve özel kuruluşlardaki kişilerin oranı Yasal çerçeveleri karşılaştırın ve etkileri öngörün Belirli kararların alınmasını niteliksel olarak gözden geçirin Yeni ürün geliştirme Stratejik planlama Yeni şirketlerin veya faaliyetlerin satın alınması / satılması nedeniyle iş entegrasyonu / parçalanması Dikey / yatay entegrasyon Değişiklikler karar alma sürecinde yönetim kurullarının yasal ve rolü Çatışma uyaranları karşısında örgütsel iklim
