Kıyaslama bugün aynı faaliyeti gerçekleştirmenin farklı yollarını, aynı hedefe ulaşma yolunu kısaltan "köprülerin" inşasını kolaylaştıracak şekilde öğrenmek için çok iyi bir fırsat olarak sunulmaktadır.
Teknoloji İzleme programı kapsamında COTECMAR'da yer alan bu konu, sadece stratejik vizyonumuzu pekiştirmekle kalmayıp, aynı zamanda artık dünya çapında seyirci olmadığımız yeni bir rüyanın ortaya çıkmasına değil, katılımcılara dünyanın ekonomik kalkınmasının varlıkları.
Faaliyet geliştirmenin yeni yollarının benimsenmesi veya tahsis edilmesi için başlangıç noktası "değişim tutumu" dur. İyileştirmek, değiştirmek istemek gerekir ve iyi bir alçakgönüllülük maddesi sonuca ulaşmanın farklı ve daha iyi yollarının olduğunu kabul etmek için belirleyicidir.
Değişim zorluğu o kadar büyük ki, sadece modellemesi beklenmedik maliyetleri yüksek olabilecek bir proje oluşturuyor, ancak evrimleşmekte olan bir dünyada statükoda kalma maliyeti şüphesiz ki farklı bir devlet.
COTECMAR'ın dünya çapında 34 şirketi, gemi inşa ve onarım pazarında 75 yıllık tecrübesi ve yüksek nitelikli personeli olan Hollanda Krallığında tanınmış bir iş grubu olan DAMEN ile karşılaştırmalı değerlendirme fırsatı Tüm alanlarda, süreçlerini, prosedürlerini ve sonuçlarını araştırarak denizcilik, denizcilik ve nehir sektörünün iş dünyasına bir bakış atmıştır.
5 resmi görevli tarafından yönetilen planlama, finansal planlama, maliyet tahmini, bilgi sistemleri, lojistik, üretim ve proje yönetimi alanlarında analiz edilen süreç ve prosedürler, genel anlamda COTECMAR ve DAMEN'in aynı şeyi yaptığı sonucuna varmamızı sağlamıştır. aynı problemleri var, aynı sonuçları bekliyorlar ve hatta aynı rüyalarımız var. Aradaki fark, DAMEN'in 75 yıllık deneyiminin, farklı şeyler yapmanın, problem çözmenin ve dolayısıyla sonuç almanın daha kısa bir yolunu bulmasına izin vermesidir. Ama yol burada bitmiyor. Vizyonu devam ediyor, büyümesi gizli, bilgisi genişlemeye devam ediyor ve başarıları hatalarından daha fazlasını toplasa da, ikincisi insan doğasının bir parçası,tıpkı DAMEN kültürünün bir parçası olduğu gibi, içinde kalmak değil, onları aşmaktır.
Bugün bu staj ile DAMEN hakkında takdir edebileceğimiz şey, ICEBERG'nin ucu, sonuçları, başarıları, başarılarıdır. ICEBERG'in ucunda eğlendirmek doğal eğilimdir ve bunun hakkında konuşmak istediğimiz her zaman alabiliriz. Bununla birlikte, yürütülen stajın amacı kısa da olsa ICEBERG'nin temelleri olarak adlandırılabilecek konulara çok hızlı bir şekilde bakmayı amaçlamaktaydı; tabii ki özetlemek o kadar kolay olmayan 75 yıllık bir hayal kurma tarihi.
Her bir başarının ve her bir başarının arkasında ne var? Kuşkusuz, bir kişinin hayatta yaşamak için herhangi bir rüyayı çözmek için gerekli olduğunu ve nihayetinde beklenen şeyi elde etmek için disiplin, kararlılık, özveri, azim ve inanç gerektirdiğini keşfetmek için Hollanda Krallığı'na gelmek zorunda kalmayacağız.. DAMEN fark değil, süreç dünya çapında aynı. Bu deneyim hakkında gerçekten değerli olan şey, inşa edilenleri hissetme ve anekdotları doğrudan aktörler tarafından dinleme fırsatı buldu. Bunun sonucu, mevcut hayallerin gerçekleşmesini hızlandırmaya izin veren bir yağlayıcı olarak veya basitçe hedefe giden yolu kısaltmaya izin veren bir araç olarak asimile edilir.
Sonra analiz edilen bazı noktalara bakacağız.
Stratejik Vizyon
Bugün çok doğal olarak algılanan bu yapının arkasında, Hollanda Krallığı'ndan doğal bir aile olan DAMEN ailesinin tarihi, bir şirket kurmanın doğal zorluklarını dakika dakika yaşayan çok çalışan bir kişi var; Birinci Dünya Savaşı, ekonomik durgunluk ve İkinci Dünya Savaşı gibi çelişkili bir ortamda kaynak eksikliği, aşırı kemer sıkma, uzun çalışma saatleri, başarılar, maliyetli hatalar ve bunların hepsi Avrupa'da yoğun olarak yaşandı. Ortamdaki bu durumlar, işletme düzeyinde tam olarak tahmin edilemez veya kontrol edilemez, daha ziyade yönetimsel yaratıcılık tarafından optimize edilir.
Bugün ICEBERG'nin ucunda basit bir stratejik vizyon görebilirsiniz, ancak tüm yetkililere bulaşan zorlu bir sağlamlıkla kurumsal rüyanın inşası sadece bir gerçeklik değil, aynı zamanda kişisel beklentilerin bir parçası.
Stratejik vizyonu onlarca yıldır kaldı ve ona bağlılık elde edilen sonuçlarda görülebilir. Bu vizyon üç ifadeyle özetlenebilir: 1. Girişimcilik, 2. Ürün standardizasyonu, 3. İş genişlemesinde kararlılık.
Girişimcilik, 20. yüzyılın başından beri DAMEN ailesinde hissedildi ve buradan sonraki nesillerden miras alındı. Sadece teknik değil, bu kapsamlı organizasyon anlayışı, bir kurumun ihtiyaç duyduğu tüm disiplinlerin bir araya gelmesini sağladı, böylece bunların doğru kombinasyonu (Yönetim, Ticari, Üretim, Personel, Malzeme, Finansal) iş sonucunu geliştirdi.
"Yönetsel tutarlılığın" belirleyici bir rol oynadığını vurgulamak önemlidir; Bu, farklı alanlarda sorumlulukların tahsisinin, gelişimleri için uygun kaynak tahsisi ile el ele gittiği anlamına gelir. Bu tutarlılık olmasaydı, bir şirket kurmak mümkün olmazdı.
Öte yandan, bu girişimci ruh tüm gruba damgasını vuran belirleyici bir uluslararası vizyonla desteklenmektedir. Yeni iş formlarının yönetimsel yaratıcılığı, yerinizi terk etmeden çok uzaklaşmak, dünyanın neresinde olurlarsa olsunlar müşterileri tatmin etmek ve sonuç olarak kar elde etmek, iş grubu büyüme.
Ürün Standardizasyonu büyük bir disiplin, azim, tutarlılık ve ısrar gerektirir. Bay DAMEN dünyaya bu uygulamalı erdemlerin işe yaradığını gösteriyor. Bir faaliyete başlamak, mükemmelleştirmek, iyileştirmek, optimize etmek ve bu süreçte yorulmamak, ortada kalmamak, yeterli olduğuna inanmamak, iş zorluğudur. Görevlerin, faaliyetlerin, süreçlerin, prosedürlerin oluşturulması birkaç yıl alır ve iyileştirme zorluğu devam eder.
Bu, kıyaslamanın belirleyici bir rol oynadığı ve üzerinde bir finansal analiz yapmak istiyorsanız karlı hale geldiği yerdir. On yıllarca süren bir prosedürün bugün olduğu gibi uygulanabileceğini ve bir şirket içinde uyarlanmak üzere analiz edildiğinde, bir şirket için milyonlarca tasarruf sağlayabilir.
COTECMAR 6 yıl içinde inşa edilmiştir, bu da bazı şirketlere yaklaşık 20 yıl mal olabilir. Sır; kıyaslama uygulandı. Hataları taklit etmek zorunda değiliz, ancak başarıları özümseriz ve bu yolculukta çok fazla zaman ve sonuçta para tasarrufu yaparız.
Bir prosedür uyarlanabilir olsa da, yönetim düzeyinde zaman aldığını bilmek önemlidir. Bir prosedürün başarılı bir şekilde yapılandırılmasının 20 yılı değil, herhangi bir uyarlamanın üzerinde çalışılması gereken kültürel bir değişiklik içerdiğini dikkate alarak, uygulanmasında hatırı sayılır bir zaman.
Stratejik düzeyde prosedürlerin ayrıntılı kaydı, Latin kültüründe alışılmış olan DAMEN'de formaliteye sahip değildir ve asıl nedeni, personel cirosunun neredeyse sıfır olmasıdır, yani yetkililer 15 ila 35 yaşları arasındadır. şirket ve dolayısıyla "nasıl yapılacağını" bildiğini ve içinde kaldığını.
Bu anlamda, orta veya yüksek personel cirosuna sahip bir şirkette, alınan kararlarda yapılandırılmış izlenebilirlik bırakmak önemlidir, böylece halefler süreci başlatır ve devam ettirir ve her seferinde başlangıç noktasına dönmez personel hareketi var. Bununla birlikte, yapılanma ve izlenebilirlik, orta veya yüksek personel devir hızı kadar güçlü bir zayıflığı gideremez; bu, bahsedilen stratejiler gibi farklı stratejiler aracılığıyla telafi etmeye çalışabilir, ancak her zaman yeniden başlamak zorunda kalma riski olacaktır. bir dereceye kadar ilerleme kaydeden ve bu yolda para kaybeden bazı aktiviteler.
Uluslararası düzeyde kültürel engellerin aşılması, "İşi Genişletme Kararlılığı" nın stratejik dayanağı içinde düşünülen bir öncül. Bugün anlatılan hikaye bu amaçtaki önemli ilerlemeyi gösteriyor: Hollanda'da 18 şirket, Avrupa'da 8 şirket (Belçika, Polonya, Romanya, İsveç, Ukrayna, Birleşik Krallık), Asya'da 5 şirket (Singapur, Çin, Vietman), Orta Amerika'da 1 şirket (Küba), 60'tan fazla ülke ile teknik işbirliği anlaşmaları ve genişlemesi devam ediyor.
Doğrudan ilgilendikleri bölgelerde asimile edilen uluslararası pazar hakkındaki bilgileri, müşteriyi tanımanın, dillerini bilmenin ve bilmenin önemini anladıkları için pahalı ama başarılı bir stratejidir. kültürlerini özümsemekte ve bu bilgide ihtiyaçlarının karşılanması ve dolayısıyla iş grubunun sürdürülebilirliği ve projeksiyonu sağlanmaktadır.
Bu bölümü sonuçlandırmak için, DAMEN'in başarısının ayırt edici özelliği olduğunu düşündüğüm beş faktörü vurgulamak istiyorum:
- için. Liderlikte kalıcılık b. Hayallere sadakat c. Kapsamlı yönetim vizyonu (teknik, idari ve uluslararası) d. Hızlı karar verme ve faaliyetlerin devri. Sabitlik ve Disiplin
Matris yapısı
Sözlü ve yazılı iletişimde pratiklik bizi gerçekten ayıran bir nokta oluşturmaktadır. Yatay yapısı, kısa iletişim kanalları ve basit ve hızlı lojistik süreçleri, nihai kararın elde edilmesi için önemli derecede formalite ve daha piramidal bir yol gerektiren Latin kültürünün aksine, Avrupa davranışının bir parçasıdır. DAMEN tarafından benimsenen bu matris şeması şüphesiz işletme maliyetlerinde tasarruf gerektirir, ancak bunun on yıllar süren ve tüm bir ülkeyi veya daha iyisini, bir kıtayı içeren karmaşık bir kültürel yapı olduğunu vurgulamak önemlidir.
Matris organizasyonu, satış grubunun sadece müşteri ile ilk temas olarak değil, aynı zamanda kurumsal gelişimin bir işareti olarak hareket ettiği dış müşteriye yönelimi göstermeyi mümkün kılar. Öte yandan, bu matris şeması Proje Yöneticilerine bu şekilde hareket etmelerini, yani “Yöneticiler” gibi davranmalarını sağlar, böylece her bir projenin bilgi akışının yeterli olmasını ve müşterinin beklediği kişiselleştirilmiş ilginin sağlanmasını sağlar..
Bu anlamda Proje Yöneticileri akademik seviyeye ve bu pozisyonun hak ettiği deneyime sahiptir.
Latin kültürü içinde yatay iletişimi olan düz, matris bir organizasyonun düşünülmesi, ne talimatla, ne prosedürde bir değişiklikle ne de böyle bir okumaya izin veren bir organizasyon yapısının tasarımı ile ilgili değildir.
Şüphesiz, bu tür bir yapının inşası aşağıdan yukarıya doğru başlatılmalı ve organizasyonel değişimden ziyade kültürel bir değişim projesi olarak ele alınmalıdır, yani bir kültürün inşası için zaman belirleyicidir.
Teorik çerçeve, değerlerin kültürel platformun temelini oluşturduğunu ve bu konuda küçük ve büyük eylemlerin geliştirildiğini göstermektedir. Bunların kümesi alışkanlık haline gelir ve alışkanlıklar kümesi bir geleneği oluşturur, öyle ki gümrük seti bir kültürü tanımlayan şeydir.
Bu göz önüne alındığında, nihai varış yerini ve dolayısıyla nerede çalışmaya başlanacağını belirleyen küçük ve büyük eylemlerdir.
Bu organizasyon şeması, sadece DAMEN grubu için değil, tüm ekip üyeleri için, bunun yetkililerini, tedarikçilerini ve ortaklarını anlayarak, orantılı karlar elde ederek beklenen sonuçları vermiştir.
Bu bölümün sonunda aşağıdakilere dikkat çekmek istiyorum:
1. Kültürel değişim kolay değildir, bu nedenle kültürel bir projenin yapılandırılması gereklidir. Teşhis bölümünün yapımı ve projeksiyonu için bir başlangıç noktası olarak belirlendiğini ve iletişim kanallarının tasarımı ve bilgi akışı prosedürleri ile ilgili bir bölüm de dahil olmak üzere, ikinci etkinliğin Bilgi Yönetimi ile bağlantılı olduğunu unutmayın.
2. "Takım arkadaşlarının" katıldığı kuralların netliği, eylemin daha hızlı olmasını ve daha iyi sonuçlar elde edilmesini sağlar. Bu nedenle, eşit haklar, ödüller ve cezalarla ilgili açık kılavuzların belirlenmesi önem kazanmaktadır.
Bilgi Yönetimi
DAMEN'deki Bilgi Yönetimi'nin doğru ve görünüşte basit bir şekilde aktığı düşünülebilir. Bununla birlikte, raporlarının, bağlayıcılarının ve karşılıklı ilişkilerinin yapılandırılması, sadece bazlar incelendiğinde algılanabilen önemli bir karmaşıklığa sahiptir. Kültür, bunun sorunsuz bir şekilde akmasına izin veriyor, ancak aynı platformun asimilasyonu (bir yazılıma başvurmuyorum), ayrıntılı olarak oluşturulmuş bir matris modeli olduğu düşünülürse, aynı ülkedeki başka bir şirkette bile geçerli değildir. tamamen kişiselleştirilmiş bir yaklaşımla.
Süreçleri ve prosedürleri yapılandırmak hiç de kolay olmadı. Bu konu en sabrı hak eden konu. Bir kültürün oluşturulması, önceki bölümde belirtildiği gibi zaman alır.
Grupta kullanılan sistemik platform, yüksek derecede karmaşıklığa ve sınırlı derecede bağlantıya sahiptir. Şu anda tüm tersaneler farklı ERP'lere ve kendi gelişmelerinden birkaçına sahiptir ve Excel, Başkanlık için nihai raporların mevcut tüm yazılımları besleyerek mükemmel şekilde yapılandırıldığı şekilde herkes tarafından en yaygın olarak kullanılan ve anlaşılan araç olmaya devam etmektedir.
İş Grubu halihazırda 34 şirketinde kullanılan tüm bilgi sistemlerinin birleştirilmesini ve bağlantılandırılmasını amaçlayan bir Bilgi Sistemleri projesi başlatmıştır.
Bilgi yönetimi ile ilgili paylaşılan deneyim sonucunda beş noktayı vurgulamak istiyorum:
- Bilgi Yönetimi bir yazılım değildir, idari sağlamlığı garanti etmenin en önemli aşaması süreç ve prosedürlerin başarılı bir şekilde yapılandırılmasıdır. Bu nedenle, prosedürlerin diyagramı, zincirde değer üretimini anlamak için belirleyici olur ve bu amaca yönelik karar almayı kolaylaştırır. Bu aşamanın izlenebilirliği önemlidir, çünkü bu bir yazılım sağlayıcısıyla yüzleşmek için sağlam argümanlara sahip olmamızı sağlayacaktır. Bu aşama ertelenir ve sonucu hemen somut değildir, yine de ICEBERG'nin temel temel kısmını oluşturur.Bir bilgi yönetimi projesini somut bir hedefe getirmek için tutarlılık, disiplin ve sabır esastır. hangi ERP seçilirse seçilsin,Her şirket farklı olduğundan ve size uygun ayarlamalar yapması gerektiğinden her zaman kendi gelişmelerini gerçekleştirmek gerekecektir. Bu gelişmeler, kuruluşun sahip olduğu bir iş vizyonuna sahip yüksek eğitimli mühendis grubuna bağlı olarak başarılardır. bir şeyler.bu da yeni şeyler yapmanın yollarını kolaylaştırır.bu da yeni şeyler yapmanın yollarını kolaylaştırır.
Genel bir sonuç olarak, "uygulamalı kıyaslama" nın bir yönetimin iş başarısına yol açan yolu kısaltmak için kullanabileceği iyi bir araç olduğunu vurgulamak istiyorum.
