Bir iş geliştirme aracı olarak karşılaştırma

Aşağıdaki makalede, okuyucuya, kıyaslamanın keşfinde, tanım, metodoloji, uygulama, örnekler ve öğrenmelerinin diğer önemli yönleri anlatılmaktadır.

Bu konuyu bilmenin önemi, kıyaslamanın bir araç olması

rakiplerin analizinde çok faydalıdır, böylece sürekli iyileştirmeyi teşvik ederek müşteri ve pazar zevkinde kalıcılığa yol açar.

GELİŞMEKTE

TANIMLAR

Kıyaslama en iyi, en zorlu rakipler olarak kabul edilen kuruluşların ürün, hizmet ve iş süreçlerini değerlendirmek için sistematik ve sürekli bir süreçtir.

Kıyaslama referans olarak en iyisini almak ve yöntemlerini, stratejilerini yasalar çerçevesinde uyarlamaktan ibarettir. Örneğin, müşteri hizmetleri ve bakımındaki en iyi uygulamaları uyarlayabilirsiniz. (KEARNS, sf)

Diğer bir tanım ise, Uluslararası Verimlilik ve Kalite Merkezi'nin Uluslararası Kıyaslama Takas Merkezinin Yönetim Kurulu (APQC, 2016). kıyaslama sürekli ve sistematik bir değerlendirme sürecidir; bir kuruluşun iş süreçlerini, kurumun performans-performansını geliştirmesine yardımcı olabilecek bilgiler elde etmek için, dünyanın herhangi bir yerindeki lider şirketlerin süreçleriyle sürekli olarak analiz edilmekte ve karşılaştırılmaktadır.

Şirketlerin kendilerini aşağıdaki gibi temel alanlarda avantaj elde etmek için piyasadaki en iyilerle karşılaştırmak zorunda oldukları oldukça rekabetçi bir dünyadayız:

Kalite seviyesi: Fiyatı ve üretimi ve satışı için gerekli maliyetleri dikkate alarak bir üründe yaratılan değer. Verimlilik: Şirketler süreçlerde verimliliği karşılaştırmak için ne kadar ürettiklerini ve bu miktarı elde etmek için ne kadar tükettiklerini karşılaştırırlar.

TARİH

Chmark'taki İngilizce terim, bench (b çapası, tablo) ve mark (mark, sinyal) sözcüklerinden gelir. Bununla birlikte, orijinal İngilizcede bileşik sözcük bir kalite ölçüsü olarak tercüme edilebilir. Terimin kullanımı, araştırmacılar bir toprak yolunun yüksekliğini veya seviyesini ölçmek için bir taş veya duvarda bir kesim veya işaret yaptığında 19. yüzyıl İngiltere'sinden gelecektir. Kesim, ölçüm cihazının daha sonra desteklendiği bir tezgah denilen bir destek sağlamak için kullanıldı, sonuç olarak sonraki tüm ölçümler, söz konusu işaretin konumuna ve yüksekliğine dayanarak yapıldı.

Bu uygulama, seksenlerin sonlarına kadar popüler olmasa da, hem Malcolm Baldridge kalite ödülünün hem de kalite yönetimi ve kıyaslama ile ilgili kuruluşların etkisi sayesinde altmışlardan itibaren doğdu. Aynı kabul görmediği Avrupa örgütlerinin aksine. AK, potansiyel faydalarının bilgisi nedeniyle 1998'den itibaren tanıtımına başladı. Genişlemesi için, 1990'ların sonlarından bu yana Avrupa Kalite Vakfı (EFQM) tarafından yürütülen eylemler sayıldı.

"Kıyaslama" kavramı, Xerox Şirketi'nin rakiplerine göre performansını nasıl karşılaştırdığını araştırmak istediği zaman seksenli yıllardan kaynaklandı.

Kıyaslama kullanımı geleneksel olarak iş organizasyonlarında sınırlandırılmıştır, ancak şimdi uygulamada değişikliklerle birlikte farklı alanlara da genişletilmiştir. Bu, yönetim süreçlerini ve sistemlerini geliştirmek ve siyasi eylemlerin uygulanmasını, bir şehrin stratejik yönetimini, vb. Değerlendirmek için kamu idareleri (kamu kıyaslama) ve devlet kurumları tarafından kullanılması durumudur 1

Kamu sektöründe kıyaslama uygulamalarının kullanımından elde edilen sonuçlar, daha verimli ortamlara sahip daha iyi hizmet ve organizasyonların gelişimini kanıtlamıştır. (HERNANDEZ, 2015)

KARŞILAŞTIRMA ÇEŞİTLERİ

Çeşitli yönlere göre çeşitli kıyaslama türleri oluşturulabilir: incelenen süreç, analizin amaçları. En çok kullanılan sınıflandırma, çalışmaya katılan şirket veya kuruluşla mevcut ilişkiyi ele alan sınıflandırmadır. Bu şekilde aşağıdakileri ayırt eder:

Dahili: aynı organizasyonun farklı alanlarındaki süreçleri karşılaştırır, daha sonra bu metodolojiyi organizasyonun geri kalanına uygulamak için Rekabetçi: Aynı sektördeki rakip kuruluşların süreçleri, tedavi edilecek olan taraflardaki karşılıklı anlaşmaya dayanarak karşılaştırılır ve sürecin kapsamı. Bu tür kıyaslamaların önündeki en büyük engel, işlevsel bilgilerin gizliliğinde yatmaktadır: aynı sektörde birbirleriyle rekabet etmeyen kuruluşlar arasında Genel: Farklı sektörlere ait şirketler arasındaki benzer iş süreçlerine yönelik Kıyaslama çalışmasının amaçlarına göre, Aşağıdaki sınıflandırma oluşturulabilir: Stratejik: pazardaki konumlandırma nedenlerinden kaynaklanmaktadır,onun için kritik başarı faktörlerini, yani müşteri memnuniyetinin anahtarı sayılanları iyileştirmek için çalışır: Fonksiyonel: müşteriye en yakın iç süreçlerle yakından bağlantılıdır, dolayısıyla hedefi daha iyi bir müşteri algısı ve memnuniyet derecelerini artıran faktörleri optimize etme Operasyonel: operasyonel organizasyonu iyileştirme dürtülerine yanıt verir ve genel olarak, yürütme süresinin azaltılması ile ilgili çalışanların sayısıyla ilgili çok özel yönleri geliştirmeye çalışır olabilir veya kuruluş içindeki görevlerin çoğaltılmasını önleyebilirsiniz. (AREVALO, 1999).müşteriye en yakın olan iç süreçlerle yakından bağlantılı olduğundan, hedefi müşterinin daha iyi algılanmasını sağlamak ve memnuniyet derecesini arttıran faktörleri optimize etmektir.Optifsel: Operasyonel organizasyonun iyileştirilmesi için dürtülere yanıt verir ve Genel olarak, yürütme süresinin azaltılması, aynı alanda yer alan işçi sayısının azaltılması veya kuruluş içindeki görevlerin tekrarlanmasının önlenmesi ile ilgili çok özel yönleri geliştirmeye çalışır. (AREVALO, 1999).müşteriye en yakın olan iç süreçlerle yakından bağlantılı olduğundan, hedefi müşterinin daha iyi algılanmasını sağlamak ve memnuniyet derecesini arttıran faktörleri optimize etmektir.Optifsel: Operasyonel organizasyonun iyileştirilmesi için dürtülere yanıt verir ve Genel olarak, yürütme süresinin azaltılması, aynı alanda yer alan işçi sayısının azaltılması veya kuruluş içindeki görevlerin tekrarlanmasının önlenmesi ile ilgili çok özel yönleri geliştirmeye çalışır. (AREVALO, 1999).aynı alanda yer alan işçi sayısı veya kuruluş içindeki görevlerin tekrarlanmasından kaçının. (AREVALO, 1999).aynı alanda yer alan işçi sayısı veya kuruluş içindeki görevlerin tekrarlanmasından kaçının. (AREVALO, 1999).

KARŞILAŞTIRMA ADIMLARI

Daha sonra, farklı aşamalar tanımlanır, bunlar:

Planlama Aşaması: Bu aşamanın amacı kıyaslama araştırmalarını planlamaktır. Temel adımlar, herhangi bir plan geliştirmeyle aynıdır - ne, kim ve nasıl.

1.- Neyin karşılaştırılacağını belirleyin. Bu adımda anahtar, işletme fonksiyonunun ürününü tanımlamaktır. Bahsedilen ürün bir üretim prosesinin veya bir hizmetin sonucu olabilir. Bu adımda, işletme fonksiyonunun kıyaslanması için bir misyon ilan ederek kendimize yardımcı olabiliriz, bu yüksek bir değerlendirme seviyesidir.Bu yapıldıktan sonra, üretimler kıyaslama yapılacak belirli öğelere ayrılır.. İş süreçlerini belgelemek ve performans değerlendirme sistemlerini görmek önemlidir, çünkü ölçtükleri değişkenler kıyaslama çalışmasının uygulanması gereken önemli iş değişkenlerini temsil edebilir.

2.- Karşılaştırılabilir şirketleri belirleyin. Bu adımda, hangi şirketle karşılaştırmayacağımızı büyük ölçüde belirleyeceğinden, hangi tür karşılaştırmalı çalışmayı uygulamak istediğinizi, dahili, rekabetçi, işlevsel veya jenerik olarak değerlendirmek son derece önemlidir. ders çalışma, Kendimizi onlarla karşılaştırmak için en iyi uygulamalara sahip şirketler aranmalıdır. Bu şirketleri tanımlamak için, sadece araştırmacının yaratıcılığı ile sınırlı olan kamu veri tabanları, mesleki dernekler ve diğer kaynaklar gibi araçlarla kendimize yardımcı olabiliriz.

3.- Veri toplama yöntemini belirler ve verileri toplar. Verilerin toplanması son derece önemlidir ve araştırmacı farklı kaynaklardan veri alabilir.

Analiz Aşaması: Veri toplama ve analizinin ne, kim ve nasıl yapılacağını belirledikten sonra. Bu aşama, sürecin mevcut uygulamalarının ve kıyaslamadaki ortakların uygulamalarının dikkatli bir şekilde anlaşılmasını içermelidir.

4.- Mevcut performans boşluğunu belirleyin. Bu adımda, operasyonlarımız ile kıyaslama ortaklarının faaliyetleri arasındaki fark belirlenir ve bunlar arasındaki mevcut boşluk belirlenir.

5.- Gelecekteki performans düzeylerini yansıtın. Performans boşlukları tanımlandığından, gelecekteki performans seviyelerinin bir tahminini oluşturmak gerekir, bu da gelecekteki beklenen performans ile sektördeki en iyiler arasındaki farktır

Entegrasyon Aşaması: Entegrasyon, değişim için operasyonel hedefler belirlemek amacıyla kıyaslama bulgularını kullanma sürecidir. Operasyona yeni uygulamaları dahil etmek ve bulguların tüm resmi planlama süreçlerine dahil edilmesini sağlamak için dikkatli planlamayı etkiler.

6.- Kıyaslama bulgularını iletin ve kabul edin. Karşılaştırma bulguları, onay, taahhüt ve sahiplik kazanmak için kuruluşun tüm düzeylerine iletilmelidir. İletişim için öncelikle izleyici ve ihtiyaçları belirlenmeli, bir iletişim yöntemi seçilmeli ve son olarak bulgular düzenli bir şekilde sunulmalıdır. Kabul alma sürecinde, bir misyonun ve operasyonel ilkelerin beyanı dışında, birden fazla yönüyle bir iletişim stratejisi oluşturmak ve en iyi uygulamaları göstererek ve yolu açıklayarak kıyaslamayı bir değişim girişimi olarak görmek önemlidir. faaliyet gösterdikleri. Aynı zamanda birkaç farklı kaynaktan elde edilen bulguları doğrulayarak kabullenmeye yardımcı olur.

7.- İşlevsel hedefler belirleyin. Bu noktada, kıyaslama bulguları ile ilgili işlevsel hedefler belirlemeye çalışırlar ve bu hedefleri mevcut performans farkını kapatmak için yöntem ve uygulamaları değiştiren çalışma ilkelerine dönüştürürler.

Eylem Aşaması: Kıyaslama bulguları ve bunlara dayalı operasyonel ilkeler eyleme dönüştürülmelidir. Belirli uygulama eylemlerine dönüştürülmeleri ve başarının periyodik olarak ölçülmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir.

8.- Eylem planları geliştirin. Bu noktada iki ana husus vardır. Birincisi, eylemin planlanmasındaki, ne, nasıl, kim ve ne zaman ile ilgili olan görevlerle ilgilidir. Özellikle şunları içerir: görevin belirlenmesi, görevin düzenlenmesi, kaynak ihtiyaçlarının belirlenmesi, programın oluşturulması, sorumlulukların belirlenmesi, beklenen sonuçlar ve denetim.

İkinci bölüm, insanlar ve değişimin uygulanmasının davranışsal yönleri ile ilgilidir.

9. - Belirli eylemleri uygulayın ve ilerlemeyi izleyin. Bu uygulama, hat yönetimi veya proje veya program yönetimi gibi geleneksel alternatiflerle yapılabilir. Bir diğeri, performans ekipleri aracılığıyla veya sürece en yakın olan ve onu çalıştırma sorumluluğuna sahip olan kişiler tarafından uygulamanın alternatifidir; ve son olarak, programın uygulanmasından sorumlu olacak bir "süreç çar" isimlendirmenin alternatifi. Aynı şekilde, süreci denetlemek ve kıyaslamanın başarısını artırmamıza yardımcı olacak ilerleme raporları hazırlamak da önemlidir.

10. - Kıyaslamaları yeniden kalibre edin. Bu adım, mükemmel performansı sağlamak için karşılaştırmalı değerlendirmeleri değişen koşullara sahip bir pazarda güncel tutmayı amaçlamaktadır. Kıyaslama sürecinin anlaşılması, en iyi uygulamaların, önem ve değerin anlaşılması, hedeflerin belirlenmesi için uygun olanın ve şirket içinde hangi yönün yeniden kalibre edilmesi gerektiğini görmek için iletişimin karşılaştırılması gibi alanlarda bir değerlendirme yapılması önemlidir. iyi planlanmış planlama ve tekrar

Kıyaslamanın kurumsallaşmasına ulaşmak için 10 adım.

Olgunluk Aşaması: Sektördeki en iyi uygulamalar tüm iş süreçlerine dahil edildiğinde olgunluğa ulaşılacak ve böylece üstünlük sağlanacaktır. Vade, yönetim sürecinin sürekli, esaslı ve kendi kendine başlatılan bir yönü haline geldiğinde, yani kurumsallaştırıldığında da elde edilir. (KAMP, 2014)

VERİ ORTAMI ANALİZİ (DEA)

DEA son yıllarda şirketler tarafından yaygın olarak kullanılan bir Kıyaslama yöntemi haline gelmiştir. İncelenen ve karşılaştırılan üretici sayısının verimliliğini değerlendirmek için kullanılır. Tipik bir istatistiksel eğilim, merkezi bir eğilim olarak nitelendirilir ve ortalama bir üreticiye göre veya ortalama bir üreticiye göre üreticileri değerlendirir. Bunun yerine DEA, üreticilerin her birini sadece en iyi üreticiyle karşılaştıran matematiksel bir yöntemdir. Uç noktaları karşılaştıran yöntemler her zaman en iyi yöntem değildir, ancak belirli durumlarda en iyi seçenektir.

Bu yöntem, belirli bir ürün (A) belirli sayıda Y (A) girişine sahip belirli sayıda X (A) ürünü üretebiliyorsa, diğer tüm üreticilerin aynı verimlilik. Bunlar için bir üretici belirli bir süreçte diğerlerinden daha verimli ise ve başka bir üretici farklı bir süreçte daha verimli ise, en iyi süreçler değiştirilebilir ve her bir üreticinin en iyi süreçleri ile sanal bir ürüne ulaşılabilir.

Analizle ilgili önemli olan, gerçek üreticilerin her biri için en iyi sanal üreticisi bulmaktır. Sanal yapımcı orijinal yapımcıdan daha iyi ise, Aynı girdilere sahip daha fazla ürün üretmek veya daha az girdiye sahip aynı miktarda ürün üretmek için orijinal ürünler verimsizdir.

En iyi sanal üreticiyi bulma prosedürü doğrusal bir program olarak formüle edilebilir. N üreticisinin verimliliğini analiz etmek bir n n doğrusal programlama probleminde tanımlanmıştır.

DEA, analistin zayıf ve verimsiz süreç çalışmalarında fazla zaman kaybetmediği bazı süreçlerde en iyilere kıyasla en kullanışlıdır. DEA aşağıdaki gibi birçok durumda uygulanmıştır:

Sosyal güvenlik. Eğitim.

DEA'ya belirli bir avantaj sağlayan özelliklerden bazıları şunlardır:

Bu bir uç nokta tekniği olduğundan, ölçüm hataları gibi gürültü önemli sorunlara neden olabilir.

DEA, üreticilerin nispi verimliliğini tahmin etmede iyidir, ancak mutlak verimliliğe çok yavaş yaklaşır.

DEA parametrik olmayan bir teknik olduğundan, istatistiksel hipotez testlerinin yapılması çok zordur.

Standart DEA formülasyonu her üretici için farklı bir doğrusal program oluşturduğundan, hesaplama açısından yoğun sorunlara neden olabilir.

Her oyuncuyu karşılaştırarak DEA'nın bir beyzbol takımında nasıl uygulandığının açıklayıcı bir örneği için Ek I'e bakın. (PENAS, 2015)

KARŞILAŞTIRMA SÜRECİNDE ELEŞTİRİ BAŞARI FAKTÖRLERİ.

Kendimize sorduğumuz basit sorudan, Benchmarking ne yapacağız ?, Başarının kritik faktörleri, temelde kıyaslama yapacağımız unsurlardır.

Bunları tanımlamak ve farklı karşılaştırmaları gerçekleştirmek için uygun dönüşümleri ile açıkça bir ölçek oluşturmak hayati önem taşımaktadır.

Hedeflerden birinin başarı için kritik faktörleri olabildiğince açık bir şekilde tanımlamak olduğunu daima akılda tutmak gerekir. Xerox aşağıdaki soruları sormanızı önerir:

İşlevim / kuruluşum için en kritik başarı faktörü nedir? En büyük soruna neden olan faktörler nelerdir (örneğin beklentileri karşılamamak) Müşterilere hangi ürünler ve hangi hizmetler sunuluyor? Müşteri memnuniyetini hangi faktörler açıklar? Organizasyonda hangi spesifik (operasyonel) sorunlar tespit edildi? Organizasyonda hissedilen rekabetçi baskılar nerede? En büyük maliyetleri (veya "sürücü" maliyetleri) nelerdir? Hangi fonksiyonlar en yüksek maliyet yüzdesini temsil eder? Hangi fonksiyonlar iyileştirme için en fazla alana sahiptir? Hangi fonksiyonlar, organizasyonu piyasadaki rakiplerden ayıracak en fazla etkiye (veya potansiyele) sahiptir?

Üç düzeyde özgüllük vardır:

Seviye 1. - Bir departmandan örgütsel bir fonksiyona kadar değişen geniş bir alan veya araştırma konusu tanımlar. Konu genellikle her türlü önlem üzerinde anlaşmaya varamayacak kadar geniştir. Örnek: faturalandırma, satın alma işlemleri, düzeltici faaliyet prosedürleri, müşteri memnuniyeti düzeyleri, pazarlama, promosyonlar.

Seviye 2.- Seviye 1 ile ilgili olarak çok daha spesifik bir araştırma alanı tanımlar, sıklıkla müşteri şikayetlerinin sayısı, dönem başına promosyon sayısı gibi bir dizi toplu önlemle tanımlanır. ortalama maaş seviyeleri, toplam faturalandırma hatası sayısı.

Seviye 3.- En spesifik olanıdır, çünkü özellikle belirli türdeki önlemlerin veya belirli süreçlerin tanımlanmasından dolayı, kıyaslama partneriniz sizinkine benzer bilgiler üretebilir.

Örnekler: yıllık bütçe, piyasaya göre televizyon reklamcılığı, çevrimiçi ürün israfını azaltma süreçleri, satışların yüzdesi olarak ödenmemiş borçlu giderlerini belirleme yöntemleri.

Kritik Başarı Faktörlerine Örnekler

Pazar payı:

Birim cinsinden Parasal değer olarak

Maliyet etkinliği:

Satış getirisi Varlık getirisi Özkaynak karlılığı.

Rakip büyüme oranları:

Segmente göre pazar payı

İşlenmemiş içerikler:

Satışların yüzde maliyeti Birim satın alma maliyeti Yıllık satın alma hacmi Döviz kurları veya Navlun maliyetleri veya Kalite Verimi (kullanılan birim başına üretilen birim).

Doğrudan işgücü:

Satışların yüzde maliyeti Departmana göre dağıtılan işgücü giderleri Saatlik ücret · Avantajlar Haftalık ortalama çalışma saati Ekstra saatler Fazla mesai oranı Birim başına üretkenlik (saat başına düşen adam) veya Gelire göre verimlilik (ürün ve saat başına gelir) veya Demografik göstergeler (yaş, eğitim), vb.)

Dolaylı iş gücü:

Satışların yüzdesi olarak küresel maliyetler İşleve göre işgücü maliyetleri Maaş düzeyleri Faydalar Döviz kurları Birim verimlilik Demografik göstergeler

imalat:

Satın alma veya üretim kararları. o Tesisin uzmanlaşma düzeyleri. o Üretimde kullanılan makineler. İşgücünün eğitim seviyeleri. Çalışma alanının yapısı.

KARŞILAŞTIRMA UYGULAMALARI .

Birçok kuruluş, kalite standartlarının ve küresel ölçekte tahmin edilen en iyi uygulamaların elde edilmesine büyük ölçüde bağlı belirli bir süreçte köklü bir değişim uygulamak istediklerinde Kıyaslama tekniklerini kullanır. Bu, teknolojik ve hizmet süreçlerindeki kalıcı yeniliklerin ve gelişmelerin ritmine ek olarak, Kıyaslamanın kalıcı bir evrim ve bitmemiş kapsam uygulaması oluşturduğu koşullar.

Kıyaslama mevcut en iyi uygulamaları tanımlamayı, öğrenmeyi, uyarlamayı ve dahil etmeyi amaçlıyorsa mantıklıdır.

Bu nedenle, Karşılaştırma tekniğinin kullanımının aşağıdaki durumlarda yeterli olduğunu söyleyebiliriz:

Teknik üretim veya müşteri hizmetleri olsun, belli kilit süreçlerin iyileştirilmesiyle müşterilerimizin memnuniyetini artırmaya ihtiyaç duyulduğunda.

Çok daha yüksek kalite ve / veya hizmet seviyesinde rekabet etmek istediğinizde veya ihtiyaç duyduğunuzda.

Örgütsel olgunluk düzeyi, süreçlerin standartlaştırılması ve hizmetlerin algılanan teknik kalitesi uluslararası ölçekte rekabet etmeyi gerektirdiğinde.

Stratejik planlama güçlerinin piyasa ortalamasından çok daha yüksek hizmet ve kalite standartları oluşturması gerektiğinde.

Daha yüksek verimlilik ve kârlılık elde edilmesini sağlayan bazı kilit süreçlerde en iyi uygulamaları oluşturmaya çalışırken.

Endüstriyel sektörümüzdeki belirli bir süreç veya uygulama açısından küresel rekabet düzeyi hakkında kalıcı olarak bilgilendirilmeniz gerektiğinde.

Sanayi sektörünün olağan standardını ihlal eden yüksek bir rekabet değeri üretmek gerektiğinde.

Küresel düzeyde diğer pazar rakiplerinden yüksek stratejik değere sahip bilgilerin, iyileştirme ve / veya sonuç alma sürecinde hızlı bir şekilde hareket etmesi gerektiğinde.

Ürün ve / veya hizmetlerinin teknik kalitesine yüksek değerli yeni bir teknolojik gelişmenin dahil edilmesi gerektiğinde.

Kuruluşun yönetimi değişime yöneldiğinde ve mükemmelliğe yönelik bir strateji geliştirmeye kendini adadığında.

Kuruluş, üretim veya hizmet süreçlerinde yapılan ayarlamaların yeniliğine ve uygulanmasına zaten dahil olduğunda.

Sanayinin (sektör) dinamikleri hızlandırılmış bir hızda değiştiğinde ve bu değişiklikler örgütün üretkenliğini ve sonuçlarını etkiler.

Temel süreçlerde, ürün veya hizmetlerde önemli bir değişiklik yapılması, tüketici beklentilerini karşılamak ve aşmak gerektiğinde. (MANENE, 2011).

KARŞILAŞTIRMA FAYDALARI

B enchmarking'in belki de en önemli yararı motivasyon değeridir. Kıyaslama çalışmasının sonuçları bir şirketin sorumlulukları, iş süreçleri ve ödül sistemlerine tam olarak entegre edildiğinde, iş uygulamalarında uygun değişiklikler yapmayı başarır. Amaç, temel problemleri çözmek için kaynakları temel iş uygulamalarına odaklamaktır.

Kıyaslama yaparak bulunabilecek en önemli faydalar şunlardır: müşteri ihtiyaçlarını karşılama olasılığını artırmak, en iyi uygulamaların iş süreçlerine dahil edilmesini sağlamak, gerçek verimliliği kalibre etmek, gerçeklere dayalı hedefler belirlemek ve daha fazlasını yapmak rekabetçi.

Müşteri ihtiyaçlarını karşılama olasılığını artırın

Bu süreçler yalnızca dahili olarak yönlendirildiğinde, son kullanıcının ihtiyaçları büyük olasılıkla zarar görür. Müşterilerin ihtiyaçlarını ancak dışa dönük bir şekilde belirlemek, belgelemek ve karşılamak mümkündür. Bir şirket, en iyi getirisi olanların iş uygulamalarını karşılaştırarak, genellikle müşterilerinin istediklerine uyum sağlama yeteneğini geliştirebilecektir.

En iyi uygulamaların çalışma süreçlerine dahil edilmesini sağlamak

Bu, dış ortamın sürekli değerlendirilmesini zorlar. Yapılması gereken şey, şirketiniz ve rakipleri hakkında öğrenilenleri bu ikisinden en iyi olanı belirlemek için kullanmak ve daha sonra bu algıyı mümkün olduğunca yaratıcı bir şekilde kullanmaktır.

Gerçek üretkenliği kalibre edin

Gerçek verimlilik, şirketteki tüm çalışanların gerçek sorunları çözmesinin sonucudur. Bu sadece aşağıdakilerin net bir şekilde anlaşılması durumunda olur

şirketin iyi yaptığı şey ve diğer kuruluşların karşılaştırılabilir işlevleri nasıl yerine getirdiğine dair gerçek bir algı.

Gerçeklere dayalı hedefler belirleyin

Rekabetçi olabilmek için, bir şirketin elbette rekabeti anlaması gerekir, ancak aynı zamanda mevcut işleri yapma şeklini de sorgulaması gerekir.

Bu en iyi yurtdışından yeni fikirler ve uygulamalar benimseyerek yapılır. Sağlam gerçeklere dayandıklarında, değerli işletme planları ve kaynakları olacak iş planlarının ve fonksiyonel stratejilerin oluşturulmasında temel oluşturacaklardır.

Daha rekabetçi olmak

Şirketler genellikle rekabetin acıları şiddetlenene kadar değişiklik yapmazlar. Çok sık, bu noktaya ulaşıldığında varlığınız tehdit altındadır veya inisiyasyon zamanı yetişmenize izin vermek için yeterli değildir. Stratejik bilgi arama ve öğrenilenleri kullanma taahhüdü, nihayetinde şirketin rekabetçi olmasına yol açacaktır.

Kıyaslama, yöneticilerin performansını artırabilir çünkü diğer sektörlerden en iyi uygulamaları yakalamalarını ve kendi operasyonlarına dahil etmelerini sağlar. İkincisi, sürece katılan kişilere (yönetici çalışanları), süreci iyileştirme konusundaki farkındalıkları ve ilgileri arttıkça, performanslarını geliştirme konusunda teşvik ve motivasyon sağlar. (EKON, 2016)

DÜNYA ÇAPINDA ÖRNEKLER

Şu anda, kıyaslama taktikleri kullanan dünya çapında sayısız şirket var. Sadece bazılarından bahsetmek gerekirse:

Bu alanda öncü olan Xerox, 1979'dan bu yana ürün, hizmet ve süreçlerin çeşitli firmalarını diğer firmalarla karşılaştırmak için bu tekniği kullanıyor.

Bir sigorta şirketi olan USSA, memnuniyetini artırmak için müşteri hizmetleri süreçlerinde kıyaslama uygulamıştır.

Bir aracı şirket olan AG Edwards & Sons, bu süreçte finansal istikrar ve büyüme sağladıklarını söylüyor.

Florida Power and Light, istatistiksel süreç kontrolünde kıyaslama uyguladı.

Walt Disney Productions, personel eğitimini ve motivasyon süreçlerini geliştirmek için kıyaslama kullandı.

American Express: aracı hesaplarda ve çözünürlüklerde hassasiyet elde edilen hesap ekstresi süreçlerine uyguladı.

Marriot Corporation: Müşteri analizi, hızlı yanıt ve anında çözüm aldı.

Bilgi sistemleri konusunda uzmanlaşmış bir İspanyol şirketi olan Lasist, 180 hastaneden ve yaklaşık iki milyon deşarjdan oluşan bilgileri barındıran bir veritabanına sahiptir. Çalışma şekli nispeten basittir: Bir kıyaslama stratejisine katılmaya karar veren bir merkez, verilerini şirkete sağlar, bu da şirkete benzer özellikteki biriyle karşılaştırıldıktan sonra sorumludur.

Kıyaslama için yedi adımlı bir modeli olan Bristol-Myers.

Liderlik 21: hizmetleri kıyaslama danışmanlıkları içeren dünyaca ünlü uluslararası iş yönetimi danışmanlık şirketi. (GONZALEZ, 2012)

SONUÇ

Karşılaştırma, yöneticiye, başkalarının kullandığı ve halihazırda kullandığından daha iyi olan uygulamaları öğrenerek yeni algıları keşfedebileceği bir çerçeve sunar.

Aynı şekilde, bu süreçten türetilen önemli bir ilerleme veya gelişme gerçekleştirme olasılığınızı artırır. Gözlem ve analiz bu oyunun temel taşlarıdır.

TEŞEKKÜRLER

Bütün nimetleri için, ayrıca kendimi geliştirme sürecinde çalışma fırsatı için Tanrı'ya şükrediyorum.

Orizaba Teknoloji Enstitüsüne kalite uzmanlarını yetiştirme konusundaki özverileri için “alma mater” ye, MAE Profesör Fernando Aguirre y Hernández'ya bilgilerini paylaşma konusundaki özveri, özveri ve bağlılıkları için.

Yaşam ve bilim için Tanrı'ya!

TEZ ÖNERİSİ

PEPSI ORIZABA FABRİKASINDA BENCHMARKING METODOLOJİSİNİN TASARIMI

KAYNAKÇA

APQC. (2016). APQC. Http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_4_06/aci15406.htm adresinden elde edildi.

AREVALO, J. (1999). Eprints. Http://eprints.rclis.org/4963/1/5.htm adresinden elde edildi.

CAMP, RC (2014). MONOGRAFLARDAN elde edilenler:

www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

ECON. (2016). ECON. Www.econ.uba.ar/www/seminario/g268/benchmarking.doc adresinden elde edildi.

GONZALEZ, PF (2012). VAGUE KÖŞESİ. Http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html adresinden elde edildi.

HERNANDEZ, JG (2015). WORDPRESS. Https://anilloujgh.wordpress.com/benchmarking-origen-y-definicion/acerca-de/ adresinden elde edildi.

KEARNS, DT (sf). Debitor. Https://debitoor.es/glossary/definicion-de- benchmarking adresinden alınmıştır.