I. ARAŞTIRMA ÇALIŞMASI BAŞLIĞI
"PERU'DA DEVLET BANKACILIĞININ YARIŞMASI İÇİN KARŞILAŞTIRMALI KURUMSAL YÖNETİM"
II. YAZARIN İSMİ
III. TEZİN GELİŞTİRİLECEĞİ YER
LIMA - PERU - BANCO DE LA NACION
IV. PROJE AÇIKLAMASI
4.1. ARAŞTIRMANIN ARKA PLANI.
Belirli şirketlerin aynı sektördeki veya benzer sektörlerdeki diğer işletmeler tarafından kullandığı strateji, süreç ve prosedürlerin kullanımı Peru'da yeni değil, dünyada çok daha az. Yeni olan, belirli bir sektördeki önde gelen kuruluşların en iyi yönetişim, operasyonel yönetim ve stratejik yönetim uygulamalarını dikkate alan teknik bir araç olarak kıyaslamanın oluşturulmasıdır. Davamızın önde gelen varlıkları yurt dışından geliyor.
Peru devlet bankasının mali yönetimi, iç kontrol, iç ve dış denetim, muhasebe süreci, düzenlemeler ve finansal ürünler üzerine çeşitli çalışmalar vardır; ancak Peru devlet bankacılığına uygulanan kıyaslama ile ilgili çalışmaları belirlemek mümkün olmamıştır.
4.2. SORUN BİLDİRİMİ
Şu anda, Perulu devlet bankacılığı münhasıran bir dizi çaba sarf eden, ancak henüz yaratıldığı misyonu henüz yerine getirmemiş olan Banco de la Nación del Perú tarafından kullanılmaktadır. Bu bağlamda, daha ileri düzeyde, aşağıdaki Latin Amerika ülkeleri gibi uluslararası devlet bankacılığının başarılı uygulamalarını buluyoruz: Şili, Arjantin, Brezilya, Küba ve Meksika. iyi kurumsal yönetim uygulamalarının başarılı bir şekilde geliştirilmesinden kaynaklanan yüksek karlılık göstergelerine sahip olmalarını sağlayan planlama, organizasyon, yön ve kontrol kapsamı.
Banco de la Nación, ekonomi, finans ve idari özerklikle faaliyet gösteren Ekonomi ve Finans Sektörü üyesi bir kamu hukuku şirketidir. Faaliyetleri ve organik yapısı, Tüzüğü, Devlet İş Faaliyetleri Kanunu ve ayrıca Bankacılık, Finans ve Sigorta Kurumları Genel Kanunu tarafından düzenlenmektedir.
Banco de la Nación Tüzüğü, kamu hazinesinin alt hesaplarını delegasyonla idare etmenin ve merkezi, bölgesel ve yerel yönetime kamu fonlarının yönetimi için bankacılık hizmetleri sağlamanın işletmenin amacı olduğunu tespit eder. Bu bağlamda, yukarıda bahsedilen alt hesapların yönetimindeki eksikliklerden yukarıda bahsi geçen alt hesaplardan sorumlu olanların ücret, tedarikçi, transfer ve diğer yükümlülüklerin ödenmesinde gecikmelere yol açan bazı iddialar olduğu belirlenmiştir. Benzer şekilde, kıyaslama uygulaması devlet bankacılığının hükümetlere sağladığı bankacılık hizmetlerinin özel bankacılıkta sağlanan verimlilik ve rekabet gücünden muzdarip olduğunu belirlemeyi mümkün kılmıştır.
Statü ayrıca, Vergi idaresinin organları ile anlaşmalar yapıldığında, Bankanın vergi topladığını ve Hazine adına ödeme yaptığını tespit eder. Vergilerin ödenmesine ilişkin olarak, vergi mükelleflerinin bu kuruluşta yükümlülüklerini yerine getirmek için ihtiyaç duydukları kapsamlı ve etkin hizmeti bulamadıkları tespit edilmiştir. Bu bağlamda, tesisin eteklerinde (işsiz, güçlü yaz güneşine, kışın soğuk ve neme maruz kalan) uzun ve sıkıcı kuyruklarla karşılaşmaları, personelin dikkat eksikliği (pencerelerini kapattıkları her zaman, rehberlik ederler, katılmak için karizması veya nezaketi yoktur, yorgun, sıkılmış, mistisizm eksikliği ve hizmet ruhu ile).Bunlar, vergi idaresinin, vergi mükellefleri tarafından vergilerin ödenmesi için özel bankalarla anlaşmalar yapmasının bazı nedenleri olmuştur. Bu durum aynı zamanda Devlet kurumlarının kendilerine ücret ödenmesi için özel bankacılık kuruluşlarıyla anlaşma imzalamasına yol açmıştır. Bütün bunlar, diğer hususların yanı sıra, hepsi illerde ve özellikle de bulunmayan uzak yerlerde Banco de la Nación tarafından sağlanan bankacılık hizmetlerini iyileştirmek için personel, yetkililer ve yöneticilerin taahhütlerinin eksikliğinden kaynaklanmıştır. özel rekabet.ücretin ödenmesi için özel bankacılık kuruluşlarıyla anlaşma imzalamak. Bütün bunlar, diğer hususların yanı sıra, hepsi illerde ve özellikle de bulunmayan uzak yerlerde Banco de la Nación tarafından sağlanan bankacılık hizmetlerini iyileştirmek için personel, yetkililer ve yöneticilerin taahhütlerinin eksikliğinden kaynaklanmıştır. özel rekabet.ücretin ödenmesi için özel bankacılık kuruluşlarıyla anlaşma imzalamak. Bütün bunlar, diğer hususların yanı sıra, hepsi illerde ve özellikle de bulunmayan uzak yerlerde Banco de la Nación tarafından sağlanan bankacılık hizmetlerini iyileştirmek için personel, yetkililer ve yöneticilerin taahhütlerinin eksikliğinden kaynaklanmıştır. özel rekabet.
Bankanın Tüzüğü, hiçbirinin münhasıran finansal sistemin şirketleri ve birimleri ile ilgili olarak uygulanmayacak olan çeşitli finansal işlevleri yerine getirme yetkisinin bulunduğunu; bu da bizi, en iyi yöneticilere, yetkililere ve işçilere sahip olması gereken yabancı bankaların şubeleri ve özel ulusal bankaların şubeleriyle rekabet etmek zorunda bıraktığına itiraz etmeye itiyor; en iyi tesis ve hizmetler; bunlar olmadan rekabetin zorluklarıyla yüzleşemez. Bu bağlamda, Banka'nın münhasırlığa sahip olmayacağı tespit edildiğinde kurumsal normuna aykırı olan Hazine Müsteşarlığı alt hesaplarının yönetiminde münhasırlığa sahip olduğu tespit edilmiştir; Ancak, işletme bu münhasırlığı avantajlı bir şekilde kullanmamaktadır.
Üçüncü binyılda kurumsal yönetim değişiklikleri ve ürün çeşitlendirmesini içerir; bu da kurumda bir norm olarak uygulanmamaktadır. Yönetimden sorumlu olanların yönetim politikalarını, taktiklerini ve operasyonel stratejilerini gözden geçirmediği veya geri bildirimde bulunmadıkları; çalışanlarının eğitimi, eğitimi ve bağlılığı; verimli, etkili ve rekabetçi bir şirket yönetimini kolaylaştırmaz.
Banka'nın karar alma organından sorumlu olanların, Banco de la Nación gibi önemli bir kuruma kurumsal bir taahhütte bulunmalarına izin vermeyen iki veya üç kamu ve özel kuruluş için çalıştığı belirlenmiştir. Aynı rakam bazı memurlarda ve işçilerde de görülür. Kararlardan sorumlu organ, yetkilileri ve çalışanları, işletmenin politikalarını, stratejilerini ve faaliyetlerini oluşturmaya çağırmaz; bu nedenle yöneticilerin, yetkililerin ve işçilerin çıkarları arasında boşanma vardır; işletmenin özel bankalar karşısındaki rekabet gücünü sınırlar.
Öte yandan, merkezi, bölgesel ve yerel yönetimin Kamu Hazinesinin alt hesaplarının yönetimi için Banco de la Nación'u kullanması için yasal bir gereklilik yoksa; Bu alt hesaplardan sorumlu olanlar, bu sektörden elde edilebilecek en iyi hizmetler, dikkat ve faydalar için zaten özel bankalara yönelmiştir. Ayrıca, sahilimizden, dağlardan ve ormanımızdan uzak yerlerde özel bankalar olsaydı, Banco de la Nación uzun zaman önce bu yerlerde kullanıcısız bırakılırdı.
Özel bankacılık ile doğrudan rekabet eden hizmet veren belli sayıda şube ve acentenin, sistem kullanıcıları özel bankacılığı tercih ettiği için kapanmaya zorlandığı; bunun sonucunda personelin bir yerden başka bir yere taşınması ve hatta işten çıkarılması, yöneticiler ve çalışanlar arasında daha büyük çatışmalar yaratmıştır.
Diğer bir sorunlu durum ise, özel bankacılığın rekabet gücünü göz önünde bulundurarak sürekli iyileştirme sürecini geliştirmeye kendini adamış bir devlet bankacılığı kuruluşunun olmamasıdır. Bugün, tasarlanan ve uygulanan taktikler ve stratejiler bir gün için değil, bir ay boyunca daimi değerlendirme ve geri bildirim yoluyla sürekli olarak uygulanmalıdır ve bu da devlet bankasında yapılması gereken şeydir.
Diğer bir durum, mali piyasada kalıcılık yıllarının ürünü olan kamu bankası için mevcut olan bilginin kullanımını optimize etme kararının olmamasıdır.
Tüm bu unsurlar, Devlet bankacılığı kurumunun zayıf planlama, organizasyon, yönetim ve kontrolünü oluşturmaktadır; farklı kullanıcılarına sunduğu hizmetlerde eksiklik ve etkisizliğe neden olan; Bu durumu, işletmenin uluslararası ve ulusal özel bankalarla karşı karşıya kalması gereken güçlü rekabet ile karıştırmak.
4.2.1. GENEL SORUN
ULUSLARARASI DEVLET BANKACILIĞININ BAŞARILI UYGULAMALARI ÜZERİNDEKİ PERUVIAN DEVLET BANKACILIĞININ STRATEJİLERİNİ VE SÜREÇLERİNİ EN İYİLEŞTİRMEK, REKABETÇİLİK VE KÜRESELLEŞME ÇERÇEVESİNDE EN İYİ VERİMLİLİK STANDARTLARINI NASIL ALINIR?
4.2.2. ÖZEL SORUNLAR
1.- ULUSLARARASI DEVLET BANKACILIĞININ KURUMSAL YÖNETİMİNE EN İYİ VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ BAĞLAMINDA PERUVIAN DEVLET BANKACILIĞINDA HANGİ YAKLAŞIMLAR YAPILMALIDIR?
2.- Peru Devlet Bankacılığı kararlarını, Peru Devlet Bankacılığı'nın başarılı uygulamalarına dayandırmak neden gerekli?
4.3. KURAMSAL ÇERÇEVE
4.3.1 DEVLET BANKACILIĞININ KURUMSAL YÖNETİMİ
4.3.1.1. Peru Devlet Bankacılığı
Banco de la Nación, ülkemizde devlet bankacılığı işlevlerini yerine getirmektedir.
Amaç ve hedeflerine ulaşmak için sunduğu hizmetler şunlardır:
DOĞAL KİŞİLER İÇİN HİZMETLER:
§ Ücret ve Emekli Maaşlarının Ödenmesi
§ FONAHPU Bonus Ödemesi
§ Çeklerin Ödenmesi
§ ÇOKLU Kart Hizmetleri
§ ÇOKLU Tasarruf Benzersiz Banka Teklifi
§ Telegiros Ulusal Para Birimi
§ İdari Yargı Mevduatı
§ Yurtdışına döner
§ ÇOKLU krediler
§ 60 aylık krediler.
KAMU SEKTÖRÜ İÇİN HİZMETLER:
§ Mevcut hesaplar
§ Telegiros Ulusal Para Birimi
§ Yargı ve İdari Mevduatlar
§ Koleksiyonlardaki Çeklerin Havale
§ Yurtdışına döner
§ Yurtdışı Fon Transferi
§ Yurt Dışından Fon Transferi
§ Belgesel Krediler
§ Yerel Yönetimlere Krediler
§ Yerel Yönetimlere Kredili Mevduat
§ Ödemeyi Kontrol Edin
ÖZEL SEKTÖR İÇİN HİZMETLER:
§ Çeklerin Ödenmesi
§ Mevcut hesaplar
§ Ulusal Para Birimi Telegiro
§ Yargı ve İdari Mevduatlar
§ Yurtdışına döner
§ Muhabir
VİZYON:
"Hizmetlerinin kalitesinde, çalışanlarının bütünlüğünde ve ulusal kalkınmaya katkılarından dolayı tanınan Devlet Bankası olmak."
KURUMSAL DEĞERLER:
- sorumluluk
· Dürüstlük bütünlüğü
- Yaratıcılık Etkinlik-Verimlilik Girişimi
MİSYON:
“Kamu sektörü kuruluşlarına, tedarikçilerine, çalışanlarına ve genel kamuya kaliteli finansal hizmetler sunmak. Finansal özerkliğini garanti eden kurumsal bir çerçevede, hizmetlerinin banka teklifi bulunmayan alanlara genişletilmesi yoluyla ülkenin ekonomik ve finansal ademi merkeziyetçiliğine katkıda bulunmak. ”
STRATEJİK HEDEFLER:
1. kaliteli hizmet sunmak, müşteri hizmetleri Geliştirmek.
2. Bankanın operasyonel süreçlerini iyileştirmek.
3. Finansal öz-sürdürülebilirliğin sağlanması.
4. Tüm operasyonel, finansal ve güvenlik risklerinin azaltılması.
STRATEJİLERİ:
1. Ülke çapında şube ve ATM ağını genişletin.
2. En yüksek çalışma yüküne sahip Ajanslarda, imajı ve hizmet kalitesini iyileştirmek için vardiyalar uygulayın.
3. BN'nin sunduğu hizmetlerin kalitesini ve maliyetini artırarak, hizmet dağıtım kanallarını yenileyerek müşteriye yaklaştırıp hizmet kapasitesini genişletmek.
4. Müşteri sistemlerine entegre olmamızı sağlayan doğrudan bağlantı ile kapsamlı ve güvenilir bir iletişim sistemi uygulayın.
5. En yeni bilgi teknolojilerinin uygulanmasına bağlı olarak müşteri ihtiyaçlarına entegre ve zamanında bir bilgisayar desteği sağlamak.
6. Rekabetçi, proaktif, modern ve verimli bir organizasyona ulaşmada, personelin bütüncül olarak iyileştirilmesine, üretkenliğin artırılmasına, bakım kalitesinin artırılmasına yol açan mekanizmalar uygulayın.
KURUMSAL YÖNETİM VE MİLLET BANKASI:
Stoner'a (2000) göre kurumsal yönetim, bir yöneticinin, yöneticiler, memurlar, çalışanlar ve kullanıcılar gibi herkesin katılımıyla, bir takım olarak, kolejli bir şekilde yönetilmesidir.
Terry'ye (1990) göre, kurumsal yönetim, insan yeteneği ve kaynaklarının kullanımından oluşan grubun çabalarıyla istenen sonuçları tasarlama ve elde etme performansıdır.
Bir işletmenin insan kaynaklarının katılımı ile işlevlere, süreçlere ve prosedürlere ulaşılması söylenebilir.
Öte yandan Steiner (1998), kurumsal yönetimin planlama, örgütleme, yürütme, koordine etme ve kontrol etmeyi içeren ayırt edici bir süreç olarak tanımlanabileceğini; İnsan ve diğer kaynakların kullanılması yoluyla belirtilen hedeflerin belirlenmesi ve gerçekleştirilmesi için gerçekleştirilmiştir.
Robbins (2000) için, kurumsal yönetim düzensiz, kötü yönetilen ve rekabet gücü olmayan kaynakları dönüştürmek, verimlilik, etkililik ve ekonomi elde etmek için tasarlanmış bir soyutlamadır. Bu, somut ve somut olmayan kaynakları etkin bir şekilde kullanarak ve insan kaynaklarının tam kapasitelerine kalıcı ve dinamik katılımıyla çalışarak elde edilir.
ULUSLARARASI DEVLET BANKACILIĞI
Kıyaslamayı uygulamak amacıyla, bu çalışmada, uluslararası devlet bankacılığının ürünleri, hizmetleri ve çalışma süreçleri değerlendirilecektir. Kamu ve özel sektör kullanıcılarının ülkemizin Banco de la Nación'undan talep ettikleri rekabet gücünü elde edin.
Uluslararası devlet bankacılığından yasal, muhasebe, vergi ve mali düzenlemelere ilişkin bu yaklaşımlar alınacaktır; kurumsal yönetim sürecinin boyutları; taktik ve stratejik yönetim; bu faaliyete ilişkin uluslararası raporlar çerçevesinde finansal ürünlerin ve kontrol faaliyetlerinin pazarlanması ve satışı. Tüm bu deneyimler ve başarılı uygulamalarla Peru devlet bankasının özel bankanın üzerinde bile en iyi verimlilik göstergelerini alacağını tahmin ediyoruz.
Bu çalışmanın amaçları doğrultusunda, zaten Şili, Arjantin, Brezilya, Küba ve Meksika devlet bankalarının bir veri bankası var; bu nedenle, yaklaşımların, stratejilerin ve süreçlerin yanı sıra, başarılı uygulamaların etkili olması için alınan karar türlerini de elde edebiliriz.
BENCHMARKING
1. KAVRAM.
Fitz-Enz'a (1995) göre Kıyaslama bir verimlilik aracıdır. Organizasyonda ilerleme sağlamak için en iyi uygulamaları temsil ettiği kabul edilen kuruluşların ürün, hizmet ve iş süreçlerini değerlendirmeyi sağlayan sistematik ve sürekli bir yöntemdir.
Büyüme ve sürekli gelişme için mükemmel bir kaynak olmasına rağmen; belirli alanlarda uygulanması zordur. Bununla birlikte, akılda tutmak ve elinizde, uygulamaya başlamak için doğru anı beklemek önemlidir. Şüphesiz, pazara kararlı ve anlamlı bir katılım için yararlı ve gerekli olacaktır.
En iyi uygulamalar kurum içinde, farklı departmanlar veya alanlar arasında aranabilir. Bu sektörlerin bazılarında en iyi projelere sahip olması mümkündür; en iyi performans düzeyi, başarısını artırmak ve kurumdaki pazardaki varlığını artırmak için kurumun geri kalanıyla paylaşılacak bir şey. Bu, dış taleplere ve diğer kuruluşların tekliflerine göre büyümeyi desteklemeyeceği için rahat ama durgun bir durum sağlayacaktır. Kurumun dışına bakarsanız ve rekabetle karşılaştırırsanız, güçlendirmeyi amaçlayan tahminler yapabilir ve düzenlemeler yapabilirsiniz.. Bu doğrudan rekabet analizi (etki alanına göre), onu çevreleyen varlıkları bir ufuk olarak alacak, ancak çevrenin ötesinde meydana gelen ve büyüme çerçevesini sınırlayacak en iyi uygulamaların gözlemlenmesini engelleyecektir.
Doğrudan rekabetin ötesinde başarılı uygulamaların araştırılması; başka bir deyişle, zorunlu olarak rekabet etmeyen diğer organizasyonlar (ele alındığı düzeye veya kapsadığı alanlara göre) kendi uygulamalarını veya planlama, yürütme, kontrol veya değerlendirme biçimlerini zenginleştirebilir.
Organizasyon içerisinde yürütülen faaliyetlerin çoğunun bu gruplarda yürütüldüğü unutulmamalıdır. Teknolojik ekipmanın analizi: kullanımı, güncellenmesi ve bakımı; işe alınan personel; hizmet sunulan müşterilerin profili; Sağlayıcıları; reklam kampanyaları; tehlikeye atılan sektörlerde bazı kritik sorunların (terk, geç ödeme vb.) tedavisi iyileştirilebilir; ve tamamen idari sorunlar bu tür analizlerden kaçmaz. Genel olarak finansal sistemle karşılaştırmanın ufkunu genişleterek, en çeşitli açılardan öne çıkan kuruluşların olduğu ve bunları zenginleştirmek için analiz etmeye değer olduğuna dikkat çekilecektir.
2. AMAÇLAR.
Kıyaslama sürecindeki amaç, şirketlere stratejilerinin ve üretim süreçlerinin optimizasyonuna yol açan en iyi örneklerden en iyi yaklaşımları tanımlamalarını sağlayan yargı ve bilgi unsurları sağlamaktır. Bu nedenle, stratejilerinin ve süreçlerinin en geniş anlamda optimizasyonuna yol açan en iyi yaklaşımları ve en iyi uygulamaları tanımlamaya çalışan en dinamik şirketlerin tepkisi şaşırtıcı değildir. Bu amaca ulaşmak için, başka bir yerde, birinin mükemmel olarak kabul edilebilecek sonuçlara sahip uygulama ve prosedürler kullanıp kullanmadığını ve ilerleyiş yollarının daha fazla yol açıp açamayacağını gözlemlemek için, çevrenin izlenmesi için bir yaklaşım gereklidir. organizasyonda verimlilik.
Muhtemelen aynı organizasyon planına, süreçlerine veya hedeflerine sahip bir şirket bulamazsınız. Bu nedenle, bir süreç iyileştirme programının Karşılaştırma aşamasına başlamak, hafifçe atılması gereken bir adım değildir. Kıyaslama, para ve zaman taahhütlerinin önemli olduğu sürekli modernizasyon gerektiren devam eden bir süreçtir. Ayrıca, diğer şirketlerle temasa geçmeden önce süreçlerin dikkatle analiz edilmesi gerekir.
Kıyaslama, verici süreçte ve değerlendirilen süreçte makul olarak mevcut olan ölçülebilir özelliklerin geliştirilmesini gerektirir. Bu özellikler ancak kıyaslama uygulamaları belirlendikten sonra hedeflere çevrilir.
Ayrıca, bu başarı özellikleri yalnızca üst yönetim uygulamanızı destekliyorsa etkili değişiklik için kullanılabilir. Bu nedenle kıyaslama, üst yönetimin süreçlerin uygulanmasındaki gelişmeleri yansıtabilecek önlemleri açıkça belirlediklerinde kıyaslama ekiplerinin çabalarının sonuçlarına bağlı kalmasını gerektirir.
Prat (1996), başarılı firmaların karşılaştırmalı değerlendirmeyi reaktif değil yaratıcı olmak için kullandıklarını söylüyor. Bu kıyaslama uygulamalarının planlanması ihtiyacını teyit eder. Bununla birlikte, sonuçların ad hoc esasına göre uygulanması gerekebilir, çünkü her değerlendirme uygulamaya değer çaba göstermesi için gerekli verileri sağlayamayabilir. Kıyaslama faaliyetinin, sürecin performansı için önerilen çaba ve çaba değişikliklerine değer olup olmadığını değerlendirmek gerekir.
3. SEVİYELER
Taklit edilecek modelleri ararken, beş olası Kıyaslama yaklaşımı veya seviyesi bulabilirsiniz:
Dahili: Şirket bünyesinde yürütülür. Belki de mükemmel bilgi verebilecek kendi departmanları vardır. Birincisi, model süreçleri olacağı için, ikincisi, uğraştıkları ve benzer süreçlere sahip oldukları müşterilerden veya rakiplerden bilgi toplayabilmeleri nedeniyle. Bilgiler mevcut olduğu için gerçekleştirmesi en kolay yöntemdir.
Doğrudan rekabet gücü: Çoğu şirket, iyileştirilmesi amaçlanan süreçte mükemmel sayılabilecek en az bir rakibe sahiptir. Doğrudan rakibin ilgilenilen verileri sunmasını sağlamak imkansız olmasa bile zor bir görev olabilir. Bu problem bazen aracılık yapan üçüncü bir şirket tarafından çözülebilir.
Gizli Rekabetçi: Bunlar bizimkinden çok daha büyük veya daha küçük olabilecek ve bu nedenle aynı pazarlarda rekabet edemeyen şirketlerdir. Henüz pazara girmemiş, ancak gelecekte bunu yapacak şirketler de dikkate alınmıştır.
Rekabetçi Değil: Bazen, faaliyet gösterdikleri pazar coğrafi olarak farklı olduğu veya farklı bir sektör olduğu için doğrudan rekabetçi olmayan şirketler aracılığıyla bilgi elde etmek mümkündür. İkinci durumda, süreç şirketin özelliğine uyarlanmalıdır. Bilgiye kolayca erişilebilir.
Birinci Sınıf: Bu yaklaşım en iddialı olanıdır. Söz konusu süreç için en iyi tanınmayı görmeyi içerir - bunu diğerlerinden daha iyi yapan bir kuruluş.
4. SÜREÇİN GELİŞİMİ
Farklı aşamalarda yapılandırılabilir; bu yapılanma sayı olarak değişmektedir. Burada, takip edilecek ve grafikte parçalanan altı ana aşama veya adım önereceğiz.
a) Sürecin tasarımı.
b) Dahili verilerin toplanması.
c) Harici verilerin toplanması.
d) Veri analizi.
e) Süreç iyileştirme.
f) Periyodik değerlendirme
5. KARŞILAŞTIRMA AVANTAJLARI.
Kıyaslama devam eden bir iyileştirme süreci olabilir ve tavsiye edilir. Bu nedenle, dört fayda grubu temsil edilmiştir: Etkileşimli bir süreci dairesel olarak simüle eden oklarla çevrili bilgi, motivasyon, yenilik ve konsantrasyon.
Kıyaslama sırasında, katılımcılar ile aralarındaki farkların olduğu en iyi uygulama ile her biri arasında çapraz karşılaştırma yapılması nedeniyle büyük miktarda bilgi toplanmaktadır.
Kıyaslama süreci, buna karşılık, dış referanslar sağlayarak ve şirketin kendisinin ve diğer katılımcıların zaman içindeki mesafelerini ve ilerlemesini ölçerek kuruluşlar içinde önemli bir motive edici unsurdur.. Bu motive edici süreç, bazı etkinliklerin ilerlemesine ilişkin olarak çeşitli ödüllerin verildiği katılımcılar için en iyi uygulamanın yayınlanması veya öğle yemeği gibi belirli başarılar için küçük ödüller veya takdirler tesis edilerek vurgulanabilir.
Kıyaslamanın sonucu, kısa bir sürede somut ve ulaşılabilir hedeflerin oluşturulmasına izin verir. Bu şekilde, ne yapmak istediği konusunda net olmama dağılımından kaçınılır ve başarılara ulaşmaktan sorumlu olanların güvenilirliğini kolaylaştırır. Son olarak, benimsenecek önlemlerin uygulanmasını daha katlanılabilir hale getiren ve çalışma ekiplerini oluşturan kişilerin performansını artıran ekip çalışması teşvik edilmektedir.
İnovasyon, bir şeyler yapmanın yeni yollarını keşfederek, iyileştirmek için ipuçları sunarak durgunluktan kaçınarak elde edilen bir diğer faydadır. Bu, özellikle önerilen fikirlerin ve uygulamaların özellikle orijinal olduğu çok sektörlü karşılaştırmalar için geçerlidir. İnovasyonun bir başka kaynağı da kültürel değişim için teşvikten geliyor. Sürekli iyileştirme kültürü ve en iyi uygulamaya ulaşmak için yeni yollar araması, inovasyon için en iyi üreme alanıdır.
Son olarak, kıyaslama tüm çabaları belirli noktalara yönlendirmeyi başararak konsantrasyonu teşvik eder.
Kısacası, katılımcıların bekleyebileceği sonuçlar ve faydalar şunlardır:
- Kendi sektörlerinde veya başkalarında halihazırda uygulanmış olan yeni teknolojileri keşfederek inovasyon fırsatlarını belirleyin.
- Değişim için bir teşvik olarak ve üretilen iyileştirmeler için bir izleme aracı olarak kullanarak, sınıfın en iyisinden önemli farklılıklar olan süreçleri belirleyin.
- Durgunluktan kaçınarak ve farklı alternatifler sunarak sektördeki şirketlere ya da başkalarına karşı göreceli pozisyonu bilin.
- Yeni trendleri ve stratejik yönleri önceden tanıyın ve bunlara dayanarak değişimi yeterince yönetin.
REKABET
VERİMLİLİK
Devlet bankasının birim birimi başına kapasite veya üretim derecesidir. Bu, üretilen şey ile emek, malzeme, enerji vb. Kullanılan araçlar arasındaki ilişkidir.
Ekonomide verimlilik, nihai üretim ile mal ve hizmet üretiminde kullanılan üretken faktörler (arazi, sermaye ve emek) arasındaki ilişkidir. Genel olarak, üretkenlik, işin ürettiği üretime işaret eder: her işçi için üretim, çalışılan her saat için üretim veya iş faktörüne dayalı herhangi bir üretim göstergesi. Tipik olarak çıktı, endeks numaraları (örneğin, çıktı ve çalışma saatleri ile ilgili) kullanılarak hesaplanır ve bu, verimliliğin değişkenlik oranını sağlar. Bu açıdan en güvenilir veriler sektörden geliyor, çünkü örneğin bir finansal hizmetler şirketinin aksine üretimi ölçmenin daha kolay olduğu bu sektörde.Bir şirketin başarısının anahtarlarından biri verimliliği nasıl artıracağının bilinmesidir. Ancak bunun için, sadece emeğin üretkenliğini değil, faktörlerin üretken faaliyetinin toplam verimini hesaba katmak gerekir. İşgücü faktörünün ihtiyaçlarını azaltmak (ve dolayısıyla bu faktörün verimliliğini artırmak) için sermaye yatırımı (makine alımı) arttırıldığında, amaç tüm faktörlerin verimini artırmak olmalıdır. Uygulamada, her bir faktörün üretkenliğini hesaplamak çok zordur, çünkü üretimin her bir kısmından dolayı üretimin tam olarak hangi kısmının olduğunu belirlemek mümkün değildir. Ayrıca, üretimde kullanılan faktörlerin sayısı zaman içinde değişmektedir. Bu zorluklar nedeniyle verimlilik istatistikleri dikkatle yorumlanmalıdır.Endekslerdeki kısa vadeli iyileşmeler, üretkenlikteki gerçek bir iyileşmeyi değil, üretken kapasitenin daha iyi kullanımını yansıtabilir. Genel olarak, farklı ülkeler arasında karşılaştırma yaparken dikkatli olunmalıdır, çünkü her birinde verimlilik hakkında veri elde etme yolu değişiklik göstermektedir.
Ücretlerdeki büyüme genellikle verimlilikteki iyileşmelerle bağlantılıdır. Birçok şirket, yapılan işe dayalı bir ödeme sistemi kullanır, böylece maaşın bir kısmı her bir çalışanın performansına bağlıdır. Ücretli artışların ancak üretimde bir artış olması durumunda mümkün olmasını sağlamak için işçilerle ücret pazarlığı yapan şirket için de yaygındır; Bu, maaş artışına verimlilikte bir artış eşlik etmiyorsa, personel veya işgücünde bir azalmayı tehdit etmenin bir yoludur.
OPTIMIZATION
Optimizasyon, Peru devlet bankası tarafından bir finansal faaliyet yürütmenin en iyi yolunu arıyor.
Optimizasyonun bileşenleri, kurumsal kaynakların etkinliği, verimliliği ve ekonomisidir.
Etkililik, Peru devlet bankasının hedeflerine ve hedeflerine ya da elde etmeyi amaçladığı, mevzuatta öngörülen veya yöneticileri tarafından rekabet edebilirlik çerçevesinde belirlediği diğer faydalara ulaşma derecesini ifade eder.
Verimlilik, uluslararası devlet finansal kuruluşlarının performans standartlarına kıyasla üretilen veya teslim edilen mal veya hizmetler ile bu amaçla kullanılan kaynaklar arasındaki ilişkiyi ifade eder.
Ekonomi, Perulu devlet bankalarının finansal, insani, fiziksel veya teknolojik, gerekli miktarı makul bir kalite düzeyinde, uygun zamanda ve yerde ve en iyi maliyetle elde ettikleri şartlar ve koşullarla ilgilidir. mümkün.
4.3.3.3. COMPETIVITY
Porter'a göre (1996) Rekabet, kurumların başarısının ya da başarısızlığının merkezinde yer alır. Rekabet, bir işletmenin performansına katkıda bulunabilecek yenilikler, uyumlu bir kültür veya iyi uygulama gibi faaliyetlerinin sahipliğini belirler. Rekabet stratejisi, olumlu bir rekabetçi pozisyon arayışıdır. Rekabet stratejisi, rekabeti belirleyen güçlere karşı kârlı ve sürdürülebilir bir konum belirlemeye çalışır.
Porter (1997), rekabetçi bir strateji formüle etmenin özünün bir işletmeyi çevresiyle ilişkilendirmek olduğunu söylüyor. İlgili ortam çok geniş olmasına ve hem sosyal hem de ekonomik güçleri kapsamasına rağmen, şirket ortamının kilit yönü rekabet ettiği sektör veya sektörlerdir. Bir sektördeki rekabet durumu beş temel rekabet gücüne bağlıdır: tedarikçiler, potansiyel rakipler, müşteriler, yedekler ve rakipler. Bu güçlerin ortak eylemi, kullanılan kaynaklarla ilgili olarak kar potansiyelinin performans açısından ölçüldüğü sektördeki potansiyel karlılığı belirlemektedir.
4.4. HİPOTEZ
ARAŞTIRMA DEĞİŞKENLERİ
1) BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN:
X. DEVLET BANKACILIĞININ KURUMSAL YÖNETİMİ
GÖSTERGELER:
X.1. YÖNETİM SÜRECİ
X.2. KARAR VERME
2) BAĞIMLI DEĞİŞKEN:
Y. REKABET GÜCÜ
GÖSTERGELER:
Y.1 VERİMLİLİK
Y.2 OPTİMİZASYON
3) ARALIKLI DEĞİŞKEN:
Z. BENCHMARKING
GÖSTERGELER:
Z.1. DOKTRİN
Z.2. SÜREÇ
4.4.1. ANA HİPOTEZ
BENCHMARKING UYGULAMASI, ULUSLARARASI DEVLET BANKACILIĞININ REKABET VE KÜRESELLEŞME ÇERÇEVESİNDE KURUMSAL YÖNETİMİN STRATEJİLERİNİ VE SÜREÇLERİNİ OPTİMİZASYON YAPMAYA İZİN VERECEKTİR.
4.4.2. İKİNCİL HİPOZLAR
1 ULUSLARARASI DEVLET BANKACILIĞININ PERUVIAN DEVLET BANKACILIĞI'NDAN ALINMASI GEREKEN YAKLAŞIMLAR NORMATİVİTE, ORGANİZASYON, YÖNETİM İLE İLGİLİ OLARAK: TAKTİK VE STRATEJİK, PAZARLAMA VE SATIŞ VE KONTROL FAALİYETLERİ İLE İLGİLİ OLAN TAKTİK VE STRATEJİK, PAZARLAMA VE SATIŞ KONTROL FAALİYETLERİ KULLANICININ FAYDALARI İÇİN SEKTÖRÜN VERİMLİLİĞİ.
2 ULUSLARARASI DEVLET BANKACILIĞININ BAŞARILI UYGULAMALARI, KOMBİNE GEREKTİRİLEN REKABETÇİLİK BAĞLAMINDA MUHASEBEYE AİTİLİRSE, Peru DEVLET BANKACILIĞININ KARARLARININ OPTİMİZASYONU OLACAKTIR.
4.5. ADALET VE İŞİN ÖNEMİ
Devlet bankası tarafından yönetilen kaynakların kurumsal hedeflere, amaçlara, misyona ve vizyona ulaşması için kıyaslama gibi modern yönetim araçları kullanılarak yönetilmesi gerekir; uluslararası devlet bankacılığının başarılı uygulamalarını ülkemizde uygulamak için kullanabiliriz.
Modern kurumsal yönetimde, bechmarking ile kurumsal yönetim, bankacılık kuruluşlarının faaliyetlerinin yönetimi ile ilgili planları, yasaları ve diğer yönleri formüle etmek ve bunlara uymak için hayati öneme sahiptir; yöneticilerin, yetkililerin, çalışanların ve kullanıcıların aktif ve dinamik katılımı ile etkin bir şekilde güçlendirilebilir.
Kıyaslamayı dikkate alarak kurumsal yönetim uygulaması, mevcut politikaların, stratejilerin, taktiklerin, süreçlerin ve prosedürlerin kullanıcıların ihtiyaçlarına göre ayarlanmasını sağlayacaktır. Ayrıca, kontrol politikalarına ve faaliyetlerine yöneticiler, yöneticiler, memurlar, çalışanlar ve kullanıcılar tarafından uyulup uyulmadığını doğrulamak için yeterli izleme sağlar. Bu, mevcut teknikte avantajlı bir şekilde rekabet etmenin mümkün olduğu kurumsal bilgi birikiminin optimizasyonuna ve sürekli bir iyileştirme sürecine yol açacaktır.
Bechmarking ile kurumsal yönetim, ekonomik, sosyal ve rekabetçi ortamın hızlı evrimi, kullanıcıların değişen talepleri ve öncelikleri ile yüzleşecek ve sürekliliği ve gelişimi sağlamak için yapısını, süreçlerini ve prosedürlerini uyarlayacaktır.
Kıyaslama ile kurumsal yönetim, verimliliği arttırır ve sistemlerin, alt sistemlerin, kaynakların optimizasyonunu, finansal bilgilerin güvenilirliğini ve mevcut düzenlemelere uyumu sağlamaya yardımcı olur.
Kurumsal yönetimin kurumsal hedeflere ulaşmak için çok yararlı olması nedeniyle, uygulama ihtiyacı giderek artmakta, bu da kamu bankalarının matris, şube ve kurumlarındaki uygulamalarını haklı çıkarmayı avantajlı hale getirmektedir.
Kıyaslama ile kurumsal yönetim, devlet bankacılığının tüm idari sistemlerinin yönetimindeki potansiyel sorunlara bir çözüm olarak düşünülmelidir.
V. HEDEFLER
5.1. GENEL HEDEF
BAŞARILI UYGULAMALARI (ŞİLİ, ARJANTİN, BREZİLYA, KÜBA VE MEKSİKA), ÇALIŞMA VE STRATEJİ SEÇENEKLERİNİN KATKISI REKABET GÜCÜ VE KÜRESELLEŞME ÇERÇEVESİNDE Peru.
5.2. ÖZEL HEDEFLER
1. KULLANICI FAYDALARI İÇİN EN İYİ VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ'NDEN PERUVİANTİ BANKACILIĞI İLE İTHALAT EDİLMESİ GEREKEN ULUSLARARASI DEVLET BANKACILIĞI'NIN KURUMSAL YÖNETİMİ YAKLAŞIMLARINI TANIMLAMAK
2. ULUSLARARASI DEVLET BANKACILIĞININ BENCHMARKING BAĞLAMINDA UYGULANACAK ULUSLARARASI DEVLET BANKACILIĞININ KARARLARINI BELİRLEYİN, REKABET ETKİNDEN KOLAY.
TESTERE. YÖNTEM
6.1. ARAŞTIRMA TÜRÜ
Bu araştırma çalışması temel veya saf türde olacaktır, çünkü kapsamı devlet bankacılığında uygulandığı ölçüde pratik olmasına rağmen, tüm yönler teoriktir.
6.2. ARAŞTIRMA SEVİYESİ
Yapılacak araştırmalar, betimleyici-açıklayıcı düzeyde olacaktır, çünkü kamu bankalarının kurumsal yönetiminin rekabet edebilirlik kazanması için kıyaslamadan nasıl yararlanacağını açıklayacak ve açıklayacaktır.
6.3. ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ
Aşağıdaki yöntemler kullanılacaktır:
1) Betimleyici. - Çünkü devlet bankacılığının verimliliğine, etkililiğine ve rekabet edebilirliğine yol açan kurumsal yönetim süreci anlatılacaktır.
2) Tümevarım. - Araştırma popülasyonunda örneklem bilgisini çıkarmak.
6.4. ARAŞTIRMANIN TASARIMI
6.5 SORUŞTURMA NÜFUSU
Soruşturmanın evreni, uluslararası devlet bankacılığı ve Banco de la Nación del Perú'nun bileşen kuruluşları tarafından oluşturulacak.
6.6 ARAŞTIRMANIN ÖRNEĞİ
Banco de la Nación del Perú ve Şili, Arjantin, Brezilya, Küba ve Meksika devlet bankaları tarafından kurulacak.
VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ
Araştırmada kullanılacak teknikler aşağıdaki gibi olacaktır:
1) Mülakatlar. - Bu teknik, soruşturmayla ilgili tüm hususlar hakkında bilgi edinmek için kamu bankalarının yöneticilerine ve yetkililerine uygulanacaktır.
2) Anketler - Soruşturmayla ilgili hususlar hakkında bilgi edinmek amacıyla kamu bankası çalışanlarına uygulanacaktır.
3) Belgesel analiz. - Bu teknik, normları, bibliyografik bilgileri ve araştırmayla ilgili diğer hususları analiz etmek için kullanılacaktır.
6.8 VERİ TOPLAMA ARAÇLARI.
Araştırmada kullanılacak araçlar, aşağıdaki tekniklerle ilgilidir:
| TEKNİĞİ | ENSTRÜMAN |
| RÖPORTAJ | İŞ GÖRÜŞMESİ |
| ANKET | ANKET |
| BELGESEL ANALİZ | BELGESEL ANALİZ REHBERİ |
6.9. ANALİZ TEKNİKLERİ
Aşağıdaki teknikler uygulanacaktır:
- Belgesel analiz
- Miktar ve yüzdeli tabloların tablolanması
- Grafik anlama
- Veri mutabakatı
- soruşturma
- Takip
6.10 VERİ İŞLEME TEKNİKLERİ
Aşağıdaki veri işleme teknikleri uygulanacaktır:
- Sıralama ve sınıflandırma
- Manuel kayıt
- Excel ile bilgisayarlı süreç
- SPSS ile bilgisayarlı süreç
VII. TEZ ŞEMASI
TEZİN ADI
YAZARIN İSMİ
GİRİŞ
BÖLÜM I:
METODOLOJİK VE KURAMSAL YAKLAŞIM
BÖLÜM I
YÖNTEMSEL YAKLAŞIM
1.1. Bibliyografik Arkaplan
1.2. Fırsat veya soruna yaklaşım
1.2.1. Sorunlu gerçekliğin tanımı
1.2.2. Asıl sorun
1.2.3. İkincil sorunlar
1.2.4. Soruşturmanın sınırlandırılması
1.3. Gerekçe ve Önemi
1.3.1. Meşrulaştırma
1.3.2. Önem
1.4. hedefler
1.4.1. Asıl amaç
1.4.2. Özel hedefler
1.5. Hipotez
1.5.1. Ana hipotez
1.5.2. İkincil hipotezler
1.6. metodoloji
1.6.1. Bir tür soruşturma
1.6.2. Araştırma seviyesi
1.6.3. Araştırma Yöntemleri
1.6.4. Soruşturmanın tasarımı
1.6.5. Nüfus ve örnek
1.6.6. Teknikler ve enstrümanlar
BÖLÜM II
TEORİK YAKLAŞIM
2.1. Araştırma Geçmişi
Tarihsel inceleme
Soruşturmanın yasal dayanağı
Kavramsal çerçeve
Devlet Bankasının kurumsal yönetimi
Peru Devlet Bankası
Uluslararası Devlet Bankacılığı
Yönetim süreci
Kurumsal düzenlemeler
Pazarlama ve Satış
Bilgisayar Teknolojisi
Kontrol aktiviteleri
Karar verme süreci
Kıyaslama
Kıyaslama doktrini
Kıyaslama başvuru süreci
Rekabet
Devlet bankası verimliliği
Devlet bankacılığının optimizasyonu
BÖLÜM II
ARAŞTIRMA SONUÇLARI
BÖLÜM III
YAPILAN RÖPORTAJ SUNUMU, ANALİZİ VE YORUMLANMASI
3.1. Röportajın sunumu
3.2. Görüşme analizi
3.3. Röportajın yorumlanması
BÖLÜM IV
YAPILAN ANKETİN SUNUMU, ANALİZİ VE YORUMLANMASI
4.1. Anketin sunumu
4.2. Anket Analizi
4.3. Anketin yorumlanması
BÖLÜM BÖLÜM V
ÖNERİLEN HİPOZLERİN SÖZLEŞMESİ VE DOĞRULANMASI
5.1. Varsayılan hipotezler
5.2. Elde edilen sonuçlar
5.3. Doğrulama ve doğrulama
BÖLÜM VI
YÜKSELTİLMİŞ HEDEFLERİN SÖZLEŞMESİ VE DOĞRULANMASI.
6.1. Dikilen hedefler
6.1. Elde edilen sonuçlar
6.1. Doğrulama ve doğrulama
BÖLÜM III
BÖLÜM VII
SORUŞTURMANIN DİĞER HUSUSLARI
7.1. Araştırma sonuçları
7.2. Araştırma önerileri
KAYNAKÇA
EKLER
VIII. PROGRAM
| ETKİNLİKLER | OCAK ŞUBAT | DENİZ NİSAN | MAYIS Haziran | TEMMUZ AĞUSTOS | OC AYARLA | Kasım | Aralık |
| TEZ PLANI: | X | ||||||
| VERİ TOPLAMA | X | ||||||
| PLANIN FORMÜLASYONU | X | ||||||
| TEİS PLANININ SUNUMU | X | ||||||
| OBS DÜZELTİLMESİ Tez PLANI | X | ||||||
| TESLİM VE ONAY | X | ||||||
| TEZ: | |||||||
| BİLGİ ORGANİZASYONU | X | X | X | X | X | X | |
| BİLGİ SÜRECİ | X | X | |||||
| TEZ ÇİZİMİ | X | X | |||||
| SUNUM | X | ||||||
| KALDIRMA | X |
IX. FİNANSMAN
| EŞYALAR | Miktar | BİRİMİ | BİRİM FİYAT | ARA TOPLAM | TOPLAM ÖĞE |
| I. AKTİFLER: | 945,00 | ||||
| KAĞIT | 3 | BİN | 25 | 75.00 | |
| KALEMLER | 5 | onlarca | 10 | 50.00 | |
| BİLGİSAYAR MÜREKKEPLERİ | 10 | BİRİMLERİ | 30 | 300.00 | |
| FLOPPY | 3 | DÜZİNE | yirmi | 60,00 | |
| CD | bir | DÜZİNE | 60 | 60,00 | |
| DİĞER VARLIKLAR | 400,00 | ||||
| II. HİZMETLER | 3,180.00 | ||||
| İSTATİSTİKSEL ÇALIŞMAYI DESTEKLEME | 800.00 | ||||
| SEKRETERYAL DESTEK | 600.00 | ||||
| HAREKETLİLİK | 500,00 | ||||
| VIATICOS | 500,00 | ||||
| TELEFON | 200.00 | ||||
| GÖSTERİM | 280,00 | ||||
| FOTOKOPİ | 100.00 | ||||
| ÇEŞİTLİ | 200.00 | ||||
| TOPLAM | 4,125.00 | ||||
X. KAYNAKÇA
1. Andrade Simón (1992) Kalkınma Planlaması. Lima Editoryal Rodhas.
2. Bahamonde Espejo, Hernando (1999) İşletme terminolojisi. Misket Limonu. Editoryal San Marcos
3. Chiavenato Idalberto (1998) Genel Yönetim Teorisine Giriş. Meksika. Mc Graw Hill.
4. Evans ve Lindsay (1999) Yönetim ve Kalite Kontrol. Meksika. Grupo Editöryel Iberoamérica SA. CV'den.
5. Flores Soria, Jaime (2003) Finansal Analiz: Yönetim Muhasebesinin Stratejik Aracı. Misket Limonu. CECOF Asesores tarafından düzenlenmiştir.
6. Flores Soria, Jaime (2003) Finansal Yönetim: Teori ve Uygulama. Misket Limonu. CECOF Asesores tarafından düzenlenmiştir.
7. Fitz-Enz, J.: Kıyaslama personeli. Deusto, 1995.
8. Goleman Daniel (1996) Duygusal Zeka. Buenos Aires. Javier Vergara Editör.
9. Goleman Daniel (1999) Şirkette Duygusal Zeka. Buenos Aires. Javier Vergara Editör.
10. Jonson & Scholes (1999) Stratejik Yönetim: Örgüt Stratejisinin Analizi. Bogota. Prentice Salonu
11. Porter Michael (1997) Rekabet Stratejisi: Endüstri Sektörlerinin ve Rekabetin Analiz Teknikleri. Meksika. Compañía Editöryal Continental, SA. CV'den.
12. Porter Michael (1996) Rekabet Avantajı: Üstün Performans Yaratmak ve Sürdürmek. Meksika. Compañía Editöryal Continental, SA. CV'den.
13. Koontz / O´Donnell (2003) Modern Yönetim Kursu-Yönetim Fonksiyonlarının Sistem ve Durumlarının Analizi. Meksika. Litografik Ingramex SA.
14. Ken Blanchard (2004) Menkul Kıymetler İdaresi. Bogota. Norma Yazı Grubu
15. Krause Donald (1997) Yöneticiler için Savaş Sanatı. Madrid. Editoryal EDAF SA.
16. Prat Canet, José M.ª: Kıyaslama: En İyi Şirketlerden Öğrenmenin Bir Yöntemi. Granica, 1996.
17. Robbins Stephen (2000) Yönetimin Temelleri. Meksika. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
18. Suarez, j. L.: Finansal Fonksiyonun Kıyaslanması. Mc Graw-Hill, 1996.
19. Steiner George (1998) Stratejik Planlama. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
20. Stoner, Freeman Gilbert (2000) Yönetim. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
21. Terry George (1990) Yönetim İlkeleri. Meksika. Compañía Editoryal Continental SA. CV'den.
22. Toso Kelo (2004) İş Hedeflerinize Ulaşmak için Stratejik Planlama-Taktik Eylemler. Misket Limonu. Editora İş EIRL.
Orijinal dosyayı indirin
