Sanal organizasyonların faydaları

özet

Bu çalışma Sanal Organizasyonlarla ilgili. Neden bu tür yeni bir organizasyon var, ne ve nasıl çalışıyor. Onları ayıran faktörler ve bunların nasıl oluştuğu. Ayrıca, bunları kolaylaştıran ve mümkün kılan araçları tartışacağız.

Giriş

Bilgi devrimi ve İnternet, örgütlerin ve bireylerin ilişki biçiminde değişiklik yapılmasına izin vermiştir. Bununla birlikte, araçlar veya araçlar birçok kez hedeflerle karıştırılır. İnternet ve tüm bilgi teknolojisi araçları hedefin kendisi değildir. İnternet ateşine karışan birçok insan, çevremizde meydana gelen en büyük değişiklikleri gözden kaçırmıştır. Bireylerin ve kuruluşların ilişki şekli değişiyor. Bu değişimler, küreselleşme, bilgi ekonomisi ve rekabet gibi fenomenler tarafından zorlanmaktadır. Bu faktörlere yapısal fenomenler diyeceğiz.Bireyler ve kuruluşlar, bu yapısal olgulara, yeni ortamda rekabet edebilmelerini sağlayacak stratejiler uygulayarak cevap verirler. Uygulanabilecek stratejiler mevcut teknoloji ile sınırlıdır. İşte burada bilgi teknolojisi devreye giriyor. Tüm bu teknolojiler, yeni stratejileri güçlendiren farklı şekillerde iletişim kurmamıza ve ilişkilendirmemize olanak tanır.

Bu makalede, yapısal fenomenler nedeniyle ortaya çıkan ve bilgi teknolojisi ile potansiyelleşen yeni organizasyon türü olan Sanal Organizasyon'u tartışacağız.

Metin gövdesi

Sanal Organizasyonlar

İş organizasyonları esasen koordinasyon mekanizmalarıdır. İş akışını, malzemeleri, fikirleri ve parayı yönlendirmek için varlar. Kendilerini nasıl organize ettikleri büyük ölçüde mevcut koordinasyon teknolojileri tarafından belirlenir. Kuruluşun sınırları içinde dahili olarak işlem yapmak daha ucuz olduğunda, kuruluşlar büyür, ancak bağımsız kuruluşlarla birlikte piyasada dışarıdan işlem yapmak daha ucuz olduğunda, kuruluşlar küçük veya küçülür.

Sanayi çağının koordinasyon teknolojileri - tren, telgraf, araba, telefon, ana bilgisayar, fotokopi makinesi ve faks - dahili işlemleri mümkün ve avantajlı hale getirdi. Şirketler büyük organizasyonları merkezi olarak yöneterek üretim, pazarlama, dağıtım ve yönetimde ölçek ekonomileri elde etmeyi başardılar. Bu durumda, çok sayıda işlevi ve işlemi doğrudan kontrol etmek mantıklı ve tavsiye edilirdi. Şirketler çoğu operasyonu merkezileştirdi, olabildiğince çok iş gerçekleştirdi ve bunları gerçekleştirmek için çok sayıda insanı işe aldı. Büyük olmak iyidir.

Güçlü kişisel bilgisayarların gelişi, geniş elektronik ağlar ve yeni yazılım uygulamaları yeni koordinasyon teknolojileridir. Bu örgütlerin paradigmasını değiştirir. Bilgi uzak yerlerde birçok insan tarafından düşük maliyetle anında paylaşılabildiğinden merkezileşme ve bürokrasinin değeri azalmaktadır. Bireyler, çalışmalarını diğer bireylerle elektronik olarak koordine ederek kendilerini yönetebilirler. Şimdi küçük olmak iyidir.

Koordinasyon teknolojileri, sanayi öncesi kuruluşlara bir şekilde geri dönmeyi sağlar. Piyasadaki diğer küçük kuruluşlarla işlem yapan özerk küçük kuruluşlar. Ancak, elektronik ağlar sayesinde mikro organizasyonlar, daha önce sadece büyük kuruluşlar tarafından kullanılabilen büyük bilgi bankalarına, teknolojiye ve finansal piyasalara bağlanabiliyor. Küçük kuruluşlar, esneklik, odaklanma ve yaratıcılığı kaybetmeden büyüklerin avantajlarının çoğundan yararlanırlar.

Bu bir bilim kurgu ya da fantezi hikayesi gibi görünebilir, ancak iş dünyası bize bu eğilimin zaten burada ve burada kalmak için burada olduğu birkaç örnek gösteriyor. 1920'ler ve 1940'larda film endüstrisi MGM ve Columbia gibi büyük stüdyolar tarafından kontrol edildi. Bu stüdyolarda aktörler, yönetmenler, yazarlar, reklamverenler ve sayısız diğer personel çalışıyordu. Film stüdyoları, büyük endüstriyel organizasyonun modeliydi. Ancak 1950'lerde bu model parçalanmaya başladı ve güç yavaş yavaş büyük çalışmalardan bireylere dönüştü. Aktörler, yönetmenler ve yazarlar bağımsız "serbest çalışanlar" oldular, hangi projede çalışılacağına, projenin süresine ve ücretlerine karar verdiler.Şu anda bağımsız yapımcılar geçici olarak birlikte çalışmak için film projeleri başlatır, işe alır, finanse eder ve "serbest çalışanların" ekiplerini oluştururlar. Proje bittiğinde kuruluş kaybolur, ancak üyeleri diğer projelere tekrar katılır. Film endüstrisindeki büyük ve kalıcı kuruluşlardan küçük ve geçici kuruluşlara geçiş, tüm bir endüstrinin hiyerarşik, büyük ve merkezi organizasyon paradigmasından küçük ve çevik ağlardan birine nasıl değişebileceğini göstermektedir. Bu değişiklikler Hollywood ile sınırlı değil, büyük üretim organizasyonları radikal “dış kaynak” stratejileri uyguluyor ve dış temsilcilerini geleneksel faaliyetlerinin çoğunu gerçekleştirmeye bırakıyor. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).Geçici olarak birlikte çalışmak üzere "serbest çalışanların" ekiplerini finanse eder ve oluştururlar. Proje bittiğinde kuruluş kaybolur, ancak üyeleri diğer projelere tekrar katılır. Film endüstrisindeki büyük, kalıcı organizasyonlardan küçük, geçici organizasyonlara geçiş, tüm bir endüstrinin hiyerarşik, büyük ve merkezi organizasyon paradigmasından küçük ve çevik ağlardan birine nasıl değişebileceğini göstermektedir. Bu değişiklikler Hollywood ile sınırlı değil, büyük üretim organizasyonları radikal “dış kaynak” stratejileri uyguluyor ve dış temsilcilerini geleneksel faaliyetlerinin çoğunu gerçekleştirmeye bırakıyor. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).Geçici olarak birlikte çalışmak üzere "serbest çalışanların" ekiplerini finanse eder ve oluştururlar. Proje bittiğinde kuruluş kaybolur, ancak üyeleri diğer projelere tekrar katılır. Film endüstrisindeki büyük ve kalıcı kuruluşlardan küçük ve geçici kuruluşlara geçiş, tüm bir endüstrinin hiyerarşik, büyük ve merkezi organizasyon paradigmasından küçük ve çevik ağlardan birine nasıl değişebileceğini göstermektedir. Bu değişiklikler Hollywood ile sınırlı değil, büyük üretim organizasyonları radikal “dış kaynak” stratejileri uyguluyor ve dış temsilcilerini geleneksel faaliyetlerinin çoğunu gerçekleştirmeye bırakıyor. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).Proje bittiğinde kuruluş kaybolur, ancak üyeleri diğer projelere tekrar katılır. Film endüstrisindeki büyük, kalıcı organizasyonlardan küçük, geçici organizasyonlara geçiş, tüm bir endüstrinin hiyerarşik, büyük ve merkezi organizasyon paradigmasından küçük ve çevik ağlardan birine nasıl değişebileceğini göstermektedir. Bu değişiklikler Hollywood ile sınırlı değil, büyük üretim organizasyonları radikal “dış kaynak” stratejileri uyguluyor ve dış temsilcilerini geleneksel faaliyetlerinin çoğunu gerçekleştirmeye bırakıyor. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).Proje bittiğinde kuruluş kaybolur, ancak üyeleri diğer projelere tekrar katılır. Film endüstrisindeki büyük, kalıcı organizasyonlardan küçük, geçici organizasyonlara geçiş, tüm bir endüstrinin hiyerarşik, büyük ve merkezi organizasyon paradigmasından küçük ve çevik ağlardan birine nasıl değişebileceğini göstermektedir. Bu değişiklikler Hollywood ile sınırlı değil, büyük üretim organizasyonları radikal “dış kaynak” stratejileri uyguluyor ve dış temsilcilerini geleneksel faaliyetlerinin çoğunu gerçekleştirmeye bırakıyor. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).Film endüstrisindeki büyük ve kalıcı kuruluşlardan küçük ve geçici kuruluşlara geçiş, tüm bir endüstrinin hiyerarşik, büyük ve merkezi organizasyon paradigmasından küçük ve çevik ağlardan birine nasıl değişebileceğini göstermektedir. Bu değişiklikler Hollywood ile sınırlı değil, büyük üretim organizasyonları radikal “dış kaynak” stratejileri uyguluyor ve dış temsilcilerini geleneksel faaliyetlerinin çoğunu gerçekleştirmeye bırakıyor. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).Film endüstrisindeki büyük ve kalıcı organizasyonlardan küçük ve geçici organizasyonlara geçiş, tüm bir endüstrinin hiyerarşik, büyük ve merkezi organizasyon paradigmasından küçük ve çevik ağlardan birine nasıl değişebileceğini göstermektedir. Bu değişiklikler Hollywood ile sınırlı değil, büyük üretim organizasyonları radikal “dış kaynak” stratejileri uyguluyor ve dış temsilcilerini geleneksel faaliyetlerinin çoğunu gerçekleştirmeye bırakıyor. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).Büyük imalat organizasyonları radikal dış kaynak stratejileri uyguluyor ve dış temsilcilerin geleneksel faaliyetlerinin çoğunu gerçekleştirmelerine izin veriyor. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).Büyük imalat organizasyonları radikal dış kaynak stratejileri uyguluyor ve dış temsilcilerin geleneksel faaliyetlerinin çoğunu gerçekleştirmelerine izin veriyor. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).

Bu trendin en uç örneği moda endüstrisi için aksesuar üreten Topsy Tail şirketidir. Bu şirket şu anda 80 milyon ABD doları gelir elde ediyor, ancak sadece üç çalışanı var ve tüm üretim veya dağıtım sürecinde ürüne asla dokunmuyor. Şirket, ürünlerini imal etmek için imalat şirketleriyle sözleşme yapar, ürünleri ve ambalajı tasarlamak için tasarım ajanslarını ve bağımsız bir mağaza, dağıtımcı ve satış temsilcisi ağı dağıtım ve satıştan sorumludur. (Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002).

Rekabet ortamı giderek daha fazla şirketi, mal ve hizmet üretmek ve pazarlamak için gerekli tüm disiplinlerde uzmanlaşmaya çalışan eski paradigmanın gerisinde kalmaya zorluyor, bunun yerine bu görevleri daha iyi bir şekilde yerine getirebilecek dış temsilcileri işe alıyorlar. Bu karmaşık ortaklar, yükleniciler ve serbest çalışan ağını yönetmek, dahili operasyonları yönetmek kadar önemli hale geliyor. Sabit varlıklara, finansal sermayeye ve ölçek ekonomilerine dayanan eski iş modeli, daha çevik olmak, maliyetleri azaltmak ve “temel yeterliliklerinde” uzman olmak için yeni koordinasyon teknolojilerini kullanan daha küçük kuruluşlara karşı savunmasızdır.

Bu yeni iş modeline, yeni yüzyılın organizasyonuna Sanal Organizasyon denir. Sanal, gerçekte var olmayan bir şey olarak tanımlanır. Dolayısıyla, sanal organizasyonun tipik bir tanımı, "bilgi, maliyet ve pazarlara erişimi paylaşmak için teknolojiyle bağlantılı geçici bir bağımsız ajanlar ağı" dır. Diğer tanımlar, sabit bir fiziksel konuma sahip olmayan “coğrafi olarak dağıtılmış ve çalışmaları elektronik iletişim yoluyla koordine edilen bir kuruluşa odaklanır.

Sanal Organizasyonların Özellikleri

• Bireylerin ortak bir vizyonu veya hedefi ve işbirliği için bir protokolü vardır.

• Faaliyetleri “temel yeterliliklerine” göre gruplandırırlar.

• “Temel yetkinliklerini” değer zincirine katkıda bulunmak için ekipler halinde birlikte çalışırlar.

• Bilgileri tüm ağ boyunca gerçek zamanlı olarak işler ve dağıtırlar. Karar vermelerine ve eylemleri hızlı bir şekilde koordine etmelerine izin vermek.

• Yeni temel yeterliliklere ihtiyaç duyulduğundan üyeler ağa eklenir.

Sanal Organizasyonların Faydaları

Bu yeni trendin ana faydalanıcıları bilgi veya “temel yeterlilik” alanlarında üstün olmaya odaklanan bireyler ve kuruluşlardır. Ayırt edilemeyen veya üstün becerilere sahip olmayan kuruluşlar veya kişiler en kötü etkilenenler olacaktır.

Bu yeni eğilimler, şirketleri, başarılı olabilecekleri, en iyi becerilerini kullanma çabalarına odaklayacakları ve üretim sürecinin bazı faaliyetlerinde uzmanlaşabilecekleri niş pazarlar aramaya yönlendirecektir. En büyük ekonomik faydayı sağlayacak şirketler marka yaratabilecek olanlar olacak, imalat, kalite kontrol ve dağıtım gibi diğer faaliyetler dış temsilcilere devredilecek. Yukarıdakilere bir örnek olarak, Nokia şirketinin PC'si için ekranlar iş birimine sahibiz. Myyar Moragjhi bu yeni iş birimini ABD şirketlerinden gelen güçlü rekabete karşı geliştirmeyi başardı. 1992 yılında Moragihi sahip olduğu 100.000 ABD doları için pazarlama ve bilgi broşürlerine yatırım yaptı.Şu anda, şirket ABD'de 17 inç ekran pazarının% 6'sına sahiptir ve 160 milyon ABD doları satış yapmaktadır. Bütün bunlar beş kişilik bir kadro ile. Moraihi ve bir asistan marka ve pazarlama faaliyetlerini kontrol ederken Moraihi ve iki finans uzmanı mali işleri yönetiyor. Piyasa hakkında geniş bilgiye sahip yerel ortaklar ABD'deki müşterilere hizmet etmekten sorumludur, müşteri hizmetleri Raleigh, Kuzey Carolina'daki bağımsız teknisyenler tarafından gerçekleştirilir, lojistik Charleston, Güney Karolina'da bir dış kaynak şirketi, tanıtım ve reklamcılık tarafından gerçekleştirilir. Montanview, California'da başka bir şirket tarafından gerçekleştirilmekte ve imalat Salo, Finlandiya'da (Fulk, J ve DeSanctics, G, Elektronik gruplar iş başında, Organizasyonel Bilimler, 1995) gerçekleştirilmektedir.Bütün bunlar beş kişilik bir kadro ile. Moraihi ve bir asistan marka ve pazarlama faaliyetlerini kontrol ederken Moraihi ve iki finans uzmanı mali işleri yönetiyor. Piyasa hakkında geniş bilgiye sahip yerel ortaklar ABD'deki müşterilere hizmet etmekten sorumludur, müşteri hizmetleri Raleigh, Kuzey Carolina'daki bağımsız teknisyenler tarafından gerçekleştirilir, lojistik Charleston, Güney Karolina'da bir dış kaynak şirketi, tanıtım ve reklamcılık tarafından gerçekleştirilir. Montanview, California'da başka bir şirket tarafından gerçekleştirilmekte ve imalat Salo, Finlandiya'da (Fulk, J ve DeSanctics, G, Elektronik gruplar iş başında, Organizasyonel Bilimler, 1995) gerçekleştirilmektedir.Bütün bunlar beş kişilik bir kadro ile. Moraihi ve bir asistan marka ve pazarlama faaliyetlerini kontrol ederken Moraihi ve iki finans uzmanı mali işleri yönetiyor. Piyasa hakkında geniş bilgiye sahip yerel ortaklar ABD'deki müşterilere hizmet etmekten sorumludur, müşteri hizmetleri Raleigh, Kuzey Carolina'daki bağımsız teknisyenler tarafından gerçekleştirilir, lojistik Charleston, Güney Karolina'da bir dış kaynak şirketi, tanıtım ve reklamcılık tarafından gerçekleştirilir. Montanview, California'da başka bir şirket tarafından gerçekleştirilmekte ve imalat Salo, Finlandiya'da (Fulk, J ve DeSanctics, G, Elektronik gruplar iş başında, Organizasyonel Bilimler, 1995) gerçekleştirilmektedir.Moraihi ve bir asistan marka ve pazarlama faaliyetlerini kontrol ederken Moraihi ve iki finans uzmanı mali işleri yönetiyor. Piyasa hakkında geniş bilgiye sahip yerel ortaklar ABD'deki müşterilere hizmet etmekten sorumludur, müşteri hizmetleri Raleigh, Kuzey Carolina'daki bağımsız teknisyenler tarafından gerçekleştirilir, lojistik Charleston, Güney Karolina'da bir dış kaynak şirketi, tanıtım ve reklamcılık tarafından gerçekleştirilir. Montanview, California'da başka bir şirket tarafından gerçekleştirilmekte ve imalat Salo, Finlandiya'da (Fulk, J ve DeSanctics, G, Elektronik gruplar iş başında, Organizasyonel Bilimler, 1995) gerçekleştirilmektedir.Moraihi ve bir asistan marka ve pazarlama faaliyetlerini kontrol ederken Moraihi ve iki finans uzmanı mali işleri yönetiyor. Piyasa hakkında geniş bilgiye sahip yerel ortaklar ABD'deki müşterilere hizmet etmekten sorumludur, müşteri hizmetleri Raleigh, Kuzey Carolina'daki bağımsız teknisyenler tarafından gerçekleştirilir, lojistik Charleston, Güney Karolina'da bir dış kaynak şirketi, tanıtım ve reklamcılık tarafından gerçekleştirilir. Montanview, California'da başka bir şirket tarafından gerçekleştirilmekte ve imalat Salo, Finlandiya'da (Fulk, J ve DeSanctics, G, Elektronik gruplar iş başında, Organizasyonel Bilimler, 1995) gerçekleştirilmektedir.Kuzey Karolina, lojistik, Güney Carolina, Charleston'da taşeron bir şirket tarafından gerçekleştiriliyor, tanıtım ve reklamcılık Montanview, Kaliforniya'daki başka bir şirket tarafından gerçekleştiriliyor ve üretim Salo, Finlandiya'da (Fulk, J ve DeSanctics) gerçekleştiriliyor., G, Elektronik gruplar iş başında, Örgüt Bilimi, 1995).Kuzey Karolina, lojistik, Güney Carolina, Charleston'da taşeron bir şirket tarafından gerçekleştiriliyor, tanıtım ve reklamcılık Montanview, Kaliforniya'daki başka bir şirket tarafından gerçekleştiriliyor ve üretim Salo, Finlandiya'da (Fulk, J ve DeSanctics) gerçekleştiriliyor., G, Elektronik gruplar iş başında, Örgüt Bilimi, 1995).

Çok uluslu bir kuruluş olma süreci, farklı ülkelerdeki şirket personeli ile ofisler kurmaktan ibaretti. Bu genellikle yasal çalışma, mali denetim ve personel seferberliğini gerektiriyordu. Bu operasyonları yönetmek için karargahta nitelikli personel gerektiren ve genellikle zaman alan bilgileri koordine etmek ve birleştirmek gerekiyordu. Bu maliyet, yeni katılımcılar için bir engel teşkil ediyordu. İnternet ve elektronik iletişim, iletişimlere düşük maliyetle erişim sağlar. İnternet portalı dünyanın dört bir yanından gelen ziyaretleri alabilir ve doğrudan tüketiciden sipariş alabilir. Birkaç hafta içinde küresel ilişkiler kurabilir ve çok uluslu olabilirsiniz.Gelişen e-ticaret teknolojileri iş fırsatlarını demokratikleştiriyor. Bireyler ve küçük kuruluşlar kendi evlerinden kişisel bir bilgisayar aracılığıyla uluslararası alanda faaliyet gösterebilirler.

Tutum ve Davranış

Sanal Organizasyon adı verilen bu yeni iş yapısı ve yeni etkileşim ve koordinasyon yolu, çalışanlar ve yöneticiler tarafından değişiklik yapılmasını gerektirir. Teknoloji tüm ilerlemeleriyle birlikte net hedefler, etkili liderlik ve yeterli insan ilişkileri için temel ihtiyaçların yerini alamaz. Teknoloji, faaliyetleri farklı ve daha hızlı gerçekleştirmemizi sağlayan bir araç ve kolaylaştırıcıdır, ancak başarı ve başarısızlık arasındaki farkı yaratan içerik ve yön hala insanlar tarafından belirlenir. Bu nedenle, sanal kuruluşların başarısını garanti etmek için belirli tutum ve davranışlar gereklidir. Zillur Arman, SK Bhattachryya, Singapur Yönetimin Gözden Geçirmesi, 2002). İşbirlikçi ve işbirlikçi iş elde etmek için güven esastır.Girişimci bir ruh ve risk toleransı ve mükemmelliğe bağlılık da gereklidir.

Sanal Kuruluşlar tarafından ele alınması gereken diğer konular şunlardır: şirketin mevcut “temel yeterliliklerini” ve istenen “temel yeterlilikleri” belirlemek, coğrafi olarak dağıtılmış ekiplerin işbirliğini ve iletişimini sağlayan teknolojik altyapıyı sağlamak, müşteri hizmetleri, öğrenmeyi teşvik etmek, endüstriyel çağın eski zamana dayalı ücret sistemini bilgi çağı için yeni bir performansa dayalı ücret sistemine dönüştürmek.

Sanal Organizasyon kavramı diğer dört kavramla yakından ilişkilidir: grup yazılımı, sanal ekipler, tele-çalışma ve sanal ofis. Aşağıda her birini keşfedeceğiz.

Groupware, organizasyonları ve ekipleri destekleyen elektronik teknolojisi, bilgi teknolojisi ve grup süreçlerini kapsamak için kullanılır (O´hara Devereaux ve Johansen, 1994, s.78). Bunlar üç kategoriye ayrılabilir: yüz yüze, geleneksel ve internet tabanlı. Yüz yüze iletişim elektronik bir araçla yapılmasa da, uzmanlar sanal ekiplerin çalışması için gerekli olan kişisel ilişkileri kurmanın en etkili yolu olduğunu belirtiyorlar. Uzmanlara göre, yüz yüze iletişim, bireyin motivasyonlarını ve iletişim stillerini anlama fırsatı sunarak daha sonra elektronik iletişimi kolaylaştırıyor. Bu nedenle grup yazılımının bir parçası olarak kabul edilir. Geleneksel grup yazılımı, faks, telefon veya mektuptur.Uzmanlar, telefonun kişisel ilişkileri kolaylaştırmanın bir aracı olarak kullanımını vurgulamaktadır. Genellikle telefon görüşmeleri, ekipler diğer katılımcılarla tanışmak veya "buz kırmak" için oluşturulduğunda kullanılır. Bazı insanlar, yüksek arama ücretinin telefonu eski bir iletişim aracı haline getirdiğini iddia ediyor. Bununla birlikte, deneyimler, kişisel ilişkiler kurmanın yüksek başlangıç maliyetinin, daha sonra çok daha pahalı olabilen yanlış anlaşılmaları önlediğini göstermektedir. İnternet tabanlı grup yazılımı: e-posta, anlık mesaj veya sohbet, tartışma grupları, İnternet portalları ve telekonferans. Araştırmalar, e-postanın en yaygın kullanılan sanal iletişim kanalı olduğunu göstermiştir. Bazı durumlarda finansal sınırlamalar nedeniyle mevcut olan tek araçtır.Avantajları arasında hız, düşük maliyet, erişilebilirlik ve size ek gönderme kolaylığı bulunur. E-posta yoluyla iyi iletişim sağlamak için bir iletişim protokolü oluşturulması gerekir. Bu protokol, yanıt süresi, e-posta ile başlık, e-posta ile mesaj, e-posta ile fikir gibi açık kurallar oluşturmalıdır Anlık mesajlaşma yazılımı gayri resmi iletişimi ve daha yakın ilişkilerin oluşturulmasını kolaylaştırır. Daha önce, video konferansı yüksek maliyeti nedeniyle sınırlıydı. İnternet, daha fazla insanın bu hizmete daha düşük maliyetle erişmesini mümkün kıldı.Bu protokol, yanıt süresi, e-posta ile başlık, e-posta ile mesaj, e-posta ile fikir gibi açık kurallar oluşturmalıdır Anlık mesajlaşma yazılımı gayri resmi iletişimi ve daha yakın ilişkilerin oluşturulmasını kolaylaştırır. Daha önce, video konferansı yüksek maliyeti nedeniyle sınırlıydı. İnternet, daha fazla insanın bu hizmete daha düşük maliyetle erişmesini mümkün kıldı.Bu protokol, yanıt süresi, e-posta ile başlık, e-posta ile mesaj, e-posta ile fikir gibi açık kurallar oluşturmalıdır Anlık mesajlaşma yazılımı gayri resmi iletişimi ve daha yakın ilişkilerin oluşturulmasını kolaylaştırır. Daha önce, video konferansı yüksek maliyeti nedeniyle sınırlıydı. İnternet, daha fazla insanın bu hizmete daha düşük maliyetle erişmesini mümkün kıldı.

Sanal takımlar nispeten yeni bir olgudur. Genellikle coğrafi olarak dağınık, kültürel olarak dağınık, elektronik olarak iletişim kuran geçici çalışma ekipleri olarak tanımlanırlar (Jarvenpaa ve Leidner 1999). Sanal ekipler e-posta, tartışma grupları, sesli / video / veri konferansları, elektronik oylama ve ortak çalışma gibi teknolojiler aracılığıyla senkronize veya senkronize olmayan bir şekilde iletişim kurabilir. Sanal ekiplerin faydalarından bazıları seyahat etmek zorunda kalmadan bilgi ve bilgi paylaşımını kolaylaştırmasıdır. Kuzey Amerika Birleşik Devletleri Hükümetinin Çalışma Bakanlığı'na göre, şu anda 13 ila 19 milyon kişi şu anda ofislerinden uzak yerlerde çalışmaktadır.

Tele-çalışma, çalıştıkları şirkette fiziksel olarak bulunmayan insanlar - tele-çalışanlar - tarafından yürütülen profesyonel faaliyettir. Bu, profesyonel bir niteliğe ek olarak, iş araçlarınız olacağından yeni teknolojilerin (bilgisayarlar, modem, faks, telefon, İnternet ve bunların çalışmasını destekleyen tüm yazılımlar) komuta etmesini gerektirir. Uzaktan çalışmanın avantajları. “Kendi patronunuz” olan özerklik, tele-çalışanlar işlevlerini evden ayrılmadan, diğer alanlarda (aile, hobiler, ilişkiler) gerçekleştirilebilecekleri zamanlarını düzenlemeden ve organize etmeden gerçekleştireceklerdir. Mesleki faaliyetin başka yerlerde de geliştirilmesi, ev olması gerekmez. Şirketler bu sistemin maliyet ve yer tasarrufu içerdiğini düşünmektedir.Seyahatte zaman ve para tasarrufu. Daha az çevre kirliliği.

Öte yandan, dezavantajları vardır: Büyük dozlarda öz disiplin ihtiyacı, tele-çalışan etkinliğini, öz-örgütlenme veya öz disiplin gücünden yoksun olanların büyük bir rekabet dezavantajına sahip olacağı hizmetlerin etkin bir şekilde sağlanmasına yönlendirmelidir. Tele-çalışanda bir izolasyon hissi üretebileceğinden psikolojik veya ilişkisel sorunlar. Uzak çalışanları motive etme ve onları şirketin hedeflerinin bir parçası haline getirme güçlüğü, bu da şirketin kurumsal gücünün bir kısmını kaybetmesine yol açabilir. Çoğu ülkede, özellikle gelişmekte olan ülkelerde, tele-çalışmayı düzenleyen yasal bir çerçeve bulunmamaktadır. Şirketler hem fiziksel hem de ağ düzeyinde bilgi güvenliğine özel önem vermelidir.

Sanal ofis aslında sekreterlik hizmetlerinin “dış kaynak kullanımı” dır. Bu genellikle mesaj almayı, telefona cevap vermeyi, posta hazırlamayı içerir, ancak muhasebe defterlerini tutma, gündemi koordine etme, güzergahlar ve seyahat rezervasyonları hazırlama gibi diğer hizmetleri de içerebilir. Tüm bu hizmetler sayısız isim altında pazarlanabilir, son zamanlarda uzaktan çalışma ve sanal asistanların isimleri en modası gibi görünmektedir. Bu hizmetlerin avantajı sabit maliyetlerdeki tasarruflardır. Kuzey Amerika Birleşik Devletleri'nde yılda yalnızca 5.000 ABD doları olan evden çalışan her işçi için tasarruf elde edildiği ve üretkenlikteki artışların ve devamsızlıktaki azalmanın yılda işçi başına 10.000 ABD doları tasarruf sağladığı tahmin edilmektedir..

Sonuçlar

Bilgi teknolojisi, etkileşim ve çalışma şeklimizi dönüştürüyor. Artık kişilerin ve şirket bilgilerinin yoğunlaştığı bir toplantı yerine ihtiyaç yoktur. İnsanlar ve kuruluşlar uzak noktalardan işbirliği yapabilir ve bilgi paylaşabilir. Şirketler için zorluk, bu yeni aracı ürünlerine veya hizmetlerine değer katan bir şeye dönüştürmek ve bu yeni olasılığın avantajlarını en üst düzeye çıkarmaktır.

Yeni kuruluşlar veya Sanal Kuruluşlar, çok özel hedeflerle faaliyetler yürütmek ve elektronik yollarla iletişim kurmak için buluşan bireylerin ağları olacaktır. Bu kuruluşlar, bilgi düzeylerinin kendilerini rekabetten ayırt etmelerine izin verdiği özel etkinliklere ayrılacaktır. Çok az kuruluş tüm üretim zincirini yönetmeye çalışacaktır. Kuruluşlar, sürece en fazla değer katabilecekleri ve diğer faaliyetleri diğer uzmanlara bırakabilecekleri faaliyetlere odaklanacaktır.

Bu sanal organizasyonlar, çok esnek çalışma ilişkileri olan oldukça hareketli bireylerden oluşacaktır. Genellikle sanal gruplar halinde çalışırlar. Bu yeni çalışma şekli grup yazılımı araçlarıyla mümkün olacaktır.

kaynakça

Gus Manochehri, Theresa Pinkerton. (Ocak 2003). Uzaktan çalışanların yönetimi: Fırsatlar ve zorluklar American Business Review 21 (1), s. 9-16 (8 s.). West Haven 14 Ekim 2003'te ProQuest veritabanından erişildi. (Erişim no: 276912801).

Moshen Attaran, Şarmin Attaran. (Haziran 2003). Sanal ekip çalışmasının yaklaşan yaşı: Yöneticiler için yönergeler International Journal Of Management 20 (2), s. 171 (8 s.). Poole 14 Ekim 2003'te ProQuest veritabanından erişildi. (Erişim no: 355600181).

Ronald Roach. (17 Temmuz 2003). Araştırmacılar, teknoloji konferansında siber uzay konularını inceliyor Black Yüksek Öğretimde Sorunlar 20 (11), s. 37 Reston 14 Ekim 2003'te ProQuest veritabanından erişildi. (Erişim no: 379150781).

Anonim. (2002). Sanal ofislerde gerçek çalışma Work Study 51 (4/5), s. 266 (2 s.). Londra 14 Ekim 2003'te ProQuest veritabanından erişildi. (Erişim no: 2775105621).

Kristal Fulton. (2002). Sanal ofiste bilgi kontrolü: Ev çalışma ortamında bilgi alışverişini kolaylaştırmak için aracılar hazırlamak Yeni Kütüphane Dünyası 103 (6), s. 209 (7 s.). Londra 14 Ekim 2003'te ProQuest veritabanından erişildi. (Erişim no: 251666571).

Lila Waldman. (Güz 2001). Ofis Alanı Planlaması: Yarının İşyeri Bilgi Teknolojisi, Öğrenme ve Performans Dergisi Tasarımı 19 (2), s. 55-56 (2 s.). Morehead 14 Ekim 2003'te ProQuest veritabanından erişildi. (Erişim no: 123252321).

Anonim. (2002). Sanal ofislerde gerçek çalışma Work Study 51 (4/5), s. 266 (2 s.). Londra 14 Ekim 2003'te ProQuest veritabanından erişildi. (Erişim no: 2775105621).

MA Swaby, PM Çiğ, PJ Kearney. (Ekim 1999). İşbirlikçi Sistemlerin Model Tabanlı İnşası Bt Technology Journal 17 (4), s. 78 Londra 14 Ekim 2003'te ProQuest veritabanından erişildi. (Erişim no: 395659651).

Mahmoud M Watad, Frank J DiSanzo. (Kış 2000). Vaka çalışması: Uzaktan çalışma ve ofis otomasyonunun sinerjisi Sloan Management Review 41 (2), s. 85-96 (12 s.). Cambridge, 14 Ekim 2003'te ProQuest veritabanından erişildi. (Erişim no: 48430787).

Orijinal dosyayı indirin