5'in metodolojisi, hem endüstriyel hem de hizmet organizasyonları için çok önemlidir, çünkü işyerinde güvenliği, düzeni ve temizliği geliştirir, bu nedenle birçok şirket şu anda Japon tekniklerini yenilik olarak uygulamaktadır ve sürekli gelişme arayışı.
Her sürekli iyileştirme tekniğinin uygulama süreci hem kişisel hem de finansal kaynakları gerektirir, ancak bir kurumun dahil olduğu tüm planlar gibi, faydaların girişin ilk aşamalarından fark edilmesi beklenir.
Bu makale, alanlarında bir 5´S modeli uygulamak ve hem ilaç endüstrisi hem de genel olarak kuruluşlar için sağladığı faydaları tanımlamak amacıyla bir farmasötik laboratuvarın gerçekleştirmesi gereken temel prosedürleri ve kriterleri sunmaktadır. Prosedürleri belirledikten sonra, bir 5´S modeli bir üretim sürecinde uygulandığında, sürekli olarak daha yüksek üretkenliğin ortaya çıktığı, güvenliği, çalışma ortamının, kalitenin, verimliliğin ve dolayısıyla organizasyonun rekabet gücü.
Anahtar Kelimeler: Sürekli iyileştirme, laboratuvar, uygulama, model, endüstri
Öz
5'in metodolojisi hem endüstriyel organizasyonlar hem de hizmetler için ve çalışma alanındaki güvenliği, düzeni ve temizliği geliştirmek için çok önemlidir, bu yüzden birçok şirket şu anda yenilikçilik ve sürekli iyileştirme gibi Japon teknikleri uygulamaktadır.
Her tekniğin uygulanması süreci, hem personel hem de finansal olarak sürekli iyileştirme kaynakları gerektirir, ancak bir kurumun dahil olduğu tüm planlar gibi, faydaların girişin ilk aşamalarından hissedilmesi beklenir.
alanlarında bir modele 5'S yardımcı olmak ve hem ilaç endüstrisine hem de genel olarak kuruluşlara sağladığı faydaları tanımlamak amacıyla bir farmasötik laboratuvarın gerçekleştirmesi gereken prosedürleri ve temel kriterleri sunarlar. Prosedürleri belirledikten sonra, üretken bir süreçte bir 5'S modeli uygulandığında, büyük bir üretkenliğin kalıcı formdan kaynaklandığı, güvenliği, çalışma ortamını, kaliteyi, verimliliği ve sonuç olarak kuruluşun rekabet gücünü geliştirdiği sonucuna varılır..
Anahtar Kelimeler: Sürekli iyileştirme, laboratuvar, uygulama, model, endüstri
Sürekli iyileştirme, Japonya'da insanlarda örgütsel ve algı değişikliği yaratmak ve zaman içinde sürdürülen standart faaliyetlerle ekip çalışmasına izin vermek için oluşturulan bir kavramdır. Bu bağlamda, öz disiplin ve saygı gibi insan davranışı ilkeleri, hijyen standartlarına uymak ve çevremizdeki çevreyi korumak için kalıcı iyileştirme, düzen ve temizliğe değer vermek için müdahale eder (Martinez, 2009).
5'in metodolojisi, yürütme Hiroyuki Hirano sayesinde süreç yönetimini geliştirmek ve herhangi bir organizasyonda iyileştirmeler yapmak veya sürdürmek için Japonya'da doğdu. Bunun net bir örneği, o sırada bu aracı uygulayan Toyota şirketi idi (Torres, 2008).
Dr. WE Deming ve J. Juran'ın kaliteye olan ana katkıları arasında, Kaizen yönetiminin İkinci Dünya Savaşı'nda yıkılan Japon endüstrisinin yeniden yapılandırılması olarak vurgulanması gerekmektedir. Bu, ülkenin ekonomik faaliyetinin yeniden başlaması için çok yardımcı oldu. Kaizen yöntemi herkesin katılmasına izin verir ve insanların düzen, temizlik ve güvenlik gibi koşullarla işyerlerini geliştirmelerine katkıda bulunmalarına dayanır (Carro, 2012).
5'ler, yalın üretim araçları, ürüne değer katmayan operasyonları ortadan kaldırmak, yürütülen her faaliyetin değerini artırmak ve operasyonları iyileştirmek için atıkları ortadan kaldırmakla sorumlu araçlardır (Díaz, 2009).
5'in metodolojisinin temel amaçları, işyeri kazalarında bir azalmaya izin vermek, aynı zamanda daha fazla güvenlik sağlamak, alanın düzenini ve netliğini görselleştirmek, zamanı azaltmak için organizasyon düzeyinde sürekli iyileştirme felsefesi oluşturmaktır. işi yürütmek ve malzemelere erişimi kolaylaştırmak. Bu, kültürel sonuçlar ve harika sonuçlar elde etmek için tüm personelin işbirliğini gerektirir.
Verimliliği, rekabetçiliği artırma ve bir kuruluşun süreçlerinin kalitesini sürekli iyileştirme ihtiyacı, ISO 9001, ISO 9004, ISO 14000 (çevre standardı) ve standartlar gibi çeşitli tekniklerin ISO 18000 (iş sağlığı ve güvenliği standardı), sürekli iyileştirme için model olarak çerçevelenen Japon araçlarının uygulanmasına kadar.
Bir ilaç laboratuvarı söz konusu olduğunda, 5'in metodolojisi, sahip olduğu farklı alanları iyileştirmenin yanı sıra endüstrinin ve çalışanlarının performansını desteklemeye uygundur.
Farmasötik endüstrisi için entegre model 5'in bir uygulanmasına başlamak için, temel hususlardan biri, alanların mevcut durumunun gözlendiği bir tanı koymak ve böylece her bir süreçte mevcut problemleri belirlemektir. Daha sonra, metodolojinin her bir sütununun planlanması ve yürütülmesi ve son olarak uygulanan modele bir takip yapılır (Martinez, 2010).
Bu nedenle, bu makale, bir farmasötik laboratuvarın kendi alanlarında bir 5'in modelini uygulayarak elde edebileceği faydaları ve bu sürekli iyileştirme araçlarının uygulanması için geliştirilecek temel prosedürleri ve kriterleri göstermeyi amaçlamaktadır. Ayrıca ilaç endüstrisinde uygulama oluşturmak için çeşitli şirketlerde üretim, yönetim, depolama ve kalite kontrol alanlarında 5'in tekniklerinin uygulanmasını derinleştirmeyi amaçlamaktadır.
2. METODOLOJİ
Bu makaledeki çalışma tasarımı, ilaç laboratuvarlarındaki olası atık kaynaklarını tanımlamayı ve belirlemeyi ve böylece 5'ler olarak adlandırılan sürekli iyileştirme araçlarının uygulanmasına yönelik prosedürleri açıklamayı amaçladığından, tanımlayıcı bir araştırmaya karşılık gelmektedir.
1992 Dünya Sağlık Örgütü'nün 32. raporu gibi birincil bilgi kaynakları, ilaç endüstrisindeki düzen ve temizliğin temel yönlerini ve 5´S modeli ve uygulaması hakkındaki tezler ve araştırma makaleleri gibi ikincil kaynakları doğrulamak için gözden geçirildi..
3. SÜREKLİ GELİŞİM İÇİN YÖNETİM MODELİ
Endüstriyel düzeydeki her kuruluş, optimum çalışması için ortak çalışanlarının iyi performansının yanı sıra hammadde, ekipman ve araçların kullanımına ihtiyaç duyar. Bununla birlikte, bazen çalışma alanlarında kazaları önlemek için güvenlik, düzen ve temizlik faaliyetleri planlanmaz. Bu nedenle, iş alışkanlıklarını ve tutumlarını değiştiren ve bir şirketin rekabet gücü ve verimlilik endekslerini destekleyen bir yöntemle sürekli iyileştirme faaliyetleri geliştirmek gerekmektedir (Corporation, 2010).
Bir Kolombiya ilaç laboratuvarı, Dünya Sağlık Örgütü'nün 32. Raporunda belirtilen çeşitli parametreleri karşılamalıdır (WHO, 1992).
Tüm tesislerin, ayrıntılı prosedürlere göre temizlik ve yeterli sanitasyon sağlamanın yanı sıra, malzemeleri veya ürünleri kontamine etmemek için üretim operasyonlarını koruması gerektiği vurgulanmaktadır.
3.1 Yönetim modelinin kökeni
5's
5'ler, 1960 yılında Japonya'yı vuran İkinci Dünya Savaşı'ndan kaynaklandı ve bu ülkede ekonomik aktivitede düşüşe neden oldu. O zaman, yönetici Hiroyuki Hirano, beş parametreyi izleyerek kurumsal performansı iyileştirmek için metodolojiyi yarattı, bu da işçi ve çevresi için güvenli bir şekilde görevlerin yerine getirilmesine yol açacaktır (Bazurto, 2012).
3.2 Her birinin anlamı
5's
3.2.1 Seiri (整理): Sınıflandır
5'lerden ilki, gerekli malzemeleri gereksiz malzemelerden ayırmayı ve ikincisini ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Yani, sadece işyerindeki günlük faaliyetler için gerekli olan öğeleri saklayın, gereksiz olanlar işlevlerine bağlı olarak transfer edilebilir, bağışlanabilir veya ortadan kaldırılabilir.
Bu süreç sayesinde hem fabrikada hem de ofislerde daha fazla alan elde edilir, atıklar giderilir ve stok kontrolü iyileştirilir.
3.2.2 Seiton (整頓): Sipariş
5'lerin ikincisi, yararlı veya gerekli olan aşamadır. Her bir öğenin sitesi, herhangi bir katılımcıyı nerede bulacağını ve iade edeceğini bilecek şekilde ayarlanmalıdır. Materyallerin ve belgelerin bulunması, müşterilerden önce bölgenin imajını iyileştirir ve işi yürütmek için koordinasyonu destekler. Bu süreç, bir şeyin eksik olduğunu belirlemeye yardımcı olur ve daha iyi bir görünüm verir, her şeyi organize eder, sınıflandırma, düzen ve temizliği korumak için standartlar oluşturacak bir konumdasınız (Sorooshian, 2012).
3.2.3 Seiso (清掃): Temizlik
Seiso uygulaması, tüm medyanın iyi çalışır durumda olmasını sağlayarak kir kaynaklarını bulmayı ve kaldırmayı amaçlamaktadır.
Bu aşamada işçi katılımı önemlidir. Şirket, temizlik prensibinin uygulanabilmesi için koşulları ve kaynakları sağlamalı ve işiniz için tam sorumluluk almalısınız.
Sadece uygun temizlikle, işçi makinesinde veya işyerinde bir sorun olduğunu fark edebilir (Hirano, 1998)
3.2.4 Seiketsu (清潔): Standartlaştır
Metodolojinin ilk 3 sütununun uygulanmasında tutarlılığı tanımlar, elde edilenleri koruma eğiliminde olan kurallar geliştirir. Bu aşamada, işyerini mükemmel durumda tutmak için alışkanlıklar yaratmaya çalışıyoruz.
Bu dördüncü S'nin uygulanması, kişinin tüm işlevlerini rahat ve kolay bir şekilde geliştirdiği duruma ulaştığını ima eder. Her ortak çalışanda sağlıklı bir zihin ve bedenin korunmasından, güvenlik önlemlerinin ve çalışma koşullarının kontaminasyon olmadan uygulanmasından, sağlıklı ve uygun bir çalışma ortamından oluşur (Ho, 1999)
3.2.5 Shitsuke (躾): Disiplin
S'nin sonuncusu modelin uygulanmasında en büyük ağırlığa sahiptir, çünkü çalışma disiplini korunmazsa, koşullar istenmeyen başlangıç seviyelerine geri döner ve beklenen sonuçlar elde edilemez.
Üst yönetimin sıkı desteği ve yürütülecek faaliyetlerin açık bir şekilde tahsis edilmesiyle bir çalışma kültürü oluşturulmalıdır.
Aynı zamanda yönetim modelinin uygulanmasında bir kontrol aşamasıdır.
3.3 5´S yönetim modelinin değerlendirilmesi ve uygulanması
Laboratuvar yönetimi 5´S modelinin değerlendirilmesinden ve uygulanmasından sorumludur. Kuruluş içinde gerçekleşecek değişime ikna olmanız ve bu konuda kararlı olmanız gerekir. Yöneticiler ikna olmazsa, personelin programın kurum alanlarında uygulanmasının önemini takdir etmesi zor olacaktır.
Standartlara uyulmalı, faaliyetler kaydedilmeli ve yeni alışkanlıklar, modelin uygulanmasının düzenli ve sistematik olacak şekilde uyarlanmalıdır.
3.4 5´S modelinin ilaç endüstrisinde tasarlanması ve uygulanması için adımlar
Modelin tasarlanması ve uygulanması sürecinin birkaç aşaması vardır: 1-Farmasötik laboratuvarın teşhisi, 2-5'in modelinin tasarımı ve uygulanması ve 3 İzleme ve kontrol (Camejo, 2009)
Bundan, endüstride ne tür atıkların üretildiğini ve modelin her bir aşamasını tasarlamak ve uygulamak ve nihayetinde bir takip yapmak için belirlenen alanlarda 5S seviyesi hakkında bilgi toplanmalıdır. uygulanan kontrol.
3.4.1 İlaç endüstrisinin teşhisi
İlaç endüstrisi, bu tür bir kabulün ürünlerin kalite kontrolünü azalttığı endişesi nedeniyle az sayıda Yalın üretim tekniği benimsemiştir. Bununla birlikte, yüksek üretim maliyetleri ve daha yüksek stoklarla ilişkili yüksek işletme sermayesi, faaliyetlerinde iyileşme arama ihtiyacını göstermektedir.
İlaç endüstrisinden kaynaklanabilecek olası atık kaynakları, fazla üretim, yeniden işleme, bekleme süreleri, hareketler ve nakliye, fazla stoklar ve işlemeden kaynaklanmaktadır (Arrieta, 2007)
3.4.2 5´S modelinin tasarımı ve yürütülmesi
Bu modelin ilaç endüstrisi için geliştirilmesi, ilk adımda, mevcut öğelerin gerekli ve gereksiz arasında sınıflandırılmasını içerir (Seiri). Laboratuvarda, uygun organizasyon gerektiren diğer öğelerin yanı sıra muhtemelen kullanılmayan makineler, kusurlu araçlar ve ürünler, hammaddeler, belge dosyaları, raflar vardır. Bu aşamayı uygulamaya koymak, eğitimden sonra kullanılmayacak unsurları belirlemek için ortak çalışanlardan sıkı çalışma gerektirir. Bu ilk aşamanın uygulanması için aşağıdaki diyagram izlenecektir. (Şekil 1).
Elemanların sınıflandırılması ve seçimi. Alınan (Camejo L. 2009)
Laboratuvar personeli, gereksiz belge, ekipman ve araçları biriktirmek için bir hafta boyunca günde yarım saat ayıracaktır. Bunun için, toplanan tüm nesneleri işaretlemesi gereken kırmızı etiketlere güvenecek ve böylelikle yönetime faydalı olmayan şeylerin bir listesini sunacaklardır (Santander, 2008).
Bir sonraki aşama, alanlardaki gerekli nesnelere verilmesi gereken fonksiyonel düzenlemeyi (Seiton) kapsar ve bu nedenle personel, işleri güvenlik, kalite ve verimlilik kriterlerine göre bulacaktır. Daha sonra her bir elemanın yerini belirlemek için aşağıdaki tabloyu dikkate almak gerekecektir (Tablo 1).
Tablo 1: Elemanların sırası
| Kullanım sıklığı |
yer |
| Her an | İşçi ile birlikte |
| Günde bir kaç kez | İşçiye yakın |
| Haftada birçok kez | Çalışma alanına yakın |
| Ayda birkaç kez | Ortak alanlarda |
| Yılda birkaç kez | Depoda |
| Kullanılabilir | Ölü dosya alanında |
Değiştirilmiş (Camejo L. 2009)
Bu sipariş hem dosya, kağıt ve mobilyaların kullanıldığı idari alanlar hem de ekipman, malzeme ve araçların bulunduğu üretim, kalite ve depolama alanları için geçerli olacaktır.
Her alandaki yararlı öğelerin listesine sahip olan bir sonraki adım, konumları için bir açıklama ve bir koda sahip olacak bir alan tanımlamak olacaktır.
Laboratuvarın idari alanları durumunda, kontur tanımlaması kullanılacaktır. Bu prosedürde, aletlerin, bir ekipmanın veya makinenin parçalarının, temizlik ve temizlik elemanlarının, kalemlerin, hesap makinelerinin ve büro malzemelerinin yerleşimini belirtmek için çizimler veya şablonlar yapılacaktır; Her çekmecedeki klasörler, içindeki belgeleri gözlemlemek için yapışkan bir çıkartma ile tanımlanacaktır. Tüm personelin söz konusu kontur içindeki her aleti tanımlaması ve bulması önemlidir. Depolama veya depo alanı ile ilgili olarak, mobilya, ekipman, başlangıç ve paketleme malzemeleri, bitmiş ürünler ve / veya sevkıyat, ara malzemeler için yetkilendirme için bir zemin alanı tanımlayarak, renk veya boyalarla işaretleme kullanılabilir. ve toplu olarak (Üçüncü 2005).
Alanlar için seçilen boyanın toprağı bozmaması önemlidir. Bunun bir örneği, karantinaya alınmış ürünleri, piyasaya iade edilen veya piyasadan çekilen ürünleri uyarlamak için alanı zebra çizgileri şeklinde sarı ve siyah renklerle sınırlamak olacaktır.
Modelin bir sonraki aşaması temizliktir (Seiso). Bu parametre, ilaç laboratuvarlarının kalite, bakım maliyetleri, üretim miktarı, güvenlik ve çalışan bağlılığı sonuçlarıyla ölçülen daha yüksek bir performans elde etmeleri için gereklidir (Bresko, 2012)
Temizlik, şirketin tüm unsurlarındaki kir ve tozu temizlemek anlamına gelir.
Uygulanması için teknik yönetim, bir temizlik kampanyası yoluyla bir farkındalık süreci yürütmelidir. Bu, işçileri kalıcı temizlik uygulamasına hazırlayacak ve ekipman ve araçların günlük olarak nasıl bırakılması gerektiğini gözlemleyecektir. İnsan kaynakları alanının katılımı, yeni çalışanların eğitimi için gereklidir. Her kişi, alanı temiz ve düzenli ise günlük işlerini tamamlayacaktır. Her işçi için düzen ve temizlik faaliyetleri zorunlu olmalıdır.
Dikkate alınacak temizlik faaliyetleri şunlardır:
- Yoldan çıkanları alın ve çıkarın. Eşyaları uyarlanmış ürünlerle temizleyin. Bariyer Vakum
Aynı şekilde, faydalı çalışanlar şunlardır:
- Vakumlar, süpürgeler, paspaslar ve toz birikintileri Çöp kutuları Büyük atık üreten alanlar için büyük kaplar.
Temizlikten sonra, önceki üç aşamanın kolayca yönetilmesini sağlayan görsel sistemler oluşturulmalıdır (Dobiotech, 2012) Bunu yapmak için Seiketsu olan bir sonraki sütuna devam ediyoruz. Bu parametre, önceki aşamaların korunmasını sağlayan açık bir kurallar sistemi geliştirmeyi amaçlamaktadır.
Laboratuar alanlarında standardizasyon veya normalizasyon için, aşağıdaki özellikleri içeren 5´S modeli için bir uygulama kılavuzu hazırlanmalıdır:
- İşgal altındaki yüzey ve tesisteki dağıtım gibi çalışma alanının başlangıç koşulları Her bir alandan sorumlu kişi de dahil olmak üzere, onu oluşturan alanların, ekipmanın ve araçların yerleşimi veya genel dağılımı Düzen ve temizliğin sağlanması için prosedürler.
Kılavuzdaki bilgiler tesisteki herkes tarafından erişilebilir olmalıdır.
Bilgilerin düzenli olarak güncellenmesi gerektiğine dikkat edilmelidir (Espejo, 2011).
Bu prosedüre ek olarak, temizlenmesi karmaşık olan laboratuvar ekipmanı turuncu bir yapıştırıcı ile işaretlenecek ve bunun üretim asistanı, kalite analisti veya kullanımını gerektiren herhangi bir işçi tarafından izlenecek bir standardı olacaktır. Laboratuarın her alanı, gerçekleştirilecek prosedürlerin yansıtılması ve ekipmanın yakınında bulunması gereken görsel veya bilgilendirici bir yönetim kurulunun yerleştirileceği duvardaki bir boşluğu uyarlayacaktır.
Shitsuke adı verilen beşinci ve son aşama, şirketteki insanların kültürel değişimi ile ilgili olduğu için son derece önemlidir. Doğru çalışma alışkanlıkları sürdürülmeli ve günlük sınıflandırma, sipariş ve temizlik faaliyetleri entegre edilmelidir, yani tüm bu görevler daha hoş bir ortamda çalışmak için tatmin edilmesi gereken bir gereklilik olarak görülmektedir.
Bu aşamayı uygulamak için firma yönetimi desteği gereklidir.Yönetim, her alandan sorumlu bir kişi seçmeli ve gerçekleştirilecek görevleri açıkça atamalıdır.
Organizasyonda düzen ve temizlik kültürünü teşvik etmek için motivasyon ve liderlik görüşmelerinin yapılması önemlidir (Miranda, 2010)
3.4.3 İzleme ve kontrol
Bu aşamada, belirlenen kurallara uygunluk, eylemleri, süreleri ve yürütme seviyesini belirten bir kontrol listesi ile doğrulanmalıdır. Ek olarak, denetimler 5´S modelinin laboratuvar alanlarındaki öğrenme sürecini doğrulamak için büyük önem taşıyor.
3.5 5´S modelinin endüstride uygulanmasının faydaları
Eczacılığa ait
Daha sonra, ilaç endüstrisinin 5'lerin uygulanmasıyla elde ettiği faydalardan bahsedilecektir (Fajardo, 2013):
| SEIRI (Sınıflandırma) |
| • Saklandığında bozulan nesneleri azaltın.
• Daha fazla alan yaratın • Daha iyi stok kontrolü. • Atıkların giderilmesi. • Çalışma alanlarındaki kazaları azaltır. |
| SEITON (Sipariş) |
| • İş belgelerini kolayca bulmanıza yardımcı olur, zaman ve hareket tasarrufu sağlar.
• Yerine dönüşünü kolaylaştırır kullanılmış nesneler. • Bir şeyin eksik olduğunu tanımlar. • Daha iyi bir görünüm verir. • Sınıflandırma, düzen ve temizliği koruyan süreçler veya standartlar oluşturacak bir konumdasınız. |
| SEISO (Temizlik) |
| • Ekipman ve tesislerin kullanım ömrünü uzatır.
• İş için gerekli olan öğeleri kurtarın ve düzeltin. • Daha az hastalık kapma olasılığı vardır. • İşyerinde daha iyi görünüm. • Ekolojiye zarar vermekten kaçının. |
| SEIKETSU (Standartlaştır) |
| • Yıllarca üretilen bilgi tutulur.
• İşyerini kalıcı olarak temiz tutma alışkanlıkları yaratarak personelin refahını artırır. • Çalışanlar belirli bir operasyonun nasıl yapılacağını biliyorlar. • Yönetim kadrosu ve çalışanlarını belirlenmiş standartlarla meşgul etmek. • Oluşabilecek temizlik hataları gereksiz iş riskleri |
| SHITSUKE (Disiplin) |
| • Yerleşik yönergelere uymak için disiplini teşvik etmek.
• Yeniden işlemlerden kaçınılır. • Şirket imajını geliştirmek. • Personel patronlar ve meslektaşları tarafından daha çok takdir edilmektedir. • Organizasyonun tüm üyelerinde düzen ve temizlik kültürü oluşturun. |
Ayrıca, 5´S modeli uygulayan farmasötik laboratuvarların diğer laboratuvarlara göre avantajları olacaktır:
- Bu model, üretim sürelerinin kısalması ve ürünlerin kalite kusurlarının azalması sayesinde laboratuvarın rekabet gücünün artırılmasına olanak tanır.Her alanda geliştirilen prosedürler, Yönetim modeli. Artan verimlilik.Laboratörün imajını geliştirir. Operasyonların geliştirilmesi için bir organizasyon kültürü oluşturur.Yöneticiler ve tesis çalışanları arasındaki iletişimi geliştirir.
3.6 5´S modelinin uygulanmasına ilişkin sınırlamalar
5'lerin ilaç endüstrisine uygulanmasıyla elde edilen faydalar zaten gözden geçirilmiş olsa da, şirketin dirençleri vardır (Fajardo, 2013).
Aşağıdaki direnç yöneticiler tarafından sunulmaktadır:
- Personel işleri temiz tutmaz: çalışanların işyerlerini düzenli tutma girişimleri yoktur. Üretimi durdurmaktan daha iyidir: 5'lerde üretimde kayıplar olacağı düşünülmektedir, ancak kontaminasyondan arındırılmış bir alana sahip olmanın yararı değerlendirilmelidir. Teslim edilecek siparişler varsa neden zaman kaybetmek gerekir: 5: S modeli öncelikli değildir, çünkü zamanında teslim edilecek siparişler vardır, ancak temiz ve düzenli bir yerde daha üretken olduğu vurgulanmalıdır. Siparişimi biliyorum, neden değişiklik yapıyorum: yöneticiler 5'lerin şirketin operasyonel bölümünde yürütülmesi gerektiğine inanıyor, aksine kurumun tüm üyeleri tarafından uygulanmalı.Temizlemek için bir kişiyi işe almak daha ucuzdur: en iyi sonuçları almak için tüm personel dahil edilmelidir.
Öte yandan, işbirlikçiler tarafından aşağıdaki direnç gösterilmektedir:
- Temizlemek için: çalışanlar, güvenliklerine yol açan zarar verici faktörlerden bağımsız olarak, işlerinin bir parçası olarak dağınıklığı üstlenirler. Kim temizleyecek: daha deneyimli insanlar temizlik işlevlerini devrediyorlar. Sahip olduğumuz yerde: 5´S modelinin uygulanmasının elemanları saklamak için daha fazla alan gerektirdiği düşünülür, ancak sınıflandırma ve ayırma ile elde edilen fayda, alanın özgürleştirilmesidir. 5'lerin uygulanmasına gerek yoktur:Bazen 5'leri kültürleri nedeniyle şirketlere uygulamak zordur, ancak bir organizasyon verimli ve temiz ise, ekipmanın çalışmasının, süreçlerin ve araçların iyi bakımının daha iyi görsel kontrolü gibi faydalara sahip olacağı vurgulanmalıdır. işin.
3.7 5'lerin diğer sürekli iyileştirme teknikleri ile ilişkisi
Bir farmasötik laboratuvar, hem üretim sistemleri hem de tesisleri için sürekli iyileştirme teknikleri uygulamalıdır. Başlamak için, 5'ler tüm şirket ortaklarının katılımını ve taahhüdünü aramak için uygulanmalıdır. En büyük görsel etkiyi yarattığı ve alanları daha spesifik teknikler uygulamaya hazırladığı için 5´S modeliyle başlamanız önerilir. Ancak, endüstriyel mükemmellik arayışında ve birbirini tamamlayan diğer üretim teknikleri ortaya çıkmıştır. Bunlar şunlardır (Arrieta, 2007):
- SMED (Tek Dakika Ölüm Değişimi): tek bir dakika hanede takım değişimi. Poka Yoke: Bir şirkette üretilen ürünlerdeki kusurları azaltmak için kullanılan bir tekniktir.Kaizen grupları: her çalışanın fikirlerinin katkısıyla kalıcı iyileştirme arar. TPM: Makine aksama süresini azaltmak için toplam verimli bakım Proses değeri analizi: üretim sisteminde en yüksek atığın hangi noktada sunulduğunu belirlemek için uygulanan bir tekniktir.
5´S, SMED ve Poka Yoke sistemleri ile ilgilidir, çünkü uygulamalarıyla zamanlar ve kusurlar neredeyse sıfıra indirilir, çünkü gerekli olan her şey önceden hazırlanır, el altında ve iyi durumdadır operasyon (Arrieta, 2003).
4. Analiz ve Tartışma
Kolombiya'da, 5´S metodolojisi Colcafé, Compañía Nacional de Chocolates, Noel, Zenu, Incolmotos, Cervecería Unión, Grupo Corona ve ilaç şirketi Novartis gibi organizasyonlarda giderek daha fazla mevcut hale geldi. diğer şirketlere karşı yeterli düzeyde rekabet gücüne ulaşmak için bir gerekliliktir (Arrieta, 2010). Japon tekniklerinin uygulanmasının, endüstrilerin bunun sürdürülebilirliği için sürekli iyileştirmeyi üstlendiği müşterilerin ve / veya tedarikçilerin bir gereksinimi olduğu kanıtlanmıştır (Arrieta, 2003).
Kolombiya'da sürekli iyileştirme tekniklerinin uygulanması
Değiştiren (Arrieta J. 2003)
Şekil 2'de görülebileceği gibi, ülkede uygulanan teknikler farklıdır, bunların 5'i% 23 ile,% 20'si ile görsel fabrika. Ancak, araç bazı şirketler tarafından bilinmiyorsa, yüzde daha yüksek olabilir.
Şu anda ülkede işyerinde sorumlu uygulamaları teşvik etmeyi, çalışma ortamını iyileştirmeyi ve KOBİ'lerin verimliliğini artırmayı amaçlayan SCORE programı bulunmaktadır. Modülleri arasında, iletişim konularının, 5'lerin ve göstergelerin ele alındığı işyerindeki İşbirliği, iyileştirme planlarının yürütülmesinden sorumlu bir iş ekibi oluşturuyor. Bugüne kadar, SCORE Colombia'ya katılan 30 şirketin% 60'ı maliyet tasarrufu,% 55, kusur oranında azalma, enerji tüketiminde% 20 azalma,% 30 azalma personel devir hızı ve% 30'u işçilerin şikayetlerinde azalma olduğunu bildirmektedir (Enplanta, 2013)
Yapılan incelemede, ilaç endüstrisinde 5'lerin uygulanması için temel hususları entegre eden kesin bir model gözlenmemiştir.
5. Sonuçlar
Bir farmasötik laboratuvarın kendi alanlarında bir 5 modeli uygulamak için yapması gereken farklı prosedürler sunulmuştur. Ayrıca, bu aracın ilaç endüstrisine sağladığı faydalar, diğer sürekli iyileştirme teknikleriyle karşılaştırılarak belirlenmiştir.
Gerçekleştirilen incelemede, bazı alanlarda 5'leri uygulayan ve faaliyetlerinde faydalı sonuçlar elde eden farklı endüstriler bulundu. Bunun bir örneği, üretim sürelerinde azalma, kalite artışı, kalite kusurlarında azalma, verimlilikte artış ve güvenlikte artış gibi bir dizi avantajı bildiren ilaç şirketi Novartis'dir..
Müşterilerin veya tedarikçilerin giderek artan şekilde şirketlerden süreçlerini sürekli olarak iyileştirmelerini talep ettikleri ve böylece sunulan ürün veya hizmetlere tam olarak güventikleri gözlenmiştir.
Farmasötik laboratuvarın mevcut durumu ve 5´S modelinin uygulanmasını yürütmesi gereken personel hakkında iyi bir anlayışa sahip olmak gerekir. Her aşamadaki eğitim, her ortak çalışanın projeye katılması ve önemini takdir etmesi için gereklidir.
İlaç endüstrisinde sürekli iyileştirme araçlarının uygulanmamasının nedenlerinden biri bilgi eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bununla birlikte, ekipmanların laboratuvarda her alanda kullanılması, personelin 5'ler gibi bir iyileştirme sisteminin uygulanması için olumlu olan bir dereceye kadar entegrasyon olduğunu göstermektedir.
Her ilaç laboratuvarı, modelin uygulanmasının fizibilitesini teknik, ekonomik ve finansal analizlerle değerlendirmelidir. Proje uygulandığında, önemli olan, 5 parametresinin her biri karşılandığı sürece onu korumaktır.
6. Bibliyografik referanslar
- Arrieta J. 2003. Medellín şehrinin metal-mekanik sektöründe uygulanan üretim araçları olarak bilinen en iyi üretim uygulamalarının incelenmesi REVISTA Universidad EAFIT. Arrieta J. 2007. Sürekli iyileştirme süreçlerinde 5'ler arasındaki etkileşim ve bağlantılar, SMED ve Poka Yoke teknikleri. Tecnura'da. Arrieta J, Botero, Victoria., Romano, Maria. 2010. Medellín, Kolombiya kentinde giyim sektöründe yalın üretim üzerine kıyaslamaBazurto C. 2012. KALİTE YÖNETİM ARAÇLARI İLE GELİŞTİR ¨5 S¨ GIDA ENDÜSTRİSİ MEKANİK ATÖLYESİ Instituto de Tecnología Programa de Tecnología'da Mekanik Anabilim Dalı ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL.Bresko M. 2012. 5S İyileştirme Yöntemi - Güvenliği, Verimliliği ve Kültürü Artırma.http://reliabilityweb.com/index.p hp / makaleler / the_5s_method_of_i mprovement__enhancing_safety_productivit y_and_culture /Camejo L. 2009. Sipariş ve Temizlik Programı, Seguros Bolivar.Carro R, González, Daniel. 2012. Toplam Kalite Yönetimi. Operasyon Yönetimi. Corporation LI. 2010. 5S İşyeri Organizasyon Metodoloji Programlarının Üretim Tesislerinde Uygulanması. http://www.onlinetmd.com/Dosya Yüklemeleri / dosya / AMD-TMDTES / Lista-5S-ve-yalın-mfgwhite- paper.pdf.Díaz F. 2009. Yalın üretim. Mühendislik Okumalarında 6. Yükseköğretim Fakültesi c (ed.). 2012. 5S METODOLOJİ VE UYGULAMA PROSEDÜRÜ Bitki. 2013. PUAN Kolombiya, Latin Amerika'da ilk kez. http://www.enplanta.com/index. php / news / productividadenmedellin / item / 79-score, - primera-vez enlatinoam% C3% A9rica.html.Espejo L. 2011.YAZILI MAKALELER İMALAT TESİSİNDE VERİMLİLİĞİ GELİŞTİRMEK İÇİN ARAÇ VE TEKNİK UYGULAMALARI. İşletme Organizasyonu (OE) Bölümünde. Katalonya Politeknik Üniversitesi (UPC) Fajardo M, Jachero, Teresa. 2013. Corruastro Fabrikasının üretim alanını geliştirmek için sipariş ve temizleme sistemi (5S) modelinin tasarımı Hirano H. 1998. Görsel fabrikanın 5 sütunu. TGP HOSHIN. TEKNOLOJİ S. S. 1999. Japon 5-S - TKY'nin başladığı yer. http://www.emeraldinsight.com/ journalals.htm? articleid = 841906.Martinez C, Barcia, Kleber. Mekanik ve Üretim Bilimlerinde Mühendislik Fakültesi'nde Ekmek Ekmek Üretim Hattında 5'li İyileştirme Metodolojisinin Uygulanması Önerisi. Litoral Yüksek Politeknik Okulu.Martinez, Maria. 2009.Üretici firmalarda Kaizen'in önemi. Veracruzana Üniversitesi: Muhasebe ve Yönetim Bilimleri Fakültesi Miranda V. 2010. 5S İyileştirme Metodolojisinin Grafik Sanatlar Endüstrisinde Üniversite Defterlerinin Üretim Hattında Uygulanması. Mekanik ve Üretim Bilimleri Mühendisliği Fakültesi'nde Escuela Üstün Politécnica del Litoral.OMS. 1992. Güncel iyi imalat uygulamaları. Rapor 32 Dünya Sağlık Örgütü, Cenevre. Santander CArd. 2008. Uygulama kılavuzu 5´s programı. http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdfSorooshian S, Salimi, Meysam., Bavani, Shanthi., Aminattaheri, Hasti. 2012. 5S Uygulama Deneyimi. Uygulamalı Bilimler Araştırmaları Dergisi'nde. Üçüncü O. 2005. Beş-E metodolojisinin sürekli iyileştirme sürecinde uygulanması,Mühendislik Fakültesi Inmoka SA şirketinin. Sanida de Guatemala Üniversitesi Torres J. 2008. Sürekli iyileştirme: 5S'in bir sağlık sisteminde uygulanması. http: //www.clinicainternacional. com.pe/descarga/revista/cuart a_edic / Mejora_Calidad.pdf.
