Çok farklı şirket ve ülkelerde birden fazla deneyimi analiz ettikten sonra, dikkate değer bir durum hakkında şüphe yoktur: yapılan uygulamalar, kavramsal zenginlik (veya yoksulluk) ve sagaklık kadar zengin (veya fakir) ve karlı (veya yararsız). pratik (ve aptalca) kullanıcı yönetimi… birçok açıdan en iyi Dengeli Puan Kartı uygulamaları orijinal yazarları (Kaplan ve Norton) tarafından yayınlananları aştı!
Gelişmelere giriş
Kendileri, birçoğu birçok kullanıcı tarafından zaten aşılmış olan bazı sınırlamalar gösterdiler:
- Atıfta bakış açılarının İçerme topluluğunun > ve tedarikçileri. Kimlik ait objectives1 ait memnuniyeti sadece bakış açılarına ilişkin paydaşların değil, aynı zamanda onlarla birlikte şirketin memnuniyeti. Perspektif içi ve perspektifler hedeflerinin algoritmik ilişkisi. Regresyon ile / regresyon olmadan hedeflerin ağırlıklandırılması Sonuçların ve sapmaların BS tablosuna dahil edilmesi. BS ağacında hedeflerin ve sonuçların grafik gösterimi Senaryo değişkenlerinin ve stratejilerinin ağaca ve tabloya geçici olarak dahil edilmesi (Schoemaker). Kısıtlamaların tanımlanmasıoptimal hedeflere ulaşılması ve bunların üstesinden gelmenin yollarının tasarımı için, (Goldratt) İnsan ve entelektüel sermaye ile ilgili olanların örgütsel öğrenme perspektifine dahil edilmesi (Sveiby) Paydaş memnuniyeti perspektifinin doğrudan etkileşimi değişken tazminat yoluyla (örneğin, hem bireysel olarak hem de gruplar halinde üretilen ve üretilen eva ile orantılı değişken tazminat) işçilerin memnuniyeti ile: (Stern Stewart, Rappaport) Durumsal Analiz sentezinin perspektif olarak dahil edilmesi, Tablo BS'deki amaç ve / veya amaç (Argyris) Stratejik Düzenlemelerin sentezlenmesi Tablo BS'deki perspektif, objektif ve / veya hedef ile (Argyris).
Öte yandan, Dengeli Puan Kartlarının tasarımı, yapımı ve bilgisayarlaştırılmasındaki artan deneyim de bazı tuzaklar ve bunların üstesinden nasıl gelileceği, bazı iyileştirmeler sağladı; Örneğin:
İşletmenin, şirketin ve BS'lerin gözden geçireceği işlevlerin stratejik yaklaşımını önceden gözden geçirmeden ve güncellemeden veya ayrıntılandırmadan BS'yi yalnızca ölçüm veya kontrol amaçlı 2 hazırlamaya çalışmanın bir anlamı yoktur. Bu yaklaşım şunları içerir:
Mümkün olduğu kadar önceden öngörülen makro ve mikro senaryolara tabi stratejik amaç, hedef > ve hedefleri formüle etmek: fırsatları ve tehditleri keşfetmeyi içerir.
İsteneni elde etmek için kaynakları, temel yetkinlikleri ve temel yetenekleri belirleyin: güçlü ve zayıf yönleri tanımlamayı içerir.
Stratejilerin ve karşı stratejilerin olası etkilerinin üretilmesi ve belirlenmesi, müttefiklerin, rakiplerin ve kayıtsızlıkların ve onların saldırgan veya savunmacı niteliklerinin dikkate alınması: etkilenen aktörlerin nihai tepkisini varsaymayı ve daha sonraki hareketimizi tasarlamayı gerektirir.
Verimlilik, yani paydaşların memnuniyetine katkıda bulunan süreçlerin kalite, verimlilik ve etkililik seviyesi olarak anlaşılan iç iş süreçlerindeki mükemmelliğin değerlendirilmesi çok önemlidir, ancak yeterli değildir: önemli olan nedir süreçlerin hissedar için değer üretilmesine katkıda bulunmasıdır. Bu, Keen'i takip ederek süreçleri 5 önemli kategoriye ayırmaya zorlar:
- Tanımlayıcılar: işi paydaşlar tarafından - özellikle müşteriler tarafından - diğerlerinden farklı ve seçkin olarak tanımlayanlar, sürekli tercih, sadakat, marjlar vb. yüksek, sürdürülebilir ve büyüyen bir değer (varlık) yönetimine yol açan örnek: çekici ve mükemmel ürünlerin zamanında teslimi, müşteri beklentilerini aşan zamanında hizmetlerin sağlanması, vb. Öncelikler: tanımlama süreçlerinin başarısını belirleyenler; Örnekler: Ürünlerin veya hizmetlerin zamanında ve / veya mükemmelleştirilmesine (ve müşterinin görmediği) teslim edilmesine izin veren süreçler Yedekleme: yukarıda belirtilen süreçlerin> gerçekleştirilmesini desteklemek ve Elde edebileceğimiz en fazla şey, değeri (genellikle yükümlülükler) yok etmemesidir;Örnek: idari ve bilgisayar destek süreçleri (bazen avantajlarla dışarıdan temin edilebilir) Zorunlu: yasal zorunlulukla yerine getirilen ve elde edebileceğimiz en yüksek değerin (yükümlülükler) imha edilmesi; Örnek: vergi, çevre, iş kanunları, vb. İle uyumlu süreçler. Halkbilimi: alışkanlıktan yürütülen ve genellikle değerleri (pasif) yok eden; örnek: bazı ayinler.ve genellikle değerleri (yükümlülükleri) yok etmeleri; örnek: bazı ayinler.ve genellikle değerleri (yükümlülükleri) yok etmeleri; örnek: bazı ayinler.
Aktif ve pasif süreçlerde alt sınıflandırma, aktif süreçlerin maliyetlerinden daha fazla değer üretmesi (değer yaratması), borçların maliyetinden daha az değer üretmesi (değeri yok et) anlamına gelir: bu arada, değer ve kesim eva açısından belirlenir (ekonomik katma değer: Stern Stewart, McKinsey, vb.).
Önceden ve tam iletişim, bilgi, anlayış, kabul ve kabul etme ve stratejik yaklaşımın işletmelere, kurumlara ve taahhütlere bağlı kalmadan Stratejik> İş planlaması, kurum ve fonksiyonların> - çok daha az eylem - tam olarak geliştirilmemesi tercih edilir. ilgili BS'lerde belirtilen fonksiyonlar.
Durumun (mevcut, geçmiş ve dış ve iç) hem analizine hem de anlaşılmasına izin veren çift döngülü stratejik öğrenme oturumlarının periyodik olarak yapılması ve güçlü ve uygun stratejik ayarlamalar (maliyetler, sürelerin belirlenmesi) tasarlamak ve yürütmek olağanüstü derecede önemlidir. ve sonuç olarak) stratejik yaklaşımları, stratejik planları ve BS'leri vb.
Bunların ve diğer iyileştirmelerin getirilmesi bizi klasik BS'nin ötesine taşır ve gelişmiş BS> (BSm) veya gelişmiş Dengeli Puan Kartına (eBS) değinmeye başlayabiliriz.
Hedefler veya kısıtlamalar?
BS ile ilgili önemli bir sorun, iyileştirilmiş olsun ya da olmasın, HBR'de Campbell ve Alexander tarafından, firmanın kefaletli paydaşlarının> kısıtlamalar olarak yorumlanabilir (kontraksiyonlar) yerine yorumlanabileceği (kontrastlar) memnuniyet tartışmaları ile temsil edilmektedir. > tatmin olmuyorlar - paydaşlar daha cazip görünen rakipler tarafından baştan çıkarılarak firmadan uzaklaşabildikleri için firmanın varlığını sürdürme olasılıklarını etkiliyorlar.
Dolayısıyla, rekabetçi avantajların evrensel olarak araştırılması ve sürdürülmesi bile önemli bir kısıtlama olarak bir amaçtan daha fazla düşünülebilir.
Firmanın misyonu veya stratejik iş amacı firmanın varoluş nedeni ya da olmak istediği şey olmak için yaptığı ve ürettiği (vizyon) olarak tanımlanması ve dolayısıyla Firmanın en önemli stratejik hedefleri, bu nedenle bunlar, Puan Kartında özetlenecek hedefler olmalıdır… kökenleri ne olursa olsun ve hedeflerden daha fazla kısıtlama olması durumunda çok daha büyük bir nedenden ötürü onları diğerlerine kıyasla orantısız olarak vurgulamak (Dengeli Puan Kartı dengesiz mi?).
Bu bile matematiksel olarak ifade edilebilir: optimize edilecek hedefler, amaçtan türeyen hedefler ve kısıtlamalar paydaşların (BS'nin iyileştirilmiş olsun olmasın) memnuniyet hedefleri olacaktır. Optimizasyon doğrusal olmamalı mı? Evet.
Şimdi, optimize edilecek hedeflere ulaşmak neye bağlıdır? Amaç fonksiyonuna dahil edilecek değişkenler nelerdir?
Klasik cevap, bunun stratejiye bağlı olması ve sonuç olarak - değişkenleri belirlemek için - yapmamız gereken ilk şey bir strateji geliştirmektir.
Campbell & Alexander - makul ve birkaç gerçek örnekle - başarılı uygulamanın tersine başladığını, rakiplerden nasıl daha fazla değer üretileceğine dair bir içgörü (içgörü) olduğuna dikkat çekiyor! strateji ve bir dizi taktik (ler)… ve tüm bunlar bir amaç ve hedef (ler)… ulaşılabilir!
İçgörü:
Bu yaklaşım Hamel ve Prahalad'ın stratejik amaç, mimari olarak kaynakların ve stratejinin kaldıracı hakkında önerdikleriyle uyumludur. Campbell ve Alexander'ın strateji formülasyonunu strateji uygulamasıyla tamamen entegre etmelerini önererek, yaklaşım Mintzberg'in anında ortaya çıkan stratejiler (heykel olarak strateji) bulgularıyla tutarlıdır.
Campbell ve Alexander, farklı yazarların içgörü (algı) oluşumuna katkılarını üç ana alanda sınıflandırır:
- Operasyonel İyileştirmeler (MO): yeniden yapılandırma, zamana dayalı rekabet, kıyaslama, toplam kalite yönetimi, güçlendirme, vb. Geleceğin Gözlenmesi: gelecekteki başarının kritik faktörleri (KF'ler) (Porter, Schoemaker, Hamel & Prahalad, Foster, Motorola, vb. Ve kaos teorisyenleri: Prigogine / Capra) Davranış ve Kültür (CyC): 1) ücretsiz veri planlama hayranları: stratejik amaç, misyon, vizyon, vb. ve 2) örgütsel öğrenmenin hayranları: Argyris, Senge, vb.
İşletme skor kartı (bsc):
Daha önce belirtilen her şeyden, BS'nin veya eBS'nin, tatmin edici paydaşların - tatmin etmek için ilgili kısıtlamalar olarak yorumlanabilir - memnuniyet hedeflerini yansıttığı işe yaramaz: tamamen tersidir.
Öngörü (içgörü) ile öngörü aşamasına ulaşmak konusunda açık kısıtlamalar getirin; amaçlar, eksiamententlerin bütünsel ve sistemik bir vizyonla karşı karşıya kalmasının üstesinden gelmek için daha tanımlanmış ve uygun fiyatlı bir stratejik zorluk oluşturmaktadır: örneğin, kısıt teorisi (TOC / Goldratt).
Ortaya çıkan şey, her bir işletmenin stratejik algısına ve içinde izlenen stratejik amaca bağlı olarak - bir ölçüde - stratejik bir yaklaşımın önceden tanımlanması olmadan, bir BS veya bir eBS'nin detaylandırılmasının işe yaramaz hale gelmesidir: Bu nedenle, bu açıdan ve BS'den ileri ve daha ileri olarak, İş Puan Kartı (BSC) olarak adlandırdığımız şeyi oluşturan tamamlayıcı a, b ve g formatlarının kullanılması önerilmektedir.Bir fikir, onları yaratıcı ve kapsamlı düşünmek için kılavuz olarak kullanmaktır… - ve jenerik tasarlanmış olmalıdır bir süreci motorize değil ille - için uygun her durumda ve iş. Bunun için, bilimden çok daha fazla sanat olan değer üretmek için iş yaklaşımının, bu sistemden türetilmiş sistematik planlamanın yapılandırılmış süreciyle detaylandırılması (ve üzerinde mutabık kalınması) stratejik sürecini karıştırmamak önemlidir: ayrıntılara atıfta bulunuyoruz genel eylem planları, özel eylem programları ve işletme, yatırım ve finansman bütçelerinin
Stratejik yaklaşımın detaylandırılması daha fazla mimari, heykel, özel resim, planlama (stratejik ya da değil) daha mühendislik, muhasebe, jenerik marangozluktur: stratejistlerin mimar olması gerekir, planlamacılar sadece esnaf olmalı… terimler benzer fakat aynı anlama gelmezler; aslında çok farklı tutumlar, beceriler ve yeterlilikler gerektirirler (her ne kadar hepsi önemli, gerekli ve tamamlayıcı olsalar da).
İş Puan Kartı'nın (BSC) 3 bileşen biçiminin arkasındaki fikir, stratejik yaklaşımı (içgörü / algı, amaç, stratejiler, taktikler, senaryolar üretme) yinelemeli süreci güçlendirmek ve kolaylaştırmak için bir araç sağlamaktır., hedefler ve kısıtlamalar BS ve / veya eBS türü: her duruma ve her işletmeye yaratıcı ve özel olarak davranır.
BSC'nin amacı, BS'lerin ve / veya eBS'lerin detaylandırılmasının sürdürülmesi gereken derin stratejik düşünceyi teşvik etmek ve bunları ölçüm ve yönetim kontrolü için basit esnaf araçları olarak kullanmaya çalışmanın süper aptallığından kaçınmaktır.
Yönetim kontrolü, durumsal analiz ve stratejik ayarlama yoluyla - kısıtlama teorisine güçlü bir vurgu yaparak - stratejik veya çift döngü öğrenmeyi gerektiren çok daha güçlü bir yaklaşımla karşılaştırıldığında, açık bir şekilde geri alınmış bir yönetim disiplinidir. (Argyris), önerdiği ticari faaliyetleri stratejik olarak koordine eder (Flores / Echeverría).
Ağlar, Amaçlar ve stratejiler:
Capra'nın son kitabı olan “Yaşam Ağı”, ortaya çıkan kendi kendini organize eden teorilerin çok ilginç bir sentezi öneriliyor. Öz-örgütlenme, stratejik yeniden düşünmesi ile kendini gösteren her insan örgütü için temel bir iddiadır: her zaman iyi yapılmayan veya ulaşılamayan bir biliş eylemi…
Bir ağ biçimindeki yapılandırma veya desen, doğrusal olmayan bir bağlantı olarak her yöne gitme özelliğine sahiptir: döngüler veya geri bildirim döngüleri oluşturarak, kendini düzenleme ve dolayısıyla hatalarından öğrenme yeteneği vardır.. Bu sadece kendi kendini düzenleme olasılığını değil, aynı zamanda kendi kendini örgütleme olasılığını da ifade eder.
Öz-örgütlenme - orijinal sibernetik yaklaşımın ötesinde - daha sonra dengeden uzak çalışan yapısal olarak açık sistemler fikrini içeren yeni yapılar ve modeller geliştirme konusunda kendiliğinden olasılık anlamına gelir: bu da sürekli bir enerji akışı gerektirir Örgütsel olarak yapılandırılmış ağ sistemleri (enerji tüketen yapılar / Prigogine: yapısal olarak açık ağlar (içerik değişikliği ile) ve örgütsel olarak kapalı ağlar (form kararlılığı ile) ile önemlidir.
Ağın gelişimi ve yapısal değişimi, öğrenmeyle ilişkili biliş eylemlerinin sonucudur: sadece bir etkiye neden olan doğrusal bir reaksiyon değildir.
Biliş kavramı düşünceden daha geniştir ve -insan düzeyinde- sadece algı, duygu ve eylem değil, aynı zamanda dilin yanı sıra kavramsal düşünceye ve insan bilincinin diğer tüm niteliklerine (Maturana ve Varela) da işaret eder: etkileşim bilişsel sistemi, çevresi ile uyum sağlamanızı ve yaşamaya devam etmenizi sağlayan akıllı bir etkileşimdir… AMAÇLARIN KISITLANMASI için izin verirse…
Amaç ve taktikler, senaryolar ve kısıtlamalarla sistematik olarak bağlantılı formülasyon - amaçlarla ve stratejilerle bağlantılı olarak stratejik yeniden düşünmenin bir parçası olan bilişsel süreçler arasındaki ağ veya ara bağlantı ağını tasarlarken ve işletirken tüm bunları dikkate almak ilginç görünecektir.
Bu nedenle, BSC üzerindeki bu yazının tamamlayıcı bir amacı (bu arada çok ön hazırlık) aynı zamanda BS'lerin ve eBS'lerin bilgisayarlaşma stratejisini ortaya konanlara tabi tutma riski hakkında uyarmaktır: tehlike - Drucker'ı yorumlamak - bilgisayarlaştırmaktır harika değil iyi kısıtlamalar / göstergeler sistemi (BS) değil, araç ile…
Notlar:
1: Hedefler, sözlü mastarlar kullanılarak yazılmamalıdır, çünkü mastardaki tüm sözlü ifadeler (başarmak, sağlamak, başarmak, vb. Eşdeğer olanlar hariç) eylem anlamına gelir ve hedef bir eylem değildir: bir eylemi kabul edersek ara veya nihai bir amaç, vb. elde etmek için gerçekleştirilir!
BŞ'nin eylem stratejisini gerçekleştirdiğini veya kolaylaştırdığını vurgulamak, bazılarının eylem açısından hedefleri (mastarlar) ifade etmesine yol açar: ki bu açıkça yanlış; strateji, rakiplere karşı başarılması istenen şeyi nasıl elde edeceğinizi ifade eder (amaç: ne elde etmek için), eylem (mastar) ise tamamen teknokratik (kelimenin tam anlamıyla) ne yapacağını ifade eder. Vurgulanması mantıklı olan, eğer kavramsal BS, EVA'nın VAN'ından birleştirilmiş hedefler / göstergeler ağacı olarak geliştirilirse veya ayrılırsa, değer yaratan orta uç zincirleri (değer kolları) tanımlamayı kolaylaştırır.
2: BS'yi bu amaçlar için kullanmak, bir karınca ile savaşmak için bir tank kullanmak gibidir.
kaynakça
ARGYRIS, Chris. "Yönetim ve organizasyonel gelişim: XA'dan YB'ye giden yol" /
Chris Argyris. Ateneo Editoryal kitapçı. Buenos Aires. 1976. 168p.
ARGYRIS, Chris. «Örgütsel engellerin üstesinden nasıl gelinir” / Chris Argyris. Yayınlar Díaz de Santos, 1993. 189 s.
ARGYRIS, Chris. "Örgütsel Öğrenme Üzerine". Kongre Kütüphanesi Yayın İçi Veri Kataloglama, Orford Blackwell Publishers, 1923- s.cm. 450
ARGYRIS, Chris. "Örgütsel Öğrenmeyi Kolaylaştıran Örgütsel Savunmaları Aşmak", Englewoods Cliffs Pretice Hall, 1990. 169 s.
ARGYRIS, Chris. “Örgüt İçinde Birey”, Barcelona Editoryal Heder, 1979. 414 s. Psikoloji Kütüphanesi.
ARGYRIS, Chris. "Öğrenmeyi Engelleyen İyi İletişim", Harvard Business Review Temmuz-Ağustos 1994.
ANDERSON, Terry D. “Liderliği Dönüştürmek”. Kongre Kütüphanesi Kataloglama-Pulpasyon Verileri, Danışmanlık Resorce Group International, Inc, 1998.337p.
BALAJI, S. Chakravarrthy. Peter Lonange, “Strateji Sürecini Yönetmek”. Prentice- BROOKING Annie, “FİKRİ SERMAYE”. Ediciones Paidós Ibérica, SA1997. 250P.
CAMPBELL, Andrew ve Tawadey Kiran, “Misyon ve İşletme Felsefesi.” Reed International Books'un bir parçası. 1990. 353p.
CAMPBELL, Andrew ve Alexander Marcus, "Strateji ile Yanlış olan Nedir?" Harvard Business Review s. 42 - 51, Kasım - Aralık 1997.
CAMPBELL, Andrew, "Düşünmek… Uyarlanmış, Kıyaslanmamış: Kurumsal Planlamaya Yeni Bir Bakış". Harvard Business Review. S. 41 sayı 2 cilt 77 - Mart / Nisan 1999, 191 s.
CAPRA, Fritjof. "Fiziğin tao / Fritjof Capra.Yayınları", 1975. 382p.
Edvinsson, Leif ve Michel S. Malone, Birinci Baskı, “Entelektüel Sermaye”, HarperBusiness, Harper'ın Bir BölümüCollinsYayımcı, s. cm.225p.
CAPRA, Fritjof. "Yaşam komplosu, Editoryal Anagrama", SA 1998, 359 s.
DEREK, Abell. "İkili Stratejiler", Editöryal Continental, SA 1995, 308 s.
DEZEREGA C., Víctor. "Katma Değer (EVA): doğru performans ölçümü" / Víctor Dezerega Cáceres. - 1997.
DEZEREGA C., Víctor. “İş Planı (İş Planı): Zorunlu” / Víctor Dezerega Cáceres. - bindokuzyüz doksan beş.
DEZEREGA C., Víctor. Dengeli Puan Kartı / Víctor Dezerega Cáceres. - 1998.
DONOVAN, John, Tully Richard ve Wortman Brent. DEĞER İŞLETMESİ. McGraw-Hill. 1997. 226p.
ECHEVERRIA, Rafael. "DİL ONTOLOJİSİ". Dolmen Yayınları. 1995.410p.
GHEMAWAT, Pankaj. "Taahhüt: Stratejinin Dinamiği" / Pankaj Gemawant. New York Londra, s. santimetre. 178 s.
GOLEMAN, Daniel. "Duygusal Zeka ile Çalışma". Bantam Books.1998.
GOLEMAN, Daniel. "Şirkette duygusal zeka". Ediciones B Argentina, SA1999. 460P.
GOLDRATT, Eliyahu M. "Amaç: Sürekli Gelişim Süreci" / Eliyahu M. Goldratt. -Madrid. Díaz de Santos baskıları, 1984.
HAYGROUP. YETKİNLİKLER: "İnsan Kaynaklarının Bütünleşik Yönetiminin Anahtarı". Ediciones Deusto, SA, 1996. 190p.
HAMEL, Gary ve Prahalad CK "GELECEK İÇİN REKABET". Kongre Kütüphanesi Kataloglama –Yayın Verileri.1994.327p. TO
HAX, Arnoldo ve Majluf Nicolás, "Rekabetçi Liderlik Stratejileri", Editör DOLMEN, 1997, 536 p
INTZBERG, Henry. ve Brian Quinn James, "Strateji Süreci", Prentice-Hall, 1992. 480 s.
JICK, Tood, “YÖNETİM DEĞİŞİKLİĞİ: Olgular ve Kavramlar”. Kongre Kütüphanesi Kataloglama Yayın Verileri, 1993. 489p.
KAPLAN Robert ve Norton David, "Dengeli puan kartını işe koyma", Harvard Business Review, 1993.
KAPLAN Robert, “Dengeli Puan Kartını Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanma” / Robert s. KAPLAN, David P. Norton // “İçinde: Harvard Business Review”. - (Ocak / Şub) 1996. - s. 75-85.
KAPLAN Robert, “Dengeli Puan Kartı” / Ediciones Gestión 2000, Barselona, 1997.
KAPLAN Robert, “Dengeli Puan Kartı: Stratejiyi eyleme çevirme”
KAPLAN Robert, “Dengeli Puan Kartı: Performansı Artırıcı Önlemler” / Robert Kaplan, David P. Norton // In: “Harvard Business Review”. - (Ocak / Şub) 1992. - s. Salon 1991, 474 s.
71-79.
KAPLAN, Robert S. ve David Norton, "Dengeli Puan Kartı": Harvard Business School Press'in aldığı önlemler, 1996.
