Satın alma ve tedarik fonksiyonunun örgütün 1969'da zaten bir ihtiyaç olduğunun farkına varan ve 80'lerde zaten işlevin sahip olduğu kritik rolü fark etmeye başladığı stratejisine nasıl bağlanması gerektiğinden bahsetti.. Ve satın alma ve tedarik konusunda yapılan belgesel soruşturmaya ve kurumun stratejisinin sonuçlarını nasıl olumlu etkilediğine göre.
OBS Business School
Ana Tedarik Zinciri Yönetimi ve Lojistik
30 Ocak 2018
Satın alma ve tedarik işlevinin kuruluş için stratejik bir işleve dönüştürülmesi
David Jonathan Vázquez Moreno
Modül 3: Satın alma, tedarik ve tedarik yönetiminde yeni zorluklar.
Giriş:
Bilindiği gibi, bugün organizasyonlar, işlevlerinin bir parçası olarak, örneğin sabit gelirli (zor satışlar) bir kâr marjını yönetirken, maliyetleri azaltma ihtiyacının bir sonucu olarak süreçlerini verimli hale getirmeye odaklanmaktadır. Rekabetin belirlediği artış veya fiyatlar) tek geçerli alternatif, maliyetleri azaltmak, ekonomik karlılığı artırmak, pozitif finansal kaldıraç ve finansal karlılıkta artış aramaktır (Morillo, 2001).
1969'da bir organizasyonun üretken faaliyetlerini stratejik olarak yönetme ihtiyacı fark edildi, çünkü o zamandan beri teklif edilen farklı rekabetçi seçeneklerin tanımlanmasına ve sınıflandırılmasına izin veren boyutları tanımlamak için bir sorun ortaya çıktı (González BJ, 2006) ve 80'lerin başında başladı satın alma ve tedarik fonksiyonunun şirket içinde oynadığı kritik rolü ve dolayısıyla işlevini iş stratejisi ile stratejinin uyumlu hale getirme ihtiyacını tanımak (Carmen González Zapatero Redondo, 2010).
Maliyetleri düşürme ihtiyacı, kuruluşların stratejilerini değiştirmelerine ve Zara modeli gibi teminatlı faydalar elde etmelerine neden olabilir, tam zamanında yeni yönetim yöntemlerinin kullanılmasının, rekabet gücünü arttırarak, her zaman nihai ürünün kesin tedariki (Barreiro, 2008). Bu nedenle, maliyetleri düşürmek, iş sistemlerinde değişiklik yaratmak için daha verimli olmak için bu aynı ihtiyaç, kuruluşların bu değişikliklere uyum sağlama konusunda esnek olduklarını ve bu adaptasyonun sonucunda tüketiciye bir fayda sağlandığını göstermiştir. Esneklik, şirketin tüm bileşenlerinin birleştirilmiş ve hızlı bir şekilde yanıtlanmasını gerektirir;organizasyonu oluşturan süreçler ve teknolojiler her durumda tanımladığı rekabetçi stratejiyle uyumludur.
Bu nedenle, şirketin yapması gereken temel değişikliklerden biri, özellikle satın alma ve tedarik fonksiyonuna önemli bir ağırlık vermektir, ancak geçmiş zamanlarda, bu ilişkinin altında yatan mekanizmalar hakkında çok az şey biliniyordu ve onu güçlendiren veya zayıflatan durumlar ve durumlar (Carmen González Zapatero Redondo, 2010). Satın alma ve tedarik fonksiyonuna ağırlık vererek, bu fonksiyonun karmaşıklığı artacaktır ve bu sürecin net bir vizyonu yoksa, şirketin stratejisi ile entegrasyon zor olacaktır.
Bazı durumlarda, kuruluşların satın alma ve tedarik işlevini verimli hale getirme eğiliminde olduğu eylemlerden biri, ortak mal satın alan veya bir parçası olan bir grup şirket olduğunda, satın almaların merkezileştirilmesidir. kurumsal olarak, bu şekilde etkinliklerini homojenize eder ve maksimize ederler, bu alanda bu strateji sayesinde ölçek ekonomileri için indirimlerde avantajlar elde edilebilir (Enrique Rodríguez, 2010), Diğer durumlarda strateji, gözden geçirme süreçlerine ve bu işlevi yöneten çalışma ekibi (Domínguez, 2015). Bu nedenle, satınalma ve tedarik fonksiyonunun etkin ve verimli yönetimi, bu fonksiyonun rekabetçi konumu korumak ve geliştirmek için anahtar bir strateji olarak değerlendirilmesini sağlamaktadır (González BJ, 2006).
Bu makalenin önerisi, satınalma ve tedarik işlevinin kuruluşun stratejik bir işlevi olduğunu ve Nasıl aranır? Bu işlev şirket için bir stratejiye dönüştürülebilir, bu amaçla satın alma ve tedarik işlevine dayanan ve kuruluşun sonuçlarını olumlu yönde etkileyen şirketlerin başarı öyküleri incelenecek ve sonuç olarak uygulanması gereken eylemler, bu içerikle ilgili çeşitli tematik belgeler tarafından desteklenir.
Geliştirme:
Farklı koşullar, satın alma ve tedarik işlevinin şirketin stratejisi ile uyumunu etkiler, bu senkronizasyon, örneğin satın alınan malzemelerin ve bileşenlerin nihai üründe elde ettiği artan ağırlığa bağlıdır, bileşenlerde bu artış malzeme maliyetlerinin gittikçe daha yüksek bir yüzdesine sahip olmanın bir sonucu olarak, sadece malzemenin kendisinin maliyeti nedeniyle değil (Carmen González Zapatero Redondo, 2010), aynı zamanda bileşenlerin satın alınmasına yol açan idare de konuları ele almaktadır. kalite veya hizmet sürelerini müşterilere sunmaktadır, bu nedenle müşteri memnuniyeti satın alma ve tedarik fonksiyonunun elindedir.
Örneğin, talep bilgisi gibi bileşen kazanımlarının karmaşıklığı konusuna başka bir faktör eklenirse, etkili iletişim kurma ihtiyacı ve değişikliklerin sürdürülmesi için anahtar olacak bir bilgi sisteminin olası kullanımı ortaya çıkar. Dinamik pazarın gereksinimlerini karşılamak için oluşturulan organizasyonlar içinde, bilgi sistemleri uygulanarak tekrarlanan süreçleri “otomatikleştirme” yeteneği artacak, fonksiyonel olarak maliyetleri artıracak ve azaltacak ve bu da bilgiye dayalı yeni bir ekonominin doğmasına yol açacaktır. bilginin tüm üretken faaliyetlerde kullanılması ve kullanılması anlamına gelir (Barreiro, 2008). Bilgi şirket içinden ve dışından gelebileceğinden,Bilgi yönetiminin son kısmı müşteri bilgisinde ve bu bilginin kuruluşun stratejik bir parçası haline getirilmesinde yatar.
Müşterinin bilgisi, talebin gereksinimlerini bilmeyi mümkün kılar ve sonuç olarak esnek bir üretim sistemine ve dolayısıyla özelleştirilmiş bir üretime sahip olmak için çalışırız, bu sadece zamanında üretim sistemlerine sahip olmayı gerektirir ve sonuç olarak dönüşümüne katkıda bulunur. Verimlilik, kalite ve esneklikte önemli iyileştirmelerle, grup halinde organize edilmiş, tam süreçlerden sorumlu olan ve fonksiyonel departmanların geleneksel bürokratik kontrolüne daha az maruz kalan küçük insan ekipleriyle aynı anda çalıştığı iş organizasyonu maliyet avantajı (tedarik itme) odaklı bir tedarik zinciri yaklaşımından şirketlerin yönlendirilmesi,tüketiciye yönelik satın alma ve tedarik sistemlerinin geliştirilmesi anlamına gelen tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap vermeyi amaçlayan bir diğerine doğru.
Satın alma ve tedarik yönetiminin etkinliği sadece teknik süreçlere değil, aynı zamanda mevcut bilgilerin mevcudiyetine ve bu Lozano'ya (Lozano'nun etkinliğini belirlemek için bir yönetim kontrolü yapma ihtiyacına da bağlıdır., 1995) bu tür bir yönetimin performansını değerlendirmek için bazı oranların veya oranların kullanılmasını önermektedir, bazı oranlar: tedarikçi bağımlılığı, tedarikçi güvenilirliği, aciliyet faktörü, fiyat sapması ve diğerleri.
Şimdiye kadar satın alma ve tedarik fonksiyonunun şirketin rekabet stratejisi için anahtar olduğunu ve örneğin, müşteri ihtiyaçları gibi dış faktörlerin bilgisinin yayılmasına yardımcı olan bir bilgi sistemine sahip olduğu şeklinde yorum yaptık. Bu işlevin etkinliğini bilmek için işlevin değerlendirilmesi gerektiğini vurgulamak önemlidir, bu nedenle temel performans göstergelerinin yanı sıra bilgi teknolojileri de önemlidir ve bunların olumlu bir etkisi olması için kurulması gereken eylemler içinde bulunması gerekir. örgütün sonuçları ise Enrique Rodríguez (Enrique Rodríguez,2010) alımların merkezileştirilmesinin yeterli olduğunu, ancak iş birimleri olan şirketler veya birkaç üretim tesisi veya çok uluslu şirketler için küresel bir satın alma stratejisi söz konusu olduğunda bahseder. Buna ek olarak, bu küresel satınalma yaklaşımında çok ihtiyaç duyulan standardizasyonu kolaylaştırır Bir satınalma grubu ve tedarik stratejisinin oluşturulması, ölçek ekonomilerine yol açan bütünlüğü sağlar.
González, maliyet, kalite, teslimat süreleri ve esneklik gibi dört temel önceliği, boyutu veya hedefi ayıran şemalar önermektedir (González BJ, 2006), ancak bu durumda satın alma işlevi, bunların her birinin gerçekleştirilmesine önemli ölçüde katkıda bulunur. jenerik hedefler ve dolayısıyla stratejik önemi. Örneğin, maliyetlerin azaltılmasında, satın alma departmanı sahip olduğu insan ve fiziksel kaynakların verimliliğini ve kullanımını geliştirir ve her şeyden önce, malların ve envanter seviyelerinin satın alma fiyatını ve nakliyesini ve bir diğer yönü azaltır. her şeyden önce ürünlerin kalite, performans ve işlevselliğine katkıda bulunur, bu da yüksek dayanıklılık sağlar.
Örneğin, sipariş ve teslimat sürelerini azaltmanız ve güvenilir bir tedarikçi tabanı oluşturmanız gerekiyorsa, satın alma işlevi teslimat süresinde rekabet etmeye yardımcı olacak ve şirketin esnekliğini geliştirmeye yardımcı olacak, üretim hacmini kolayca değiştirebilen bir tedarik ağı.
Bununla birlikte, satın alma ve tedarik işlevinin farklı kuruluşlar tarafından gerçekleştirilen farklı eylemler yoluyla olumlu etkisini göstermek için çeşitli başarı öyküleri sunulacaktır.
Başarı örneği 1: Bankia:
Bankia, işletmenin değerlerini, politikalarını ve davranışlarını tüm tedarik zincirine aktarmak ve tüm tedarikçileri iş stratejilerinin geliştirilmesinde dikkate alınması gereken bir unsur olarak entegre etmek için çalışır. Bankia'nın tedarikçileri ile olan ilişkisi, uzun vadeli ilişkiler kurmak ve şirketteki tüm müşterilerin memnuniyetini sağlamak için birlikte çalışmanın yanı sıra karşılıklı yarar sağlamaktır. varlıktır.
Başarı öyküleri, tedarikçiler ve işletme arasındaki ilişkinin bazı deneyimlerini tanımlar ve ortak taahhütleri ve sorumlu yönetimi ortak bir hedefle geliştirme, en düşük sosyal ve çevresel maliyetle en iyi hizmeti sunma çabalarını yansıtır. 2016 yılında Bankia, tedarikçilerine 2015 yılına kıyasla% 10,3'lük bir iyileşmeyi temsil eden ortalama 10,45 günde ödeme yapmıştır (www.bankia.com, sf).
Başarı öyküsü 2: Starbucks:
Değer zinciri yönetiminde bir başarı öyküsü, değer sunarak farklılaşmaya çalışmıştır. Bu yeni iş modeli ile Starbucks, markasına sadık bir tüketici topluluğu oluşturmayı başardı.
Şirketin temsilcileri, müşterilerine en iyi kahveyi getirmek için yüksek kaliteli hammaddeler elde etmek için Asya, Latin Amerika ve Afrika'ya gidiyor. Temsilciler, şirket standartları hakkında tanınma ve iletişim üzerine kurulu bir tedarikçiyi temel alan ve onunla ortaklık yapan tedarikçilerle stratejik ilişkiler kurarlar. Arz ve pazarlama zincirine değer katarak, her süreçte marjlar artar ve şirketin faydaları artar (Starbucks: Değer zinciri yönetiminde başarı örneği, 2016).
Başarı örneği 3: Aciturri:
Ekibi ve süreçleri tamamen dönüştüren Cristina Álvarez liderliğindeki gelişmiş bir satın alma fonksiyonu geliştirdi, 2011 yılında Aciturri en büyük müşterisi Airbus'tan bir denetim aldı ve burada büyük bir sıfır ile değerlendirildi, büyük bir sorun ve bir meydan okuma vardı:
Cristina Álvarez, ekibi ile birlikte, aşağıdaki ilkelere dayanarak Satın Alma'yı şirketin bir sütununa dönüştürdü:
Support Yönetim desteği, herhangi bir organizasyonel değişikliğin temel unsurudur.
The Ekibin profesyonelleştirilmesi ve görev ve sorumlulukların ayrılması.
-Üst düzey bir elektronik satın alma aracının kullanımı.
Processes Ödül süreçlerinin temel kararları ve bunların modifikasyonları satın alımda yer alan kişiler (Satınalma Departmanı ve dahili müşteri) tarafından ortak bir şekilde alınır.
Performance Kilit performans göstergelerinin (KPI'lar) incelenmiş bir yönetim sistemi.
Processes Tüm süreçlerde sürekli mükemmellik arayışı için yalın düşünme.
Sonuç? Aciturri alımlarında ve sözleşmelerinde% 14 tasarruf, tedarikçilerle ilişkileri geliştirmek ve onlarla etik ve kararlı bir ilişkiyi teşvik etmek (Domínguez, 2015).
Başarı örneği 4: Danone:
Danone, tedarikçi ve çiftlik sahiplerinin şirketin başarısına katkısını kabul etmek amacıyla 2015 yılında beşinci baskısına ulaşan Danone Tedarikçi Ödülleri adlı bir yarışma başlattı. Oscar törenini anımsatan bir galada her yıl üç kategoriye ayrılmış toplam 19 ödül verilmektedir. Danone tedarikçilerini ve çiftlik sahiplerini bir önceki yılın sonuçları ile bir sonraki yıl için şirketin hedefleri ve stratejik planı hakkında bilgilendirir, bu da yürütülen çalışma hakkında çok iyi bir geri bildirim verir ve öncelikli çalışma hatlarında çabaların hizalanmasına izin verir. geleceğe dönük.
Bu ödüller, ortaklarının çalışmalarını tanımanın yanı sıra, çoğu durumda ticari bir kaldıraç görevi gören rekabet güçlerini artırdı, satın alma departmanına ve işlevine iç görünürlük sağladı ve Danone'un marka olarak imajını büyük ölçüde geliştirdi (Domínguez, 2015).
Başarı öyküsü 5: Paskalya kalitesi:
David de la Calle'dan Pascual Quality filosunun yaklaşık 600 aracını (römorkları saymadan) yenilemek zorunda kalması istendiğinde, ön plana çıkan iş miktarı hakkında hiçbir şüphesi yoktu. İK'nın ihtiyaç duyduğu ihtiyaçları Mesleki Risk Önleme, maliyet verimliliği ve satın alımlardan alınması gereken düşük risk ve çözümün çevreye saygılı olması açısından birleştirmesi gerekiyordu. David'in dediği gibi: "Çalışanlarımızı korumak, ucuz olduklarını ve kirletmeyen tanklara ihtiyacımız vardı." Kolay bir iş değildi.
Bununla birlikte, kapsamlı bir pazar araştırması ve doğru bir iç müşteri segmentasyonu (bir satış elemanı bir yönetici ile aynı aracı gerektirmedi) sayesinde başarılı oldular. Denge çözümü yeni Opel Meriva ve Insignia'dan, güvenilirliğinden ve özellikle kullandıkları yakıttan geldi: Sıvılaştırılmış Petrol Gazı (Otogaz) ve düşük maliyet ve çevresel etkiye sahip gelişmiş dizel (Domínguez, 2015).
Başarı örneği 6: Endüstriyel makineler üreten şirket:
Çok sayıda bileşene sahip makineler, bu, satın alma alanının çok sayıda parça ve ürün ailesini yönetmesine neden oldu ve şirket, karmaşıklık seviyesini artıran harici atölyelerle çalıştı. Ön tanısal çalışmadan sonra, tedarikçi panelinin dengelenmediği ve bunun yüksek risk taşıyan tek bir tedarikçiyle parçaları kullandıkları görülmüştür.
Diğer yandan, teknik yönlere odaklanan tedarikçi toplantıları ve daha az stratejik konulara değinildi. İletişim sorunları da vardı, şirket için açık kriterler olmadan satın alındı. Bu aşamadan sonra, satın alma departmanının verimliliğini ve sonuçlarını üç yönde çalıştıran bir proje başlatıldı: Strateji, Süreçler ve İnsanlar.
Tedarikçilerle satın alma stratejisinin tanımlanması için Kraljic matrisi, bunları pazarın karmaşıklığına veya tedarikçi bulmada güçlüklere ve şirket için ekonomik düzeyde önemine göre dört grup oluşturarak sınıflandırmak için kullanıldı (Stratejik, Kollar, şişe ve Emtia).
Süreç düzeyinde, bölümdeki satın alımların yoğunlaştırılması ve doğrudan bölüm tarafından yapılmayacak olanlar için satın alma kriterlerinin belirlenmesi üzerinde çalışmalar yapılmıştır. Bunun için “Kim satın alıyor” matrisi çalışılmış ve bu çalışmadan sonra üretim referanslarının satın alma hacminin% 80'inin Alımlar tarafından işe alındığı, bunun yerine toplam hizmet sayısının sadece% 5'inin işe alındığı sonucuna varılmıştır.
İnsanlarla, her birinin işinde gerçekleştirdiği görevlerin analizi üzerinde çalıştık, değer sağlayan ve vermeyenleri belirledik ve pozisyonların işlevlerini ve yeniden atanan öncelikleri yeniden düzenledik. Ekip ayrıca, onları güçlendirmek ve sonuçlarını iyileştirmek için “Rol-play” ile müzakere becerileri ve teknikleri konusunda oldukça pratik eğitim yoluyla eğitildi (www.improven.com, 2018)
Sonuç:
Bu makale, satın alma ve tedarik fonksiyonunun örgütün 1969'da zaten bir ihtiyaç olduğunun farkında olan ve 80'lerde kritik rolün fark edilmeye başladığı stratejisine nasıl bağlanması gerektiğinden bahsetti. hangi işlevi vardır.
Ve satın alma ve malzeme konusunda yapılan belgesel araştırmaya göre ve Nasıl? kuruluş stratejisinin sonuçlarını olumlu yönde etkiler, bu etkiyi elde etmek için kilit unsurlar olarak gördüğüm faaliyetlerin bir listesini yazdım.
Düşündüğüm temel unsurlar tek bir kaynaktan gelmiyor, aksine farklı kaynakların analiz edildiğini ve kuruluştaki başarı öykülerine yol açan eylemlerin her birinden derlendiğini, bazılarının tedarikçilerle katılımı olduğunu söyledi. her yıl tedarikçinin iştirakini tanıyan Danone (Domínguez, 2015) örneği, yılın veya bir önceki yılın sonucunu ve bir sonraki yıldan beklenenleri tezahür ettirerek tanınır, örneğin diğerleri şirket satın alımlarında bahis oynarlar çünkü ölçek ekonomileri kurulabilir, ancak bunlar yalnızca aynı hissedarların bir parçası olan bir şirketler grubuna uygulanabilir,örneğin, diğer şirketler satın alma ve tedarik işlevini, çalışma ekibini profesyonelleştirdikleri kuruluşun temel direği olarak görürler; örneğin, diğer kuruluşlar satın alma stratejilerini, süreçlerini gözden geçirmeye ve ihtiyaçlarını durdurmaya ve gözden geçirmeye odaklanırlar. alımları.
Aşağıda, şirketin sonuçlarında satın alma ve tedarik işlevinin başarısı için temel unsurlar olarak gördüğümü düşündüğüm bir dizi eylem yer almaktadır:
Decisions Karar verme konusunda bilgi trafiğini desteklemek için bilgi teknolojilerinin uygulanması, bu durumda müşterinin ihtiyaçlarını bilmeye odaklanır.
Performance Kilit performans göstergelerinin (KPI'lar) doğru bir şekilde araştırılması ve uygulanması
Kurumsal bir satın alma sistemi oluşturulması.
Suppliers Tedarikçiler için standartları, değerleri ve politikaları yaymak.
Suppliers Tedarikçileri kuruluşun projelerine entegre etmek ve projelere dahil etmek.
End Son müşterilere değer sunarak desteklenen bir farklılaşma faktörü oluşturun.
Organization Kuruluşun satın alma yöneticilerini dahil edin.
And Satın alma ve tedarik fonksiyonunu kurumun sütununa dönüştürün.
Management Üst yönetimi dahil edin.
Team Satınalma ekibinin yanı sıra ayrı roller ve sorumlulukların profesyonelleştirilmesi.
Tools Elektronik aletleri satın alma ve tedarik işlevinde kullanın.
Product Organizasyondaki dahili müşterilerle birlikte bir kolej grubu tarafından ürün satın alma kararları verin.
Lean Süreçlerde Yalın Düşünme uygulayın.
Award Yıllık ödül töreni ile tedarikçilerin katkılarını takdir edin.
Provid Gelecek yıl için sonuçlar ve hedefler hakkında sağlayıcılara geri bildirimde bulunun.
Product Satış ürününün bir parçası olmayan şirket içi satın alımlarda şirket içi müşterilerin ihtiyaçları incelenmeli, ölçüme getirdim.
Suppliers Tedarikçileri, kuruluşun pazar karmaşıklığına ve ekonomik önemine göre sınıflandırın.
Purcha Satın alma kriterlerini gözden geçirin, örneğin kimin ne aldığını bilmek.
Value Değer oluşturmayan ve bunları ortadan kaldıran eylemleri belirlemek için satın alma personelinin çalışma zamanları ve hareketleri.
Purcha Satın alma personelini, onları güçlendirmek ve sonuçlarını iyileştirmek için müzakere becerileri konusunda eğitin.
Bu eylemler, kuruluşun aşağıda bahsettiğim olumlu sonuçlar elde etmesine yol açacaktır:
Management Ortak bir hedefle yönetimin geliştirilmesine yönelik ortak taahhüt ve çabaları yansıtırlar.
Social En düşük sosyal ve çevresel maliyetle daha iyi bir hizmet sunar.
Mar Kâr marjları iyileşir, likidite ve kârlılık arttıkça şirketin faydaları artar.
Suppliers Tedarikçilerle ilişkileri geliştirir ve onlarla etik ve kararlı bir ilişki geliştirir.
Feedback Tedarikçilerin geri bildirimlerini ve tanınmasını kullanarak kuruluşun rekabet gücünü arttırır.
İmage Şirketin imajını önemli ölçüde iyileştirir.
And İnsan ve fiziksel kaynakların verimliliğini arttırır.
Acquis Alımların fiyatını düşürür.
Supplies Sarf malzemelerini taşıma fiyatını azaltır.
İnventory Envanter seviyelerini azaltın.
The Kuruluşun likiditesini ve karlılığını arttırır.
Quality Ürün kalitesinin iyileştirilmesine katkıda bulunur.
Ürünlerin işlevselliğine ve yüksek dayanıklılığa katkıda bulunur.
Tedarik ağını iyileştirin.
Bu çalışmanın amacının beklentileri karşıladığını umuyorum, satın alma ve tedarik fonksiyonunun bu bağlantısının kuruluş stratejisiyle eylem ve faydalarından bahsedebiliriz, ancak her şey ortak bir faktöre, insan kaynağına, insanlar, iyi eğitim, iyi eğitim ve ihtiyaçları tespit etmek için insan kaynaklarına mükemmel bir yaklaşım, organizasyonlarda değişiklik üretmenin anahtarı olacaktır.
Kaynakça:
Barreiro, AM (2008). Yeni bir moda sistemine doğru. Zara modeli. Uluslararası
Sosyoloji Dergisi (RIS), Cilt LXVI, 105-122.
Carmen González Zapatero Redondo, JG (Şubat 2010). Şirketin satın alma ve ticari fonksiyonunun entegrasyonunun rekabetçi etkilerinin açıklayıcı bir teklifi: Hızlı moda sektöründe gösterim. Salamanca, İspanya: Salamanca Üniversitesi. Http://hdl.handle.net/10366/83462 adresinden elde edildi.
Domínguez, JM (2 Haziran 2015). Club-mba.com. Http://www.club-mba.com/2015/06/02/3- aerce-2015'ten bu yana başarı vakalarından elde edildi /
Enrique Rodríguez, MP (2010). Proje yönetiminin entegre satın alma fonksiyonu ile entegrasyonu pratik bir durumdur. XIV Uluslararası Proje Mühendisliği Kongresi, (s. 516 - 525). Madrid, İspanya.
González, BJ (2006). Satınalma yönetiminin stratejik entegrasyonunun rekabetçi etkileri. Universia
Business Review, 10-21. https://ubr.universia.net/article/viewFile/573/699 adresinden erişildi.
Lozano, AR (1995). Tedarik yönetimi kontrolü. Genel Enflamasyon ve
Dokümantasyon Dergisi, Cilt 5, 285 - 294.
Morillo, M. (2001). Finansal karlılık ve maliyet azaltma. Muhasebe Haberleri YÜZLER. Yıl 4 No. 4,
35-48.
Starbucks: Değer zinciri yönetiminde bir başarı öyküsü. (27 Nisan 2016). Https://www.fullstep.com/actualidad/blog/starbucks-exito-cadena-valor/ adresinden elde edildi.
www.bankia.com. (Sf). Http://www.bankia.com/es/gestion-responsable/provederos/casos-de- exito / adresinden alınmıştır.
www.improven.com. (7 Ocak 2018). Başarı öyküsü: Satınalma departmanının dönüşümü ile rekabet gücü kazanmak. Https://www.improven.com/blog/productivity- endüstriyel bir şirketin satın alma departmanının başarı optimizasyonu örneği /
Orijinal dosyayı indirin
