Bir CFO veya Sayman departmanını ele geçirdiğinde, belki de şirketin kullanması için bir araç gibi hissetmek, işin bir yan etkisi olarak yerleştirildiğini ve hatta bazen bir bürokrasi olmak gibi sıkıcı bir görevle karşı karşıyadır. işletmenin ana faaliyetine paralel olarak gerekli ve zorunludur.
Teklifimiz, bölümümüzü fayda sağlayan bir merkez olarak kavramsallaştırırsak ve iş olanaklarını güçlendirir ve artırırsa, bu durumun kökten değişebileceğidir.
Kendimizi sahnedeki bir istemciden gerekli ve önemli bir aktöre dönüştürmeyi öneriyoruz.
Neden……. Daha da önemlisi, “para kazan ya da para al” ……..
VAR! ………………..
Finansörler zaten para kazanmanın şirkette para sahibi olmakla aynı şey olmadığını biliyoruz.
Sahip olduğumuzu söylediğimizde, ek borç kapasitesine sahip olmak için dış finansal güvenilirliğe sahip olmak için fazla (atıl para) değil, asgari (JIT) değere sahip olduğumuzu gösteririz.
Dönüşüme başlamak için gerekli kavramların kontrol listesi:
- Üçüncü taraflarca algılanan finansal imajı en üst düzeye çıkarın Finansal maliyetlerde azalma hedefleyin, yönetin ve elde edin İdari maliyetlerde azalma sağlayın Finansal kurumlar üzerinde gerçek kontrol sağlayın Personelin sürekli eğitimini teşvik edin Bir ekip olarak, departman olarak çalışın İç müşteriyi belirleyin ve kendi tedavi protokolü İlgili yazılım ve özellikle finansal simülatörlerin sahipliğini ve bilgisini teşvik Yenilik, sihirli bir araç
1 - Üçüncü taraflarca algılanan finansal imajı mümkün olduğunca iyileştirin
Belki de ilk hedeflerden biri, finansal güvenilirliğimiz üçüncü taraflarca taşınacağı için, öngörülen ve algılanan imajımızı mümkün olduğunca iyileştirmektir.
Bunu, örneğin aşağıdakilerle ilişkili olarak tartmalıyız:
şirket içinde -bizim entelektüel sermaye
(vb tedarikçiler,) yalnız-bizim işbirlikçileri
yol boyunca bize eşlik -Finansal varlıklar, (para sağlayıcılarını…)
Tabii gibi doğrulayarak işaretleri kullanılarak, algı sağlanan iyileşmenin ölçme Of:
-improvement sosyal iklimi -
işbirlikçilerle müzakere kapasitesinin
artırılması - finansal derecelendirme kapasitemizi arttırarak, finansal borçluluk kapasitemizin artırılması, paralel olarak "derecelendirmemizi" artırarak.
“Şubat” raporu gibi araçları kullanarak bilgilerimizi protokolleyin
- iç ve dış iletişim protokollerimizi sistematik hale getirmek ve geliştirmek, artan, azalan ve yanal.
2 - Finansal maliyetlerde azalmayı hedeflemek, yönetmek ve başarmak
Hem faizler hem de komisyonlar için olduğu kadar, finansal kuruluşların kullandığımız bankacılık hizmetleri için bizi ücretlendirdiği maliyetler için.
Bunun için, bankalara sunduğumuz katkı payının küresel vizyonunun incelenmesi gerekmektedir. Hedeflerimizi kesin olarak tanımlayan ve zaman içinde bunları takip eden, başarıları ve sapmaları ölçen bir CMI (Dengeli Puan Kartı) oluşturulmasını öneririz.
WCC ile ilgili olarak, teklifimiz belki de:
-ürünler ve maliyetlerine göre bir önceki yılın finansmanının
ortalama dengesini oluşturmak -euribor gelişimi ile spekülasyon yapmak ve mümkün olduğunca bir azalma belirlemek, cari yılın ortalama yatırım dengesinin hedefini belirlemek, mutlak ve yüzde maliyetlerini nesneleştirmek.
3 - İdari maliyetlerde objektif ve azalmalar elde etmek
Yönetimsel süreçler, belki de isteksizlik ve değişim korkusu, genellikle atılacak son adımlardan biridir ve her şeyin "iyileştirilmesi gereken alanlar" olduğu açıktır. başından itibaren sipariş vermek, maliyet düşürme ile yeni süreçleri kolaylaştıran (elde edilen fikir birliği nedeniyle) gerekli katarsis olabilir.
Ekiple kararlaştırılan hedeflere gerekli ve orantılı yolların sunulması önemlidir ve gereklidir.
Örnekler? ……
-Zero kağıtları -receive
bizim bankadan bilgisayar verilerini hesapları
-Otomatik banka uzlaşma -yaptıkları
değil zaten vb elektronik veri aldıysanız, Bankasından ek posta almak
4 - Finansal kurumlar üzerinde gerçek kontrolün oluşturulması
Burada bankanın verimsizliklerini ve hatalarını ölçmeli ve bu kontroller tarafından avroların toparlanma derecesini bankaya kaydetmeliyiz.
Başka bir deyişle, hataların orijinal gider başlıklarında muhasebeleştirilmesini ve geri kazanım hesaplarının alacaklı hissi olan, özetlerindeki ilk kavramlardan çıkarılan, ancak bize rakamlarla yaptığımız çalışmanın sonucunu veren gider hesapları olmasını öneriyoruz..
5 - Personelin sürekli eğitimini teşvik etmek
Personel eğitiminin planlanması ve teşviki, izlenen hedefe duyarlılık ile cehaletten kaynaklanan ilgisizlik arasındaki farkı açıkça ortaya koymaktadır.
Finansal kültürü ve bilgiyi geliştirerek, bölüm olarak etkinliğimiz orantılı olarak yukarı doğru hareket eder.
Bu konuya ayrılan saatleri parametre olarak ölçmenizi öneririz.
6 - Departman ekibi olarak çalışmayı başarmak
Ekibe ait olmanın uygulanabilir ayırt edici işaretleri olup olmadığını yaratmak, mentorluk ve koçluğu yönetmek, kişisel ve mesleki yaşamı uzlaştırmaya çalışmak ve hem niceliksel hem de niteliksel olarak departmanın hedeflerinin fikir birliğinden başlamak.
Ekip arasında sürekli iletişim kurmak ve kolaylaştırmak
Departman tanımlı stratejik planla çakışan farklı hedeflerin sürekli ve basit bir şekilde iletişiminin sağlanması.
Yürütülmeleri için sorumlu veya eğitmenleri tanımlayın ve izlemeyi kontrol edin.
Bu aracı, hedeflere ulaşmak için bir kınama olarak değil, çevrenin tanınmasının bir ifadesi olarak beslemek.
Bölümün gününü heyecan verici bir maceraya dönüştürün
Muhtemelen tercih ettiğimiz, şu anda sahip olduğumuz belirli bir işi yapamayız, ancak kimsenin bizden alamayacağı şey "onu geliştirmenin yolu" dur.
"Yapılması gereken işi gördüğü GİBİ" en önemli sorudur.
Günlük yaşamı heyecan verici bir maceraya dönüştürmek, takım liderinin ve bileşen grubunun bir hedefi olmalı ve elde edilen deneyimi en yüksek olumlu tonda yönetmelidir.
7 -İç istemciyi ve tedavi protokolünü belirleyin
Dikkatimizi dahili müşteriye odaklamayı yönetin:
-Dış satışlara, örneğin dış müşterilere finansal alternatifler sunarak, -
dürüstçe ve iş ahlakı açısından finans kurumlarından bilgi talebini - değer
yaratmamızdan basit ve sürekli bilgileri protokole dönüştürme Yönetim
- farklı düzeylerde önerilen yatırım veya diğer operasyonların uygulanabilirliğinin hızlı değerlendirmesini sistematik hale getirmek
- dahili müşterilerimizden periyodik bir geri bildirim istemek, yorumlamak ve değerlendirmek.
8 - İlgili yazılımların ve özellikle finansal simülatörlerin bilgisinin ve bilgisinin desteklenmesi.
Hepimiz biliyoruz ki zamanımızın% 80'i bazen veri almak için harcanabilirken, zamanın% 20'si veya daha azı kararlar için harcıyoruz. Bunu söyledikten sonra, sadece kontrollü "çıktılar" için değil, aynı zamanda şartlandırmamız gereken "girdiler" için de veri toplama süreçlerini olabildiğince basitleştirmeye gayret göstermeliyiz.
Burada şirketin ilgili PMC ve PMP'sinin kapsamlı kontrollerinden özel olarak bahsedilmektedir.
9 - Yenilikçi, sihirli bir araç
Ekibin tutumunda, bir
çalışma metodolojisi olarak yeniliğe dikkat etmeliyiz ve henüz yapılmadıysa, aşağıdaki gibi alternatifleri düşünün:
-Study değişim kredi politikaları için kağıt indirim
"sıfır hazine" (JIT) hakkında -Düşün
şirketin kaldıraç oranını -Analyse ve mali felsefesi ile ilgili olarak Yönetimine ciddi alternatifler, teklif
ciddi bir CMI mü ve sentetik analizi için finansman, hizmetler ve farklı fiyatların dökümü ile şirketin Bankacılık haritasında küreseldir. Bu bölümde profesyonellerin "kalitesini" ve bize hizmet veren farklı markaları unutmayın.
Nihai garanti
Bu araştırma makalesini okuduktan sonra tam olarak memnun kalmadıysanız, kişisel olarak onu onarmayı veya başka biriyle değiştirmeyi öneriyoruz. Eğer pratikte uygulamak için bir yol bulamazsanız, bana görüşlerini ve şüphelerini sorarsanız gurur duyardım.
Son olarak, her şeyin iyileştirilmesi gereken alanları olduğunu düşünenlerdenseniz ve bu makalenin herhangi birini hatırlar veya bulursanız, bunu duymaktan ve tartışmaktan memnuniyet duyarız: helloarrobajesusdublino.com
Orijinal dosyayı indirin
