özet
Kendisini dünyanın küreselleşmiş pazarlarına sokmak ve ülkenin istediği kâr düzeylerine ulaşabilmek için sınırlı kaynaklara sahip Küba ekonomisinin her gün daha verimli ve rekabetçi olması gerekiyor. Bu nedenle, yüksek ürün kalitesi ve maliyetlerin düşmesi sonucu şirket kârlarındaki artış sağlanmalı bir hedef olmalıdır.
Başarısına katkıda bulunan bu çalışma hipoteze dayanarak gerçekleştirilir: gerçek kalite maliyetlerinin belirlenmesi ve analizi için bir metodolojinin tasarlanması ve uygulanması, Üretim Şirketinde iyileştirme fırsatları aramayı kolaylaştıracaktır. Metalik, İsrail Santos, DURALMET.
Gösterisini gerçekleştirmek için temel amaç, bu şirketteki kalite maliyetlerini hesaplamak ve değerlendirmek için bir metodoloji tasarlamak ve uygulamak, nihai ürünü iyileştirmeyi ve müşteriyi daha iyi tatmin etmeyi amaçlayan somut eylemler geliştirmek için kararlar alınmasına izin vermek olacaktır.
Metodolojinin uygulanması sırasında, şirket yönetiminin ana zorluk alanlarını bulmak ve herhangi bir kalite geliştirme faaliyeti yürütmek için gerekli araçları sağlayan kalite maliyetlerinin hesaplanmasına yol açan pratik bir örnek hazırlanmıştır. aynısı.
Giriş
Mevcut Küba şirketi, verimliliği ve rekabetçiliği artırmaya çalışan yeni bir iş yönetim sistemine dayalı olarak önemli dönüşümler geçirdi. Şirketlerin sonuçlarında kapsamlılığı sağlamak amacıyla, bazılarında İş Geliştirme Sisteminin uygulanması uygulanmıştır.
Bu grup içinde, Metalik Üretim Şirketi, İnşaat Bakanlığı'na ait İnşaat İş Grubunun ana kuruluşlarından biri olan İsrail Santos, DURALMET yer almaktadır.
İş Geliştirme Sistemini oluşturan alt sistemler arasında, genel özelliklerinde, kaliteye ilişkin bir maliyet sisteminin varlığına duyulan ihtiyacı içeren Kalite Yönetim sistemi bulunmaktadır.
Düzgün çalışması için maliyetini uygulama, bakım ve geliştirme çabalarının ne kadar olduğunu belirlemek gerekir. Bir kuruluştaki kalite maliyetlerini bilmek, ana sorunlarının tanımlanmasına ve karlılık, verimlilik ve etkinlik oranlarındaki artışla birlikte iyileştirme stratejilerinin haritalandırılmasına olanak tanır.
Metallic Productions Company, Israel Santos, DURALMET'de kalite maliyetlerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesi için bir metodolojinin bulunmaması, yönetimin bu konsept için katlanılan maliyetlerin gerçek bir ekonomik değerlendirmesini yapmasını imkansız kılmaktadır. Bu çözülmesi gereken problemi oluşturmaktadır.
Gerçek kalite maliyetlerinin belirlenmesi ve analizi için bir metodolojinin tasarlanması ve uygulanmasının Metalik Üretim Şirketi, Israel Santos, DURALMET'te iyileştirme fırsatları aramasını kolaylaştıracağı hipotezine dayanmaktadır.
Kalite Maliyeti uygulamasına örnek
Aşağıda Metalik Üretim Şirketi, Israel Santos, DURALMET'te kalite maliyet metodolojisinin tasarım aşamalarının her birinin, maliyetlerin kayıt, hesaplanması ve değerlendirilmesi faaliyetini amaçlayan bir örneği aşağıda verilmiştir. kavram çalışma talimatı ile belirlenir.
Aşama 1. Üst yönetimin motivasyonu.
Kalite maliyet sisteminin uygulanması, şirketin Teknik Kalite Komitesi, üst yönetim ve diğer bölümler tarafından güçlü bir şekilde desteklenen bir eylemdi. Direnç ifadelerinin ve bu tür yönetimin öneminin bilinmesini önlemek için, dahil olanları her zaman ikna etmeye, onlardan, koşulsuz desteklerini, karşılık gelen rollerini, motivasyonlarını ve müdahalelerini elde etmeye çalışıldı.
Bu eylem, üst yönetime, maliyetleri azaltarak bu şirketin rekabet gücünü artırmak amacıyla ortaya çıkan sorunları çözme ve karşılık gelen siparişleri verme imkanı verir.
Aşama 2. Mevcut maliyet sisteminin analizi.
Kalite maliyetlerinin, anlayış ve uygulama güçlüğü nedeniyle işçiler arasında çok fazla ele alınmayan karmaşık bir konu olduğunu göz önünde bulundurarak; Kullanılan ana araçlar, belgelerin, anketlerin ve yöneticileriyle yapılan görüşmelerin gözden geçirilmesidir.
Bunlar dahil olmak üzere seçilen 12 kişi üzerinde gerçekleştirildi: şirketin Teknik Kalite Komitesi üyeleri, işletmenin kalitesinden sorumlu personel, UEB Kapı Fabrikası ve Windows'dan yönetim personeli, Pazarlama ve UEB Underwriting.
Anketin sonuçlarına dayanarak, mülakat daha sonra önemli veriler ve dolayısıyla bilgileri doğrulamak için gerçekleştirilmiştir.
Anket genel bir uzmanlık fikrine sahip olmak için yapılmıştır.
Modalitesine göre uygulanan görüşme standart veya yapılandırılmış tiptedir. Bu, genellikle tüm görüşmecilere sorulan önceden belirlenmiş bir soru listesini içerecek şekilde planlanır ve organize edilir, böylece görüşmeciye bir rehber ve onunla özetlenen amaçlara ulaşmak için araçlar sunarak tekniğin güvenilirliğini arttırır.
Gerek anketlerde gerekse mülakatlarda kalite maliyetleri bilgisi, şirketin maliyetleri üzerindeki insidansı, kalite iyileştirme projelerine başlama şekli, mevcut durumu bilmek için gerekli görülen diğer hususlar araştırılmıştır..
Anketlerin validasyonu için, aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi olası cevaplara 1 ve 2 değerleri atayarak Microsoft Excel kullanılmıştır.
Tablo: Her yanıta atanan değerler.
| Yanıt türü | Belirlenmiş değer |
| Evet
Değil |
bir
iki |
İşlendikten sonra sonuçlar elde edildi. Personelin% 100'ü kalite maliyetlerinin ne olduğunu biliyor ve iş ilk kez iyi yapıldığında azaltılabileceğine ikna ediliyor, toplamın sadece% 25'i alt bölümlere ayrılmış kategorileri bilmiyor.
Katılımcıların% 100'ü zorunlu olmayan ve pratikte etkili olmayan bir tasarım olduğunu, ancak şirketteki toplam kalite maliyetinin gerçek bir hesaplamasını yapmak için gerekli tüm unsurları içermediğini bildirdi. Kaliteye ne kadar harcandığının yokluğunda, üretim maliyetlerini nasıl etkilediği hakkında hiçbir fikriniz yok. Ayrıca, bu bağlamda sağladığı bilgiler yetersiz olduğundan, buna dayanarak herhangi bir iyileştirme eylemi gerçekleştirilmemiştir. Kullanılan ikinci teknik kullanılarak, sunulan bilgiler tartışılmış ve nihayetinde katılımcılar arasında kriterlerin eşitliği olduğu doğrulanmıştır.
Elde edilen sonuçtan sonra, şirketin kalite maliyetlerini belirlemek ve kontrol etmek için bir metodolojisinin olmadığı sonucuna varılmıştır: "Kalite maliyetsiz, hangi maliyetler düşük kalite."
Metallic Productions Company, Israel Santos, DURALMET'te, hem dahili (şirket içinde tespit edildiğinde) hem de harici (müşteri tarafından tespit edildiğinde) maliyetlerinin bir kısmının kaydedildiği sadece bir model var. Kontrole izin vermez, kaydı zahmetlidir ve bilgi neredeyse hiç kullanılmaz. Ayrıca, değerlendirme ve önleme giderleri de şirkette bilinmiyor.
Bu yerin performansını ölçmek için bu maliyetlerin kaydından elde edilen bilgiler azdır, çünkü her birinde hangi unsurların ölçüldüğü tanımlanmamıştır.
Tüm bunlar, toplam kalite maliyetinin basit bir tahminini yapmayı ve şirketin sorunlarını çözmek için etkili stratejiler uygulamayı zorlaştırmaktadır.
Şimdiye kadar, şirkette maliyetler hakkında kayıtlı bilgiler içeren hiçbir çalışma yapılmamıştır, çünkü çok geneldir ve unsurlar tarafından organize edilmemiştir; Ek olarak, araçlar potansiyel nedenleri ve bu nedenle gerekirse kaliteyi iyileştirmek için kullanılmamıştır.
Aşama 3. Toplam kalite maliyet sisteminin önerisi.
3.1 Kalite maliyetleri unsurlarının tanımlanması.
Bu aşamada, adımları aşağıda geliştirilen müşteriler bazında kalite maliyetleri unsurlarını belirleme tekniği uygulanmıştır:
Adım 1. Süreç için maliyetlerin tasarımında yer alan ekibin oluşturulması.
Bu adımı uygulamak için, prosedürün uygulanması ve sonuçlarının kullanımı ile doğrudan bağlantılı olacak kişilerin dahil edilmesinin tavsiye edildiği göz önünde bulundurularak, değişikliğin reddedilmesi ve bunun gerekliliği bilincinin kolaylaştırılması implantasyon.
18 uzman seçildi. Bunun için kaliteye ilişkin personel (uzman, denetçiler, şirketteki mevcut teknolojik süreçlerin temsilcileri), pazarlama ve muhasebe departmanından personel dikkate alınmıştır.
Uzmanlar, gerekli temel tanımlar, hedefler ve kalite maliyetlerinin hesaplanması için bir prosedürün bulunmasının önemi konusunda eğitilmiş; ve önerilen hedeflere ulaşmak için kullanılacak grup çalışması tekniğinin yanı sıra.
Adım 2. Sürecin müşterilerinin ve ihtiyaçlarının belirlenmesi.
Bu adımda, şirketin tam üretken akışının bir süreç olarak kabul edildiğini açıklığa kavuşturmak gerekir.
Müşteri türü ne olursa olsun, Showroom'da sunulan ürünleri gözlemleme imkanına sahip olabilecekleri şirketin Pazarlama departmanına katılırlar. Müşterilerin sadece ürünün ambalajlanması ile ilgili talepleri vardır, çünkü çoğu durumda en uygun koşullarda taşınmazlar.
Şirkette aşağıdaki üretim hatları seçildi:
- Lake galvanizli çelik pencereler, lake galvanizli çelik kapılar.
Adım 3. Proses ürünlerinin tanımlanması.
Bu durumda, onu talep eden müşteriye bağlı olarak ürün tipi açısından farklı çeşitler vardır. Tanımlanan ürünler:
- Lake galvanizli çelik pencereler: 1.40mx 1.20m, 0.70mx 1.20m, 0.70mx 0.60m, 1.40mx 1.50m, 0.93mx 1.40m. Lake galvanizli çelik kapılar: 0.90m, 0.80m, 0.70m genişlik ve 2.05m yükseklik ve 1.00m genişlikten 1.80m'ye kadar çift yükseklikli kapılar ve eşit yükseklik. Diğer genişlik ölçüleri 0,70 m'den küçük siparişlere göre üretilebilir.
Her bir kalite maliyeti kategorisinin bileşenlerini tanımlamak için 4, 5, 6 ve 7 adımlarını gerçekleştirmek için grup çalışması tekniği kullanılmıştır: Beyin fırtınası, hızlı ve kendiliğinden dinamik olan yaratıcılık.
Tüm tanımlara sahip elemanların listesi, alt kategorilerin adlarının şirketteki çalışma koşullarına göre değişebileceğini ve ayarlanabileceğini dikkate alarak, iş için bir rehber olarak kullanıldı, çünkü kullanılan teknik dile en iyi uyum sağlamaları aynısı.
Adım 4. Olası harici arızaların tanımlanması.
İşlemin müşterileri ve ürünleri hakkında 2. ve 3. adımlarda varılan fikir birliği dikkate alındığında, ortaya çıkabilecek tipik dış arızalar tanımlanır.
Dış arızaların önem sırasına göre aşağıdaki şekilde dağıtılması:
- DeğiĢiklik veya değiĢiklik giderleri Kusurlu üretimin ortadan kaldırılması için giderler, imtiyaz veya indirim giderleri.
Adım 5. Olası dahili arızaların tanımlanması.
Benzer bir şekilde, iç arızalar tespit edilerek, önem sırasına göre aşağıdakileri alt kategoriler olarak değerlendirmek sonucuna varılmıştır:
- Uygun olmayan üretim için giderler, Uygun olmayan üretimin geri kazanımı için giderler, Uygunsuzlukların teşhisi için giderler, Yeniden denetleme için giderler, Bozulmuş üretim için giderler.
Adım 6. Hatalı ürünlerden kaçınmak için değerlendirme çabalarının belirlenmesi.
Bu adımda, ürünün kalite gerekliliklerine uymadan müşteriye gönderilmesini önlemek için yapılması gereken çabalar, belirtilen kriterlere göre önem sırasına göre aşağıda listelenmiştir:
- Resepsiyondaki kalitenin değerlendirilmesi için giderler Süreçteki kalitenin değerlendirilmesi için giderler Bitmiş üretimin değerlendirilmesi için giderler Saklanan malzemenin değerlendirilmesi için giderler Çalışan tarafından kalitenin doğrulanması için giderler Tüketilen malzemelerin giderleri denetim faaliyeti.
Adım 7. Başarısızlığı önlemek için önleme çabalarını belirleyin.
Bu adımda, önceki şartlarda olduğu gibi, gerekliliklere uyulmamasının muhtemel arızalarını önleyecek olan süreçte gerçekleştirilecek faaliyetleri belirlemeye devam ettik.
Önleme kategorisinin öğeleri önem sırasına göre aşağıda listelenmiştir:
- Kalite planlama masrafları Kalite iyileştirme masrafları Gelecekteki arızaları önlemek için edinim, analiz ve rapor masrafları Proses kontrol masrafları Eğitim masrafları Kalite sistem tetkik masrafları.
3.2 Kalite maliyetlerinin hesaplanması için kullanılan ifadelerin tanımlanması.
Maliyet sınıflandırmasını, her bir kategoriyi oluşturan unsurları ve şirkette tanımlanan her birinin gider bileşenlerini bilmekle, her birini en sonunda entegre eden unsurların her birine karşılık gelen ifadelerin hesaplanması maliyet kategorileri.
3.3 Toplanan maliyetlerin karşılaştırılması için temel oluşturmak.
Bu aşamada, düzenli olarak çizilebilen ve analiz edilebilen endeksler oluşturuldu. Bu analiz için aşağıdaki bazlar alınmıştır:
- Toplam kalite maliyetine göre değerlendirme maliyetlerinin yüzdesi, toplam kalite maliyetine göre önleme maliyetlerinin yüzdesi, toplam kalite maliyetine göre iç hataların yüzdesi, tüccar üretim değerindeki iç hataların yüzdesi. Toplam kalite maliyeti ile ilgili dış hataların yüzdesi Ticari üretim değerinde dış hataların yüzdesi Satış değerinde dış hataların yüzdesi. Toplam üretim maliyeti, ticari üretim değerinde toplam kalite maliyeti, satış değerinde toplam kalite maliyeti yüzdesi.
Aşama 4. Çalışma talimatının hazırlanması.
Prosedürün önceki aşamalarının sonuçları göz önünde bulundurularak, teknik kalite bölümünün sorumluluklarının belirlendiği Metalik Üretim Şirketi, İsrail Santos, DURALMET'te kalite maliyetlerinin hesaplanması için bir çalışma talimatı hazırlanmıştır., şirketin kalite grubundan ve aşağıda gösterilen her düzeydeki yönetimden:
3.3 Şirketin kalite maliyetlerine ilişkin verileri elde etmek için kullanacağı yöntem, önerilen hesaplama ifadeleri üzerinden tahmin yöntemidir ve gerekli verilerin yeri ve elde edilmesi, aşağıdakiler tarafından desteklenen kalite teknisyenleri tarafından yapılacaktır. farklı bağımlılıklar. Bu bir takım çabası olmalı ve bir kişiyi sorumlu tutmamalıdır.
3.4 Masrafların bölünmesi, temin ve kayıt yöntemi.
3.4.1 Bu Model, atölye kalite denetçisi tarafından kullanılacak, bunun için etkinleştirilmiş bir kitaba kaydedilecektir. Üretimlerin kalitesiyle ilgili yapılan herhangi bir eylemi bulmak için ilgi çekici ek açıklamalar, verilerin bulunmasını kolaylaştırmak için maliyetlerin hangi yönünün ilişkili olduğunu belirleyerek veri olarak oluşturulacaktır. Tescil edilen bilgiler 2 yıl boyunca şirketin kalite grubunda arşivlenecektir.
Şirketin herhangi bir tür ilgili masrafa maruz kalmaması durumunda ilgili kutuya “Müsait değil” yazacak ve olması durumunda ancak bilmemesi halinde “Bilinmiyor” yazacaktır. Bu, diğer masrafların daha sonra gerektiğinde dahil edilmesini sağlayacaktır.
3.5 Kalite maliyetleri ile ilgili bilgiler UEB yönetimine aylık ve üç ayda bir Teknik Kalite Komitesine sunulacaktır ve diğer süreler önemli sapmaların gözetildiği ölçüde şirket müdürünün veya Yönetim Kurulunun talebi üzerine oluşturulabilir.
Aşama 5. Sonuçların sunumu.
Aşağıdaki Tablo'da sunulan bilgiler, seçilen dönemde kalite maliyet kategorilerinin peso miktarını ve bu konudaki toplam maliyeti göstermektedir.
Tablo: Kalite maliyetlerinin hesaplanması sonuçları.
| Kalite maliyetleri | Peso miktarı | toplamın% 'si |
| Dahili arızalar | 858,68 | 0,1971 |
| Harici arızalar | 846,01 | 0,1942 |
| Değerlendirme | 768.00 | 0,1763 |
| önleme | 1,883.45 | 0,4324 |
| Toplam tutar | 4,356.14 | 1.00 |
Aşama 6. Kalite maliyetlerinin değerlendirilmesi.
Görülebileceği gibi, iç arızaların maliyetleri, önerilen davranış aralığının altında davranarak toplam kalite maliyetinin% 19,7'sini oluşturmaktadır. Öte yandan, dış arızaların maliyetleri toplam maliyetin% 19,4'ünü oluşturur ve bu maliyet türünün davranışı için önerilen aralığın altındadır.
Değerlendirme maliyetleri ile ilgili olarak, uygun aralığın% 10-50 olduğu bu kategorinin davranış eğilimi içindeki bir değer olan% 17.6'yı temsil ederler. Buna karşılık, önleme maliyetleri, toplam kalite maliyetinin% 43,2'sini oluşturan önerilen aralığın üzerinde davranır.
Bu analiz ile, şirketten ayrılmadan önce tespit edilen, sorun olmayan az sayıda ürünün müşterilere ulaştığı açıktır, bu da harici arızaların maliyetlerinden daha yüksek olan, dahili arızaların maliyetleri ile doğrulanır. maliyetlerinin davranışına karşılık gelir
İç ve dış hatalardan daha az değerlendirme. Öte yandan, bu aylarda şirkette yürütülen önleyici faaliyetler yeterli olmuş, sistem denetimleri yapıldıkça, dönem içerisinde bir iyileştirme çalışması yapılmış ve gelecekteki arızaları önlemek için planlanan faaliyetler önemli olmuştur.
Geleneksel olarak, şirketlerdeki kalite maliyeti şu şekilde dağıtılmıştır: düşük önleme ve değerlendirme maliyetleri (özellikle önleme) ve hem dahili hem de harici yüksek arıza maliyetleri. Önleme ve değerlendirmeye yatırım yapmanın başarısızlıkları azalttığı göz önüne alındığında, amaç, önleme maliyetini ve değerlendirme maliyetini çok daha fazla azaltmak için değerlendirme maliyetini arttırmak olacaktır. Daha sonra, yapılan önleme çalışmaları nedeniyle gereksiz oldukları için değerlendirme maliyetleri bile azaltılabilir.
Kalite maliyet değerlendirmesi
Şirkette kalite maliyetlerinin davranışı.
Sonucun analizinin bir parçası olarak, önerilen bazların davranışlarının değerlendirilmesi de yapılır.
Elde edilen bilgilerin analizinden, Metalik Üretim Şirketi, Israel Santos, DURALMET'te uygunsuzluklara neden olan sorunları tespit etmek için önleyici faaliyetlerin sürdürülmesi ve değerlendirme faaliyetlerinin güçlendirilmesi durumunda, başarısızlıkların azalmasını etkileyeceği sonucuna varılabilir. iç, dış ve toplam kalite maliyeti ve sonuç olarak ürünlerin kalite düzeyinde bir artış.
Şimdiye kadar, kalite maliyet sonuçlarını kullanmanın fizibilitesi kanıtlanmış, her seviyedeki yönetimin her alanın belirli kalite unsurlarını tanımlamasına, veri toplaması ve işlemesi, elde etmesi gereken kişilerin sorumluluklarını tanımlamasına izin verilmiştir. işleme için hesaplama araçları ve masrafları en aza indirmek için iyileştirme fırsatları; bu da kurumun kârında artışa neden olur.
Ayrıca, bu maliyetlerin bilinmesi, bir kuruluşun imajını, müşterilerin güvenini ve piyasaya sokulmasını artırmak istediği takdirde, düzgün bir şekilde çalışması gereken temel bir unsur olan uygulanan Kalite Yönetim Sisteminin işleyişinin değerlendirilmesine olanak tanır.
Aşama 7. Prosedürün şirketin geri kalanına uygulanması.
Metodoloji test edildiğinde, daha uzun bir süre göz önünde bulundurularak ve ilk faydaları gösterildiğinde, uygulamayı şirketin geri kalanına organize etmek ve kullanımını diğer MICONS şirketlerine bile genelleştirmek zamanıdır. Belirlenen alt kategorilerin ve bunların ilgili başlıklarının ve tanımlarının, her bir fonksiyonel alanın doğasına göre uyarlanması gerektiği vurgulanmalıdır.
Ekip çalışması, üst düzey yönetim, gerekli beceri ve uzmanlığa ulaşma, kalite maliyetlerinin farklı yönleri üzerine uzmanlaşmış atölyeler yoluyla eğitim dahil tüm personeli içeren temel bir rol oynar (bir maliyet ölçüm sisteminin tanımı kalite, maliyet kategorileri, elemanların tanımlanması, maliyetlerin yorumlanması).
Genel olarak, şirkette bir kalite maliyet ölçüm sistemi kurmak, en çok zararın neden olduğu ve kuruluşun rekabet gücünü etkileyen iyileştirme fırsatlarının kolay ve şeffaf bir şekilde belirlenmesini mümkün kılmaktadır. Buna ek olarak, kalite maliyetlerini düşürmek amacıyla zaman içinde iyileşmenin etkinliğini ölçen bir araç olacaktır.
kaynakça
- Alexander, AG (1994). Kalitesiz ve maliyeti Adisson-Wesley Iberoamericana, SAConway, WF (1988). Yeni yönetim sisteminin oluşturulması.Crosby, PB (1989). Kalite Maliyeti Yok: Kalite Güvence Sanatı / Editöryal Kıta. Mexico.Crosby, PB (1994). Tamlığı. 21. yüzyıl için toplam kalite. McGraw-Hill Interamericana S. A de CV México.Cuatrecasas, LL. (1999). kapsamlı kalite yönetimi. Uygulama, kontrol ve belgelendirme. Ediciones gestión 2000, SA, Barcelona.Feigenbaum, AV (1971). Toplam kalite kontrolü. Edition Feigenbaum, AV (1994). Toplam kalite kontrolü. 3. Gözden Geçirilmiş Baskı. Compañía Editöryal Continental, S. A de CV México.Gutiérrez, H. (1996). Toplam Kalite ve Verimlilik. McGraw-Hill. Meksika Harrington, HJ (1993). Şirket süreçlerinin iyileştirilmesi. McGraw_ Hill Co.Santa Fé de Bogotá. Ishikawa, K. (1988). Toplam kalite kontrolü nedir? Japon yöntemi. Devrimci Baskı. Havana, ISO 9000-2000. Kalite Yönetim Sistemleri. Temeller ve kelime hazinesi Juran, JM (1995). Analiz ve kalite planlama. J. M Juran, F. M Gryna / 3. Baskı McGraw-Hill. Laudoyer, G. ISO 9000 sertifikası.Kalite için bir motor. Continental, S. A de CV México.Omachonu, VK ve Ross, JE. (bindokuzyüz doksan beş). Toplam kalite ilkeleri. Editoryal Diana. México.Oriol, A. (1993). Kalite ve kalite dışı maliyetler. İkinci baskı. Editoryal Gestión 2000, SAAnaliz ve kalite planlama. J. M Juran, F. M Gryna / 3. Baskı McGraw-Hill. Laudoyer, G. ISO 9000 sertifikası.Kalite için bir motor. Continental, S. A de CV México.Omachonu, VK ve Ross, JE. (bindokuzyüz doksan beş). Toplam kalite ilkeleri. Editoryal Diana. México.Oriol, A. (1993). Kalite ve kalite dışı maliyetler. İkinci baskı. Editoryal Gestión 2000, SAAnaliz ve kalite planlama. J. M Juran, F. M Gryna / 3. Baskı McGraw-Hill. Laudoyer, G. ISO 9000 sertifikası.Kalite için bir motor. Continental, S. A de CV México.Omachonu, VK ve Ross, JE. (bindokuzyüz doksan beş). Toplam kalite ilkeleri. Editoryal Diana. México.Oriol, A. (1993). Kalite ve kalite dışı maliyetler. İkinci baskı. Editoryal Gestión 2000, SA
