Bir hizmet şirketinin optimal yapısı nasıl tasarlanır

Bu makale, modern şirkette örgütsel değişim ihtiyacını araştırmak için gerekli teorik temeli özetlemektedir, içinde bir sorun yaratan herhangi bir araştırmanın ortak konusu olan farklı kavramlar ortaya çıkmaktadır: Bir şirketin yapısı nasıl sağlanmalıdır? stratejileriniz ve belirlenen temel süreçler doğrultusunda, kaynaklarınızın optimum kullanımını ve kapsamlı müşteri memnuniyetini sağlamak için

Mükemmel bir hizmetin nasıl sağlanacağını değerlendirmek, yeni bir stratejinin ve süreç yönetimi yaklaşımının yeniden düşünülmesini dikkate alarak müşteri kategorilerini ve kaynaklarını anlamak ve daha sonra önerilen hedeflere ulaşmaya dayalı olarak organizasyon yapısını yeniden tasarlamakla ilgilidir.

Genel konseptler

Şirketin sosyal düzenini yerine getirme ihtiyacı, temel amacı müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak, farklı süreçlerin sonuçlarının analiz edildiği ve onu etkileyen nedenlerin teşhis edildiği bir yöne yol açmaktadır, verimlilik ve etkililik ile toplumun ve müşterilerin ihtiyaçlarının tatminini artırmak amacıyla tüm organizasyonu projelendirmek.

Bugün tam müşteri memnuniyeti sağlamak hedef pazarda yer kazanmak için önemli bir gerekliliktir. "Her müşteriyi memnun tutma" hedefi, başarılı şirketlerin tüm fonksiyonel alanlarının (üretim, finans, insan kaynakları, vb.) Ana hedeflerinden birini oluşturmak için pazarlama departmanının sınırlarını aşmıştır.

Bu açıdan bir yaklaşım, tekliften yararlanan tüketiciler için değer yaratılmasının, aynı zamanda, satışlardaki artıştan elde edilen karı müşterilerinin memnuniyeti ile sağlayan karlar için değer yaratmasını garanti eder..

Bu yeni yönetim yaklaşımlarıyla çalışmak istiyorsanız, önce kuruluşun stratejisini yansıtmanız, yani nedenini tanımlamanız gerekir? Neden? ve nasıl? Değişiklik gerçekleşecek ve stratejik hedefler nihayet değiştiğinde, organizasyon yapısında gerekli değişiklikleri üretmek için modeli gerçeğe uyarlamak gerekli hale gelmektedir.

Başka bir deyişle: "stratejiyi başarılı bir şekilde uygulamanın anahtarı, şirketteki değer yaratma işlevlerinin yeteneklerini ve yeteneklerini bütünleştirerek iş düzeyinde bir strateji izlemesine izin veren bir yapıdır."

müşteriler

Bir kuruluşun uzun vadeli başarısı, müşterilerle olan ilişkilerinde yatar; Bir Örgütün varlığı için ekonomik ve sosyal gerekçe, belirli bir ihtiyacı olan, daha önce tatmin edici hizmetler almak için kaynak (para, zaman veya diğer kaynak cinsinden) alışverişi yapmak isteyen müşteriler kümesidir. ihtiyacınızı doğuran problemi çözebileceksiniz.

Juran ve Gryna "Analiz ve kalite planlaması" kitabında üç müşteri kategorisini tanımlar:

Harici istemciler Dahili istemciler İstemci olarak tedarikçiler

Bu maddede, Kurumun ihtiyaçlarının tam olarak karşılanması amacıyla tüm enerji ve kaynakları uyguladığı kişi veya kurum olan "dış müşteri" kategorisine atıfta bulunulmuştur.

Harici müşteriye yönlendirme Örgütün kapsamlı ve bütünleşik bir yeniden kavramsallaştırılmasını gerektirir ve bu da birkaç varsayımı temel alır:

Yönlendirildiği pazarın (veya pazarların) belirlenmesi, bu müşterilerin özellikleri ve beklentilerinin derinlemesine incelenmesine ilişkin ayrıntılı bilgi.Verimin yaratılmasından bu yana tüm Kuruluşun entegrasyonu, değeri ve bütünlüğü kapsamaktadır. Herhangi bir alandan veya fonksiyondan tek taraflı olarak temin edilmesi mümkün değildir.Kârlılık, çünkü yukarıdaki tüm eylemler Organizasyon'un sahiplerine de değer üretmesi için gerçekleştirilir.

Müşteri odaklılık, üretim alanında "üretileni satmayı durdur, satılanı üretmek için" olarak tanımlanabilen bir paradigma değişimiyle ilgilidir. Bu paradigma değişimi, hizmet alanları için de geçerlidir, çünkü dış müşterilerin bu ihtiyaçlarını, isteklerini ve beklentilerini ilk sıraya koymak ve sonra bunları tamamen tatmin edebilecek bir teklif tasarlamaktan başlar.

Philip Kotler, müşteri memnuniyetini "bir ürünün veya hizmetin algılanan performansını beklentileriyle karşılaştırarak ortaya çıkan bir kişinin veya bir grubun ruh hali düzeyi" olarak tanımlar.

Müşteri memnuniyetini sağlayan her şirket faydalar elde edecektir: 1) müşteri sadakati (gelecekteki satışlarla sonuçlanır), 2) ücretsiz dağıtım (yeni müşterilerle sonuçlanır) ve 3) belirli bir pazar payı.

Müşteri memnuniyeti üç temel unsurdan oluşur:

Algılanan Performans. Müşterinin bir ürün veya hizmet satın aldıktan sonra elde ettiği düşünülen performansı (değer teslimi açısından) ifade eder.

Algılanan performans aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Şirketin değil müşterinin bakış açısıyla belirlenir.Müşterinin ürün veya hizmetle elde ettiği sonuçlara dayanır, müşterinin gerçekte değil algılarına dayanır. müşteriyi etkileyen diğer insanlardan ve müşterinin zihninin durumuna ve onun muhakemesine bağlıdır.

Beklentiler. Beklentiler, müşterilerin bir şeylere ulaşmak zorunda oldukları ve bu dört durumun bir ya da daha fazlasının etkisiyle üretilen “umutlar” dır:

Ürün veya hizmetin sağladığı faydalar hakkında aynı şirket tarafından verilen sözler Geçmiş alışveriş deneyimleri Arkadaş, aile, tanıdık ve kanaat önderlerinin görüşleri (örneğin sanatçılar) Rakipler tarafından sunulan sözler.

Memnuniyet Düzeyleri. Bir ürün veya hizmet satın aldıktan veya satın aldıktan sonra, müşteriler bu üç memnuniyet seviyesinden birini yaşarlar:

Memnuniyetsizlik: Ürünün algılanan performansı müşteri beklentilerini karşılamadığında meydana gelir Memnuniyet: Ürünün algılanan performansı müşteri beklentilerini karşıladığında meydana gelir.

Müşteri memnuniyeti düzeyine bağlı olarak, bir marka veya şirkete sadakat derecesi bilinir, örneğin: Memnun olmayan bir müşteri, markayı veya tedarikçiyi hemen değiştirir (aynı şirket tarafından koşullandırılmış sadakatsizlik).

Kendi adına, memnun müşteri sadık kalacaktır; Ancak, yalnızca daha iyi bir teklifi olan (koşullu bağlılık) başka bir sağlayıcı bulana kadar.

Bunun yerine, memnun müşteri bir markaya veya tedarikçiye sadık olacaktır, çünkü basit bir rasyonel tercihten (koşulsuz bağlılık) çok daha ağır olan duygusal bir yakınlık hisseder.

Bu bağlamda, tüm girişimcilerin, bir süre önce kuruluşların hedefi olan müşteri portföyünde çok fazla büyüme değil, artan değer teslimi yoluyla memnun müşteriler elde etmeleri ortaya çıkmaktadır.

Müşteri sadakatinin daha düşük maliyetlerle piyasada istikrarı sağladığından emin olabilirsiniz, bu da şirket için daha fazla kârlılık sağlar, yakından takip edilmesi çok önemli bir unsurdur, çünkü sonuçta her şirket varlığını gerçekleştirerek haklı çıkarır. belli bir fayda.

Anlamına geliyor

Kaynaklar, kuruluşun sahip olduğu teknoloji, finans, yetenekler, organizasyonel süreçler veya rutinler, bilgi, bilgi, vb. İçeren şirketin varlıklarıdır (fiziksel, insan, finansal, organizasyonel).

Önceki bölümde tartışıldığı gibi, bir idari organizasyonun temel amacı, her bireyin ihtiyaçlarını ve tercihlerini anlayarak müşterileri ile kalıcı ilişkiler kurmak olmalıdır. Müşterilerin sadık kalmasını sağlamak ve bu da onları tanımak, kim olduklarını bilmek, tercihlerinin ne olduğunu bilmek, böylece istediklerini, ne zaman istediklerini ve nasıl istediklerini sunabilmeleri anlamına geliyor.

Bu, şirketin müşteriye yönelik stratejik bir yönelimini varsayar; bu, stratejinin üç temel sütuna dayandırılması gereken kaynakların verimli kullanılması anlamına gelir:

Teknoloji: Üretildiği kanaldan bağımsız olarak müşteriyle olan ilişkiden doğan tüm bilgileri toplayabilmelidir: faks, e-posta, satış gücü, İnternet, telefon… ve ihtiyaçlarını karşılamak için analiz edebilmelidir. İşlemler: süreçler, müşteri ihtiyaçlarını olabildiğince çabuk karşılayacak şekilde yönlendirilmelidir. Bu, çoğu durumda, onları değiştirir, yani müşteri hizmetlerini iyileştirmek için organizasyonel rutinleri veya işleri yapma yolunu değiştirir, yani müşterinin neye ihtiyacı olduğunu ve şirketin ne tasarladığını sunar. İnsan kaynakları: şirket çalışanları sonuçta başarısının ya da başarısızlığının anahtarıdır ve hafife alınamazlar. Projeyi bilmeleri, korkularını çözmeleri,korkuları, implantasyonları hakkındaki şüpheleri. Bu, müşteriyle ilişkinin önemini görmelerini sağlamakla ilgili, ancak her şeyden önce, bu yeni müşteri hizmetleri felsefesinde onları eğitmek.

Vitesin bu üç parçası tüm müşteri ilişkileri yönetimi stratejilerinin temelini oluşturuyor, buna ek olarak kaynakların geri kalanının (envanter, nakliye, yakıt, para, vb.) Eşit şekilde yönetilmesi gerektiği de eklenmelidir. böylece müşterilerin kalıcı memnuniyetine dayalı olarak zamanında kullanılabilirler.

Hizmetler

Birçok yazar, bir hizmetin kesin tanımlarını yorumlamaya çalışmış ve yine de hepsinin çakıştığı bir tanım ortaya çıkmamıştır. Bunlardan bazıları:

Müşteriler mamul mallar satın aldıklarında fiziksel nesnelere sahip olurlar, ancak hizmetler maddi olmayan ve geçici oldukları için deneyimli, sahip olunmayan bir şeydir. Genellikle üretildiği anda tüketilen ve ilk kez satın alan için esasen somut olmayan hususlar (kolaylık, eğlence, fırsat, konfor ve sağlık gibi) ekleyerek katma değer sağlayan fiziksel yapı. hizmet, bir eylemi, yürütmeyi veya fiziksel olarak sahip olunamayan bir çabayı içeren tanımlanabilir ve soyut bir üründür. Hizmetler, insanlara veya nesnelere yönelik insani ve / veya mekanik çabaların uygulanmasıyla sağlanır.Örneğin, eğitim, turizm veya sağlık hizmeti.

Çeşitli hizmet tanımlarını inceledikten sonra Adrian Payne's, "Hizmet Pazarlamasının Özü" adlı kitabında referans olarak alınmıştır:

“Hizmet, müşterileriyle veya mülkleriyle mülkle bir miktar etkileşimi ima eden ve mülkiyetin devri ile sonuçlanmayan belirli bir ilişkili maddi olmayanlığa sahip bir faaliyettir. Koşullarda değişiklik olabilir; bir hizmetin üretimi fiziksel bir ürünle yakından ilişkili olabilir veya olmayabilir. ”

Genellikle hizmetlere atfedilen dört özellik şunlardır:

Somut Olmayanlık: Hizmetler büyük ölçüde soyut ve somut değildir. İstikrarsızlık veya Eşzamanlılık: hizmetler genellikle aynı anda üretilir ve müşteriye sürece katılır.: Hizmetlerin bir envanterde depolanması mümkün değildir.

Herhangi bir özel hizmet, her birinin farklı derecesini birleştirir. Belirli bir hizmetin tanımlanmış bir niteliğe sahip olma derecesinin anlaşılması, bir pazarlama programının tasarımını etkilediği için büyük önem taşımaktadır.

Yazarın görüşüne göre, ilk ikisi en önemlisidir, çünkü müşterilerin gereksinimlerini karşılayan bir kalite elde etmek için hizmetlerin yönetimine farklı bir tedavi verme ihtiyacını belirleyenlerdir.

Somut olmayan davranış, müşteriyi belirli tutumları benimsemeye iter; asıl olanı, maddi mallardan çok daha yüksek bir risk düzeyi algısıdır ve bunun hem kendisi hem de sağlayıcı için neden olabileceği sonuçlar hizmetten. Bu özelliğin en önemli sonuçları vardır:

Hizmetlerin somut olmadığı, fiyatın belirlenmesi zordur, patentli olamaz, iletişim kurmak zor, bugün satılmayan hizmet başka bir zamanda satılamıyor.

Bu şekilde talebi düzenlemek çok zordur.

Üretim-tüketimin eşzamanlılığı ile ilgili olarak, bu şunları ifade eder:

Hizmet verilene kadar ürün mevcut değildir Hizmet verilene kadar müşteri memnuniyeti tam olarak değerlendirilemez.

Bu, hizmetleri yönetmek söz konusu olduğunda ve özellikle de kalite için çalışmak söz konusu olduğunda önemli yönergeler ortaya koymaktadır.

Süreçler

Günümüzde yönetim kontrolündeki en güncel teknikler, süreç kavramı için özel bir yer ayırmaktadır. Herhangi bir kuruluşun başarısı, süreçlerinin stratejileri, misyonu, vizyonu ve hedefleri ile uyumlu hale gelmesine giderek daha fazla bağlıdır. Bu yüzden organizasyondaki ana analiz noktalarından biri, içinde yer alan süreçlere dayanan yönetimdir.

ISO 9001 Uluslararası Standardı, müşteri memnuniyetini artırmak için sürece dayalı bir yaklaşımın benimsenmesini teşvik eder, bir faaliyetin veya kaynakları kullanan bir dizi faaliyetin ve unsurlara izin vermek için yönetildiğini tanımlar. girdi sonuçlara dönüşürse, bir süreç olarak düşünülebilir.

Başka bir deyişle, bir işlem, bir girdiyi bir ürüne dönüştürmek için birbirine bağlı bir dizi katma değerli görev olarak anlaşılmaktadır.

Dr.Carballal'ın "İşbirlikçi Yapılar" kitabında bahsettiği bu kavramdaki bir diğer önemli husus, her sürecin girdiyi oluşturan bir girdi ile başlaması ve sonucu ya da ürünü olan bir çıktı üretilmesidir. bir müşterinin ihtiyaçlarını karşılamayı başarır.

“Girdi, ürün veya hizmet yaratmak için gerekli bilgi, malzeme ve kaynaklardan oluşuyor, sürecin başlangıç noktası. Sonuç, başka bir kişiye veya çalışma grubuna sağladığınız ürün, bilgi veya hizmettir, sürecin bitiş noktasıdır. Sürecin başladığı (girdi) ve bittiği (sonuç veya ürün) noktalar sürecin sınırlarıdır. ”

Her sürecin, süreçten etkilenen ve ihtiyaç ve beklentilerine göre gerekli sonuçları tanımlayan müşterileri ve diğer ilgili tarafları (kuruluşun içinde veya dışında olabilecek) vardır.

Organizasyon içerisinde bir süreç sisteminin uygulanması, bu süreçlerin tanımlanması ve etkileşimleri ile bunların istenen sonucu elde etmek için yönetilmeleriyle birlikte "süreç tabanlı yaklaşım" olarak adlandırılabilir.

Süreç tabanlı bir yaklaşım benimsemenin ilk adımı, sistemi yapılandırması gereken temel süreçlerin ne olduğunu tam olarak yansıtmaktır. Süreçlerin Örgüt içinde halihazırda gerçekleştiğini hatırlamak gerekir, böylece çaba bunları doğru bir şekilde tanımlamaya ve yönetmeye odaklanmalıdır. Bu nedenle, genellikle gerçekleştirilen faaliyetlerden hangisinin süreç yapısının bir parçasını oluşturabilecek kadar temsili olduğunu düşünmek gerekir.

Süreçler belirlendikten ve seçildikten sonra, bu yapının aralarındaki ilişkilerin belirlenmesini ve yorumlanmasını kolaylaştıracak şekilde tanımlanması ve yansıtılması ihtiyacı doğar. Belirlenen süreçleri ve bunların karşılıklı ilişkilerini yansıtmanın en temsili yolu, yönetim sistemini oluşturan süreçlerin yapısının grafik temsili haline gelen bir süreç haritasıdır.

Bir süreç haritasının hazırlanması ve yorumlanmasını kolaylaştırmak için, tanımlanan süreçlerin birleştirildiği olası gruplandırmalar üzerinde düşünmek gerekir. Süreçlerin gruplandırılması, süreçler arasında analojiler oluşturmamızı sağlarken, aralarındaki ilişkinin yorumlanmasını kolaylaştırır.

İşlem haritası

Şekil No.1 Proses Haritası şeması örneği. Kaynak: Süreç Tabanlı Yönetim Rehberi

Önceki şemadan, olası bir süreç haritası tasarımının, kuruluşta tanımlanan süreçleri üç büyük grupta toplayan bir süreç olabileceği anlaşılabilir:

Stratejik süreçler. Bunlar yönetim süreçleriyle bağlantılı ve çoğunlukla uzun vadede olanlardır. Planlama, organizasyon ve kontrol süreçlerine atıfta bulunurlar. Anahtar veya operasyonel süreçler. Bunlar doğrudan ürünün gerçekleştirilmesi veya hizmetin sağlanması ile bağlantılıdır. Müşteri memnuniyeti üzerinde daha büyük bir etkiye sahiptirler. Destek süreçleri. Diğer süreçlerin ihtiyaç duyduğu kaynakları sağlarlar. Bunlar, önemli süreçlerin başarılı bir şekilde yürütülmesini destekleyen destek faaliyetleriyle ilgilidir.

strateji

İş stratejisi, firmanın temel amaçlarını ve uzun vadeli hedeflerini, eylem yollarını ve bu hedeflere ulaşmak için kaynak tahsisini içerir.

Strateji terimi en az iki perspektiften tanımlanabilir: (1) bir kuruluşun ne yapmak istediği perspektifinden ve (2) bir kuruluşun nihayetinde ne yaptığı perspektifinden.

Yazara göre, misyonun tanımı, değerleri, nitelikleri, vizyonu, hedefleri ve eylemlerin teklifiyle ilgili yaratıcı bir değerlendirme sürecidir; Kuruluşun iç ve dış koşullarının değerlendirilmesini, önerilen amaçlardan sapmaları belirlemek, gerekli ayarlamaları yapmak ve yeni önlemler almak için sürekli izleme ve değerlendirme gerektirir.

Stratejinin anlayışı ve tasarımı, daha sonra destek görevi görecek unsurları dikkate alma gereğini ifade eder; aksi taktirde stratejinin oluşturulması ve uygulanması arasında olması gereken tutarlılık sağlanamaz.

Stratejinin oluşturulmasındaki ana bileşenler şunlardır: kültür, organizasyon ilkeleri, misyon, stratejik teşhis, vizyon, stratejik hedefler ve stratejik alternatiflerin geliştirilmesi, değerlendirilmesi ve seçimi.

İş kültürü, örgüt üyelerinin ortak duygu ve eylemlerinden anlaşılabilir. ODAÜ-UH21 Yazarlarından oluşan bir Kolektife göre, örgüt kültürü, örgüt içinde öğrenmenin bir yoludur, ortaya çıkan bir değerler ve temel inançlar sisteminden oluşur: normlar, tutumlar, davranışlar, davranışlar, iletişim şekli, kişilerarası ilişkiler, liderlik tarzı ve paylaşılan tarih.

İş ilkeleri, bir kuruluş için gerçekten değerli olanın temel ilkeleridir. Değerlere ve inançlara dayanırlar ve şirket personeli, müşteriler, kaliteli hizmet, şirket yönetimi, etik davranış, topluluk ve toplum dahil olmak üzere çok çeşitli kategorileri kapsarlar. diğerleri.

Bir kuruluşun misyonu varlık nedenini ve onu türünün diğer organizasyonlarından ayıran şeyi ifade eder. Yaklaşımınız temel ve ilham verici, kapsamlı, kapsamlı ve uzun ömürlü olmalıdır.

“Görev beyanı, herkesin çabalarını kuruluşun genel amacını destekleyecek şekilde odaklamasına olanak tanıyan görünür bir belge olmalıdır. Dışarıdan, misyon beyanı müşteriler, tedarikçiler, finansörler, daha yüksek devlet ve hükümet seviyeleri gibi paydaşlarla açık ve kesin iletişim sağlayacaktır. ”

Teşhis, geçmişi ve bugünü anlamaya ve daha iyi bir gelecek için günümüzde harekete geçmeye yardımcı olan bir araçtır.

Herhangi bir kuruluşun başarısı, dışındaki her şeye ne kadar yakından baktığınıza bağlıdır: rakipler, ekonomik koşullar, teknoloji, pazarlar, politik-sosyal çevre, vb. fırsatları ve tehditleri tespit etmek. Ve kendi iç boyutunda: kendini bilmek; güçlü ve zayıf yönleri belirlemek için şirketin içine eleştirel ve nesnel bir ruhla bakın.

Bir “kristal top” içinde incelemeyi ve ne olması gerektiğini tahmin etmeyi gerektirir; Bununla birlikte, analiz süreci sadece vizyoner bir rolden daha fazlasını gerektirir, çünkü tahminlerin bir değerlendirmesinin yapılması ve tanımlanan sorunların ele alınacağı farklı yolların incelenmesi de gereklidir. Bütün bunlar bizi örgütün hem iç hem de dış etkenlerini makul bir nesnel bakış açısıyla gözlemlemeye zorluyor. Süreç genel olarak Zayıflıklar, Tehditler, Güçlü Yönler ve Fırsatlar anlamına gelen “SWOT Analizi” ile başlamalıdır.

Vizyon, stratejinin geniş ana hatlarını belirler. Gerçekçi ve iyimser olmalı, zorlayıcı olmalı ve motive edici ve harekete geçirici bir faktör olmalıdır.

Vizyon, kuruluşun 5 veya 10 yıllık görüşe ait bir görüntüsüdür. Statik değil, dinamik. Sürekli olarak onunla çalışır, üst üste binen diğer vizyonlar geliştirir.

Stratejik hedefler şunlardır: ulaşılması için önceden düşünülmüş veya planlanmış bir konum veya bir kuruluşun davranışının yönlendirildiği amaçlar.

Stratejik hedefler, ulaşmak istediğiniz gelecekteki pozisyonları temsil eder, genellikle görevinizi yerine getirmek için gelecekte “ne olmak” veya “olmak” istediğinizi tanımlar. Genellikle kurumun veya şirketin gelecekte, genellikle üç ila beş yıl içinde neyi başarmak istediğini veya başarmak zorunda olduğunu belirlerler (bazı durumlarda ufuk daha uzun olabilir).

Önceden kavramsallaştırılmış bileşenleri değerlendirdikten sonra, bunlardan biri olan farklı stratejik alternatifler varsayılır: bunlardan biri: şirketin sanayi sektöründeki rekabetçi konumunu sürdürmesine izin veren saldırgan veya savunma eylemleri seti olan rekabetçi stratejiler, yatırım sermayesinden daha iyi bir getiri elde etmek için iş sektörü içinde veya dışında yeni bir pozisyon aramak veya geliştirmek.

Ancak ne yapmamız gerektiğini tanımlamak yeterli değildir, ancak "Otorite, sorumluluk ve araçlar arasındaki yazışma" nın idari ilkesine dayanan gerekli kaynakları da planlamak gerekir; Görevi yerine getirmek için uygun yetki ve kaynaklara sahip değilseniz, herkesi sorumlu tutabilirsiniz. Bu kaynaklar Finansal, Operasyonel ve İnsan'da belirtilebilir.

yapı

Bir Çalışma Örgütü'nde neler olduğunu anlarken ve analiz ederken bilmeniz gereken birkaç kategori vardır. Bunlardan ilki, bir sosyal sistem olarak anlaşılan, birbiriyle ve çevre ile etkileşim halinde olan ve hem sosyal hizmete hem de hizmete dayalı olarak hem kuruluşun hem de bunun ihtiyaçlarını karşılayan bir dizi alt sistemden oluşan bir kuruluştur. dolayısıyla psikososyal karakteri de vardır.

Örgütlerin davranışı, stratejide tanımlanan ve grup üyelerinin bir şekilde bilmesi gereken belirli hedeflere yöneliktir.

Organizasyonlar görevlerini yerine getirmek için bilgi ve teknikleri kullanırlar. Organizasyon yapılandırılmış ve entegre faaliyetler içerir; yani, karşılıklı bağımlılık ilişkilerinde birlikte çalışan veya işbirliği yapan bireyler.

Amaçları gerçekleştirme eyleminin, amaçlara ulaşmak için düzen ve uyumlu ilişkiler öneren bir şemaya göre çeşitli işlevleri bir arada tutan çerçeve olarak düşünülebilecek bir Organizasyon Yapısında sonuçlanması büyük önem taşımaktadır. stratejik planlar.

Bir Yapının tasarımı aşağıdakiler gibi çeşitli soruları cevaplamayı içerir:

İşbölümü için hangi kriterler kullanılır? İşçiler nasıl gruplandırılır? Örgütsel birimler arasında nasıl koordinasyon sağlanır?

Bu ve diğer soruların cevapları, yapının özelliklerinin bir analizinin yapılmasıyla elde edilir:

Uzmanlık: genel anlamda, örgüt içindeki işbölümünün yürütülme biçimini ve derecesini oluşturur. Aşağıdaki gibi soruların cevabıdır: Çalışmayı nasıl bölmeliyiz? Ne dereceye kadar ayrıntı? Koordinasyon: örgütsel birimler arasında işbirliğinin nasıl sağlandığı olarak tanımlanabilir. Kuruluşların çalışmalarını koordine ettiği beş mekanizma vardır: karşılıklı adaptasyon, süreçlerin, sonuçların ve becerilerin doğrudan denetimi ve standardizasyonu. Resmileştirme: kuruluşu oluşturan personelin görev, görev ve yükümlülüklerinin tanımında var olan kesinlik ve ayrıntı derecesini belirler. Bazı kuruluşlar operasyonları için çok katı kurallar koyurken, diğerleri personeline görevlerini yerine getirme konusunda yüksek derecede takdir yetkisi vermektedir.

Bu konunun çalışmasındaki en prestijli figürlerden biri olan Henry Mintzberg için, “Örgütün yapısı basitçe işin farklı görevlere ayrıldığı tüm yolların bir kümesi olarak tanımlanabilir, ardından koordinasyonlarını gerçekleştirebilir. ”

Aynı anlayışı takip ederek, Dr. Esperanza Carballal için: Yapı, erkeklerin, bir iş bölümünün bölünmesi sonucu bölünmüş, ancak ihtiyaç duydukları saat gibi, bir Varlığın farklı bölümlerinin birliğini düzenleme yollarını ifade eder. Dişliler, işlevini yerine getirecek kuruluşların kendi parçalarına katılmaları gerekir ve bu, herhangi bir yapının koordinasyonu, özü ve desteği olan bir "yapıştırıcı" kullanılarak gerçekleştirilir.

Yukarıda bahsi geçen kitapta Dr.Carballal şunları söylüyor: Yapılar "kendiliğinden" yok, onlar bir amaç değil, kuruluşların varlıklarına anlam veren sebebi yerine getirmeleri için bir araç, Organizasyonel ürünlerin (şirketteki ürün ve hizmetler) oluşturulması kurumsal amaç ile bağlantılıdır. Yapılar hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmalıdır, bu nedenle yeniden tasarımın başlamasından önce strateji tanımlanmalıdır.

Mintzberg, herhangi bir Kuruluşta, Yapının 5 temel bölümünün öne çıktığını onaylar:

İşletim Çekirdeği; doğrudan ürün ve / veya hizmet üretimi ile ilgili kuruluştaki temel işi yürüten üyeleri içerir. Stratejik Zirve; Kuruluşun genel sorumluluğundan sorumlu kişiler nerede ise, kuruluşun kurumsal amacını ve misyonunu etkin bir şekilde yerine getirmesini sağlamaktan sorumlu olan taraftır. Orta hat; Stratejik Zirveyi Operasyon Merkezi'ne bağlayan orta yönetim zinciri veya yöneticilerdir. Kuruluşun stratejisini bir eylem planına dönüştürmekten ve Operasyonlar Çekirdeğindeki çalışmanın söz konusu stratejiye yanıt vermesinden sorumlu kişilerdir, aynı zamanda kesin bilgileri genel yöneticilere iletmekten sorumludurlar (stratejik zirve) temelde (operasyonların özü) neler olduğunu, strateji reform süreci için önemli bir geri bildirim olarak görüyoruz. Teknoloji Yapısı; Operasyonel çalışma akımının dışında olan ve örgütün temel faaliyeti ile ilişkili işin kontrol ve standardizasyonundan sorumlu analistlerden oluşur. Destek personeli; kuruluşun, hizmetleriyle birlikte, çalışma çekirdeğinin iş akışının sorunsuz bir şekilde çalışmasını sağlayan parçasıdır.

Ve her Organizasyon beş farklı yöne çekilir, her bir parçası tarafından ve koşullar birbirini tercih ettiği sürece, Organizasyon kendisini aşağıdaki konfigürasyonlardan biri olarak yapılandırmaya yönlendirilir:

YAPISAL YAPILANDIRMA	ORGANİZASYONUN TEMEL PARÇASI
BASİT YAPI	STRATEJİK ZİRVESİ
MAKİNA Bürokrasi	TECHNOSTRUCTURE
PROFESYONEL BÜROKRASİ	ÇALIŞMA MAĞAZASI
BÖLÜM ŞEKLİ	ORTA HAT
ADHOKRASİ	DESTEK PERSONELİ

Örgütsel yapıların evrimi, yaşam döngüsünün nasıl geliştiğine bağlı olarak kuruluşların kuruluşundan bu yana nasıl büyüdükleri, bu nedenle yeni koordinasyon mekanizmalarına ve cihazlarına sahip olmayı veya İşletimi kolaylaştıran "tutkal" ı garanti eden organizasyon birimleri.

Bu nedenle Mintzberg, kuruluşların basit yapısal konfigürasyondan adhokratik organizasyon konfigürasyonuna, yazarın çalışmalarını “ad hoc” doğadaki çok işlevli ekiplere dayandırdığı organizasyonlara, gelişmesi veya başarılması için verdiği bir isim olduğunu belirtti. kuruluştaki belirli bir proje.

Bu evrimsel sürecin özelliği, kuruluşların yaşam döngüsünün normal olarak nasıl davrandığıdır, burada şirket yaratıldığında normalde aynı sahibin elinde toplam merkezileşme ile karakterize edilen "küçük bir şirket" olarak doğar. çalışan sayısı çok azdır, bunun için hepsi doğrudan emirleri veren ve kendi zihninde organizasyon vizyonuna sahip olan kendisine bağlıdır (Basit Yapı).

Normalde şirketler büyümeye başlar ve satış, mühendislik, operasyonlar, vb. Gibi özel fonksiyonel faaliyetler yürütmek için yeni alanlara ihtiyaç duyulan bu süreçte bir bölünme süreci gereklidir. Ardından, prosedür kılavuzları, çalışma yönetmelikleri ve ayrıntılı talimatlar, satın alma ve satış politikaları gibi organizasyonda yürütülen faaliyetleri standartlaştırmak veya normalleştirmek için koordinasyon mekanizmaları ortaya çıkar ve bu kuruluşlar buna Bürokratik Yapılar denir.

Örgütsel konularda bir başka uzman olan Stephen P. Robbins'in kriterlerine göre: Bürokrasi, uzmanlık, son derece resmi kurallar ve düzenlemeler, fonksiyonel departmanlarda gruplandırılmış görevler, merkezi otorite, kısa mesafeler ile elde edilen oldukça rutin operasyonlara sahip bir yapıdır. komuta zincirini izleyen kontrol ve karar alma süreçleri. Bürokrasinin ana gücü, standartlaştırılmış faaliyetleri çok etkili bir şekilde geliştirme yeteneğidir ve temel zayıflıklarından biri, kuralların ve düzenlemelerin doygunluğunun idari takdirin yerini almasıdır, yani: yüksek formalizasyon ile birleştirilmiş standart operasyonlar., karar vermenin merkezileştirilmesine izin verir. Dolayısıyla insanların karar vermelerine çok az ihtiyaç var,üst düzey yöneticiler seviyesinin altında yenilikçi ve deneyimli.

Mintzberg evrim sürecinin analizine geri dönme: Kuruluşlar, olgun bir kuruluş haline gelene kadar yeni ürün gruplarına girme veya dikey veya yatay entegrasyon süreçleri gerçekleştirme, büyüme ve gelişme sürecini sürdürür. Bu, onları yönetme sürecini zorlaştırır ve bürokratik yapı şirketin kendi gelişiminde ve genişlemesinde bir fren haline gelir. Bu nedenle, Mintzberg'in kendisi tarafından Divisional Structure olarak adlandırılan yeni bir yapısal form ortaya çıkıyor.

Dr.Carballal'a göre, yukarıda belirtilen çalışmada: Bu tür yapının temel amacı, bazı yazarların bağımsız şirketler olarak çalışan ve "Stratejik İş Birimleri (UEN)" olarak adlandırdığı İş Birimleri oluşturma gereğidir. bir ana şirkete bağlı olan

Bu tür yapısal konfigürasyon büyük ve olgun organizasyonlara karşılık gelir, bu yüzden şirket yaşam döngüsünün geliştirme eğrisinde zaten ilerlemiştir ve benzetmenin en yüksek noktasındadır, bu nedenle bu aşamada bir süre teğet olarak tutabilirsiniz, ancak daha sonra büyümeye devam etmek istiyorsanız, düşüşe düşmemek için yeni bir yapısal tasarım almanız gerekecektir.

Bu nedenle, Adhokratik Konfigürasyonlar ortaya çıkar, bu, organizasyonları oluşturan alanlar ile yapıyı oluşturan insanlar arasındaki ilişkilerin artırılmasına, sistemde yeni bir dinamik yaratılmasına, kuruluşlara bakış açısıyla yeni koordinasyon biçimlerinin aranmasıyla ilgilidir. çevredeki değişikliklere daha esnek hale gelir.

Yukarıda belirtilenlerden, Bürokratik Yapılar'da (Merkezi Yapılar) her profesyonelin Adhocracy'de (Ademi Merkeziyetçi Yapı) kendi başına faaliyet gösterebileceği sonucuna varılabilir; ya da Mintzberg'in kendisinin söylediği gibi: "Adhocracies'de, farklı uzmanlar güçlerini, her biri belirli bir İnovasyon projesi etrafında oluşturulan multidisipliner ekiplerde toplamak zorundadır".

Merkezi Olmayan Yapılar, amacı farklı komuta seviyelerine daha fazla güç sağlamak ve karar almada çalışanların olanaklarını arttırmak olan bu tür yapılardan oluşur.37 Bunlara örnek olarak matris yapıları, entegre yönetim denir. proje (DIP), ekip yapısı, ağ organizasyonları ve işbirlikçi organizasyonlar.

Bu makalenin başında belirtildiği gibi, modern şirket pazarın taleplerine cevap vermekle yükümlüdür, bugün yolu tanımlayan müşteridir ve sadece kuruluşun tüm çalışanları onu tatmin etmeye ve harekete geçme gücüne sahip olduğunda hızlı bir şekilde, şirket başarılı.

Son olarak, matris yapılarına ve işbirlikçi yapılara özellikle önem verilmektedir, çünkü yazarın görüşüne göre, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için tüm Organizasyonun uyumunu sağlamak için olası tasarım alternatifleridir.

Matris Yapısı hakkında Robbins şunları kaydetti:

Çift otorite çizgileri yaratan bir yapıdır; Fonksiyonel departmanlaştırmayı ürün departmanlaştırması ile birleştirir Matris yapısındaki çalışanların iki yöneticisi vardır: fonksiyonel departman yöneticileri ve ürün veya proje yöneticileri. Sonuç olarak, matris yapısının çift komuta zinciri vardır Matris yapısının gücü, organizasyonun birden fazla karmaşık ve birbirine bağlı faaliyete sahip olması durumunda koordinasyonu kolaylaştırma yeteneğindedir. Matris yapısında farklı uzmanlıklar arasında doğrudan ve sık temas, daha iyi iletişim ve daha fazla esneklik anlamına gelebilir. Bilgi kuruma nüfuz eder ve daha hızlı ihtiyaç duyanlara ulaşır.Ana dezavantaj, işlevsel ve ürün yöneticileri arasındaki foment güç mücadelelerine olan eğilimlerinin yarattığı karışıklıktır.Komut birliği kavramı ortadan kalktığında, belirsizlik artar ve bu sıklıkla bireyler arasında çatışmalara yol açar.

İşbirlikçi Yapılar hakkında, Dr. Carballal alıntı yaptığı kitabında şunları ifade eder:

Oluşumu oluşturan unsurlar arasındaki ilişkinin unsurlardan kendisinden daha önemli olduğu bir yapıdır.Bu tür organizasyonda sistem yaklaşımına dayalı sistemik düşünce gereklidir, çalışanlarda motivasyonu arttırır, Çünkü düşünme biçiminde meydana gelmesi gereken değişiklik, yaratıcılığın ve yeniliğin bir davranış biçimi olarak bulunduğu bir organizasyona yol açar.Dinamikizm bu tür yapının bir özelliğidir. Yapıda dahili olarak oluşturulan süreçlerin ve dolayısıyla ilişkilerin şirketin stratejisine göre değişmesi, bilgi alışverişine, yatay ve dikey ilişkilerin kurulmasına olanak sağlayacaktır.Bu tür yapının gruplandırma kriteri süreçler veya projeler tarafından olmalı ve koordinasyon mekanizması muta adapte olmalıdır.