Giriş:
Her iki sistemi entegre etmenin büyük olasılığına rağmen, BSC ve ISO sistemleri arasında var olabilecek ilişkiyi Kalite veya Çevre olarak reddeden bazı insanlardan yorumlar aldık.
BSC'nin bir şirketi tanımlanmış stratejiye göre yönetmek için bir araç olduğu ve ISO 9000: 2000 Kalite Yönetim Sistemi'nin (Çevre Yönetim Sistemlerinde ISO 14000: 2004 için aynıdır) yaklaşan bir girişim olduğu anlaşılmalıdır. özellikle müşteriye yapılan ve Değer Önerisi olarak bilinen teklifte bu stratejinin gerçekleştirilmesini desteklemek. Bu, önce stratejinin, sonra da girişimin veya eylem planının, önce BSC'nin ve ardından ISO'nun olduğunu ima eder. Bu mantıksal sıra mevcut olmadığında, bu önemli çabanın sonucu olarak belgelendirilmiş ancak somut sonuçlar konusunda hala net olmayan şirketler buluyoruz.
Bu yazıda, Kalite Yönetim Sisteminin hedefleri ve göstergeleri için bir puan kartı oluşturmak amacıyla BSC metodolojisini kullanacağız, böylece her iki yöntem arasındaki ilişkiyi hala bulamayan insanları açıklığa kavuşturmaya çalışacağız.
1. şirket vizyonu:
ISO 9004: 2000 standardı 5.1.1. Yönetim Sorumluluğu, "Üst yönetimin, kuruluşun amacına uygun bir vizyon, politikalar ve stratejik hedefler oluşturmak gibi eylemleri göz önünde bulundurması gerektiğini" belirtmektedir; ISO 9001: 2000, madde 5.3 Kalite Politikası "Üst yönetim, kalite politikasının, a) kuruluşun amacına uygun olmasını sağlamalıdır"; bu onun Misyonu ve Vizyonu'dur, sadece sertifikasyon normu açıkça belirtmez.
Görev Örneği:
"Orta Amerika bölgesindeki ithalatçı ve ihracatçılara katma değer ve ilgili hizmetler sağlayan yük taşımacılığı hizmeti sunmak."
Vizyon Örneği
“Bu on yılın sonunda, 3YYYT, en yüksek güvenilirlik, sürekli iyileştirme, yenilik ve proaktivite, modern bir filo, yeterli altyapı ile karakterize edilen Orta Amerika bölgesi için bir model olan lojistik ve nakliye hizmetleri sağlayıcısı olmayı hedeflemektedir. ve müşterilerimizin beklentilerini karşılamak için alınan taahhütleri yerine getirme konusunda kararlı ve kararlı bir kadroya sahiptir. ”
Bu vizyonda, kar amacı güden bir şirket olarak makul görünmeyen hissedarların geleceği dışarıda. Bazı insanlar, iş dünyasına girerken her yatırımcının çok önemli bir parçası olmasına rağmen, finansal yönleri yükseltmenin uygun olmadığını düşünüyor.
2. Müşterilerinize değer teklifi veya Kalite Politikası:
BSC metodolojisinde, değer önerisi, şirketin dört müşterisinin önerilebileceği rakiplerinden geri kalanından, kendisini müşterilerinden ayırmak istediği şekilde önerilmektedir:
- Maliyet liderliği (veya operasyonel mükemmellik) Ürün liderliği (veya yenilikçilik) Toplam memnuniyet (veya müşteri ile yakınlık) Endüstri standardı haline gelme (kilitlenme)
Örneğimizde şirket, en yüksek "güvenilirlik, sürekli iyileştirme, yenilik ve proaktivite standartları, modern bir filo, yeterli altyapı ve taahhütleri yerine getirmek için kesin kararlılıkla yüksek nitelikli ve motive edilmiş personel aracılığıyla operasyonel mükemmelliği tercih etmektedir. müşterilerimizin beklentilerini karşılamak için satın aldı ”. ISO 9004: 2000'in 5.2'de paydaşların ihtiyaçları ve beklentileri üzerine kurduklarına rağmen, BSC'nin bakış açılarını kalite politikaları içinde değerlendirmektedir: “Her kuruluşun, her birinin ihtiyacı olan ve beklentiler". Kuruluşlardan paydaşlar şunları içerir:
- müşteriler ve son kullanıcılar, (Müşteri Perspektifi) organizasyon personeli, (Öğrenme ve Büyüme perspektifi) sahibi / yatırımcıları (kamu sektörü de dahil olmak üzere, kuruluşla özel bir ilgisi olan hissedarlar, bireyler veya gruplar gibi), tedarikçiler ve ortaklar, (Mali perspektif) ve toplum ya da kuruluştan veya ürünlerinden etkilenen kamu açısından toplum. (Topluluk perspektifi veya sosyal perspektif)
Şirketin kalite politikası değer teklifiyle tutarlı olmalı ve 9004 standardının 5.3 maddesindeki ISO tavsiyelerinden birini geçerli kılmalıdır:
2000, “Üst yönetim kalite politikasını, örgütü performansını iyileştirmeye yönlendirmek için bir araç olarak kullanmalıdır. Kuruluşun kalite politikası eşit olarak düşünülmeli ve kuruluşun diğer küresel politikaları ve stratejileri ile tutarlı olmalıdır. Kalite politikasını belirlerken, üst yönetim şunları göz önünde bulundurmalıdır:
- "Kuruluşun başarısı için gerekli olan iyileştirmelerin düzeyi ve türü", (süreç perspektifi) "beklenen veya istenen müşteri memnuniyeti derecesi", (müşteri perspektifleri) "kuruluştaki insanların gelişimi", (öğrenme ve büyüme perspektifi veya insan kaynakları perspektifi) “diğer ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentileri”, (finansal perspektif)
Ayrıca, “kalite politikasının iyileştirme için kullanılabilmesi şartıyla şunları sağlar1:
- kuruluşun geleceği için üst yönetim vizyonu ve stratejisi ile tutarlı olmak, müşterilerin ve diğer paydaşların ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasına ilişkin sürekli iyileştirmeyi içermesi için "ısrar ettiğimiz, finansal bakış açısını içerir, ISO'nun finansal yönleri dikkate almadığını varsaymak doğru değildir.
Kalite politikası örneği:
«Hızlı yanıt ve güvenlik: Ve sürekli müşteri beklentilerinin ötesine geçin. ”
Hiçbir şey Dengeli Puan Kartında önerilen perspektiflerin her biri ile ilgili bir kalite politikası oluşturulmasını engellemez. Ayrıca şirket sahiplerine ekonomik faydalar sağlamanın önemini de içerebilir.
Kalite politikası, tanımına mantıklı, uyumlu ve tutarlı bir anlam verecek farklı bakış açıları arasındaki neden sonuç ilişkisinin değerli katkısı kullanılarak geliştirilebilir.
BSC tarafından perspektifle önerilen sorular, politika tanımlanırken geçerlidir:
- Kalite sistemimizle hissedarlarımızın finansal açıdan başarılı olmaları için nasıl görünmeliyiz? Bir kâr amacı gütmeyen kuruluşun gösterdiği çabaların sonucu, daha iyi bir finansal pozisyon üzerinde etkili olmalıdır Vizyon ve finansal hedeflerimize ulaşmak için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? Bir kuruluşun gelirini artırmanın tek yolu, bir taahhüt veya kalite politikası ile desteklenen bir değer önerisi ile müşterilerinin memnuniyetini arttırmaktır. Kalite politikamız geçerli mi? Hem ekonomik değer hem de kalite, her şirketin ustaca tanımlaması ve yönetmesi gereken birkaç kritik süreçte üretilir.Vizyonumuza ulaşmak için değiştirme ve gelişme yeteneğimizi nasıl koruyacağız ve sürdüreceğiz? Herhangi bir örgütün sürekli iyileştirilmesi, yalnızca personelinin davranışında, yeni yeterliliklerin geliştirilmesinde ve örgüt kültüründeki değişimle gerçekleşir.
3. Stratejik Hedefler ve Kalite Sistem Hedefleri
Kalite sistemlerinde, Misyon ve Vizyon oluşturulduktan sonra birçok stratejik planda olduğu gibi, birçoğunun Misyon, Vizyon ve hatta kalite politikalarıyla hiçbir ilişkisi olmayan hedefler belirlemeye devam ederler.. ISO, BSC ve önceki Objektif İdaresi (MBO) uygulanırken, aralarında herhangi bir ilişki olmaksızın, izole edilmiş olaylar olarak değerlendirilmeleri doğru değildir.
Misyon ve vizyondan, stratejik konulardan (eğer değilse, misyonunu nasıl yerine getirmeyi ve vizyonunu gerçekleştirmeyi umduğunu), stratejik konulardan, farklı bakış açıları arasındaki neden-sonuç ilişkisinde, stratejik veya iyi kalite sisteminin hedefleri.
Misal:
| Perspektif | Siyaset | hedefler |
| müşteriler | Piyasadaki en güvenilir ürün taşıma hizmetini sağlamak, | Müşterilerimizin güvenilirlik seviyesini artırın |
| Süreçler | Üstün bir hizmet sunmak: hızlı yanıt ve güvenlik. | Müşteri yanıt süresini azaltın. Müşterilerdeki kaza oranını azaltın |
| Süreçler | Ve sürekli müşteri beklentilerinin ötesine geçin | Müşteriyi etkileyen süreçlerin performans düzeyini artırın. |
| Parasal | Örnekte belirtilmemiş | Kurulmamıştır |
| Öğrenme ve
Büyüme ( İnsan Kaynakları) |
Kurulmamıştır | Kurulmamıştır |
Mali ve insan kaynakları perspektifini dışarıda bırakarak, ISO 9004: 2000 bölüm 5.2.2'de önerilenlerden sapmaktadır: “Kuruluş, personelin ihtiyaç ve beklentilerini tanıma, memnuniyet, iş ve kişisel gelişim. Bu bakım, personel bağlılığının ve motivasyonunun mümkün olduğunca güçlü olmasını sağlar. Kuruluş, sahiplerin ve yatırımcıların belirlenmiş ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan finansal ve diğer sonuçları tanımlamalıdır. "
4. Amaca göre göstergeler:
Bir kalite yönetim sistemi, hedeflerine ulaşmak istiyorsa, süreçlerinin çeşitliliğini kontrol etme amacına sahip olmalıdır. ISO 9004: 2000'de kelime varyasyonu sadece iki kez belirtilir ve ISO 9001: 2000'de, 5.4.1 maddesi kalite hedeflerinin ölçülebilir olması gerektiğini belirtmektedir. ISO 10017 "İstatistiksel Teknikler Hakkında Kılavuz" un son sürümünde, kelime varyasyonu 30 kereden fazla görünür. Bu hedeflerin doğru bir şekilde ölçülmesi için, önce hedefin gerçekleştirilmesini etkileyen değişkenlerin tanımlandığı bir sistem düşünülmelidir:
| hedefler | Temizle | Değişken | Gösterge |
|
Müşterilerimizin güvenilirlik seviyesini artırın |
Aranan hedefin ne olduğunu açıklığa kavuşturun (Gerçekten ne elde etmek istiyoruz?) | İstenen hedefin (FCE) kritik değişkenlerini bulun (Bunu başardığımızı nasıl anlarız?). |
Her değişken için uygun göstergeleri tanımlayın. |
Misal:
| hedefler | Göstergeler | Hedefler |
| Müşterilerimizin güvenilirlik seviyesini artırın | Müşteri algısı anketine göre güvenilirlik seviyesi «Walet share» |
2004 için çok memnun olan müşterilerin% 90'ı 2005'te% 35 |
| Müşteri yanıt süresini azaltın. Müşterilerdeki kaza oranını azaltın | Tepki süresi
Kaza oranı |
Aralık 2004'e kadar maksimum 24 saat Müşteri başına yılda 0,5 kaza |
| Müşteriyi etkileyen süreçlerin performans düzeyini artırın | Her prosesin müşteri şartnamesine göre kapasite endeksi. | Cpk 1,33'den büyük |
Bir hedef tanımlamak için bir göstergeden başlamak uygun değildir
5. Hedeflerle ilgili süreçler
Hem ISO 9001: 2000 hem de ISO 9004: 2000, "Bir kuruluşun etkili ve verimli bir şekilde çalışması için birbiriyle ilişkili çok sayıda etkinliği tanımlamalı ve yönetmelidir" ve diğer paragraflara ek olarak " organizasyon, bu süreçler arasındaki tanımlama ve etkileşimler ile bunların yönetimi ile birlikte «sürece dayalı yaklaşım» olarak adlandırılabilir. Etkileşimlerin nasıl yönetildiğini netleştirmeden kendinizi bir haritadaki süreçleri tanımlamakla sınırlamamanız önerilir.
Süreçleri tanımlarken, standart tarafından belirlenen diğer hususlar dikkate alınmalıdır:
- süreçleri katkıda bulundukları değer açısından dikkate alma ihtiyacı, süreçlerin performans ve etkililiğinin sonuçlarının elde edilmesi ve süreçlerin objektif ölçümlere dayalı olarak sürekli iyileştirilmesi.
Misal:
| hedefler | Göstergeler | İşlem
1 |
İşlem
2 |
İşlem
3 |
İşlem
4 |
| Müşterilerimizin güvenilirlik seviyesini artırın | Müşteri algısı anketine göre güvenilirlik seviyesi «Walet share» | X | X | ||
| Müşteri yanıt süresini azaltın.
Müşterilerdeki kaza oranını azaltın |
Tepki süresi
Kaza oranı |
X | X | X | X |
| Müşteriyi etkileyen süreçlerin performans düzeyini artırın | Her prosesin müşteri şartnamesine göre kapasite endeksi. | X | X |
Süreç göstergeleri BSC terminolojisinde öncü önlemler, temel performans göstergeleri (KPI'lar) veya yönetim göstergeleri olarak bilinir.
Bir dizi sürecin kendi başına ölçülmesi, planlanan hedeflerin gerçekleştirilmesine ve kuruluşun en iyi performansına çok az katkıda bulunur. İşlem haritasının sertifikasyon standardının bir kimliği olması tavsiye edilmez, aksine planlanan sonuçlara ulaşmak için süreçlerin nasıl etkileşime girdiğini gösterir. Yönetim sistemlerinin temel ilkelerinden ikisinin uygulanması gerektiğini hatırlamak önemlidir:
- Süreç tabanlı yaklaşım: Faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir süreç olarak yönetildiğinde istenen sonuç daha verimli bir şekilde elde edilir Yönetim için sistem yaklaşımı: Bir sistem olarak birbiriyle ilişkili süreçlerin tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi etkililiğe ve verimliliğe katkıda bulunur bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasında
Tespit edilen süreçler, kalite politikasından belirlenen hedeflerle ilgili olmalıdır, çünkü bu süreçlerin gerçek olacağı süreçlerin senkronizasyonu olmadan elde edilmesi güçtür.
6. Sürece göre hedefler:
BSC metodolojisi, her bir amacın sonuç elde etmek için değer katan süreçlerle senkronize edilmesini önerir. Bu süreçler belirlendikten sonra, alt hedefler (ikinci düzey hedefler) her biri için daha yüksek veya stratejik düzey hedefine sağladıkları katkıya göre tanımlanır. Daha sonra, her bir hedef için indüktörler veya performans göstergeleri olan göstergeler tanımlanır. Bu noktada hem hedefler arasında hem de göstergeler arasında bir neden-sonuç ilişkisi kurulur. Üst hedefin göstergesi sonuca ulaşmadığında, sürecin veya ikinci seviye hedeflerde performansın ne olduğu doğrulanır. Birinci seviye hedef sonuca ulaşamazsa ve ikinci seviye hedefler veya süreçler yeterli bir seviye gösterirse,Bunun birkaç nedeni olabilir: birinci ve ikinci seviyenin hedefleri arasında bir ilişki olmaması veya diğer süreçlerin veya farklı değişkenlerin üstün hedefin performansını etkilemesi. BSC amaçları için, bu aşama, stratejinin gerçekten operasyonel olduğu dağıtım veya basamaklı etki olarak bilinir.
ISO 9001: 2000 - Kalite Yönetim Sistemleri - Gereklilikler 5.4 Planlama 5.4.1 Kalite hedefleri, “Üst yönetim, ürün gereksinimlerini karşılamak için gerekli olanlar da dahil olmak üzere kalite hedeflerinin, organizasyon içindeki ilgili fonksiyon ve seviyelerde kurulur ”. BSC açısından bu, planlanan hedeflerin gerçekleştirilmesi ile ilgili süreçler belirlendikten sonra, sadece bu süreçler için hedefler, göstergeler, hedefler belirlendiğini ifade eder. İlişkisiz (ilgili) süreçlerde, standardın süreç olarak tanımladığı süreçler dahil hedef ve göstergelerin belirlenmesinin bir anlamı yoktur.
7. Sürekli iyileştirme veya girişimler için eylem planları
ISO 9004: 2000'de 5.4.2 Kalite planlaması “Yönetim, kurumun kalite planlamasından sorumlu olmalıdır. Bu planlama, kuruluşun kalite hedeflerini ve kuruluşun stratejisiyle tutarlı gereklilikleri etkin ve verimli bir şekilde karşılamak için gerekli süreçleri tanımlamaya odaklanmalıdır. ”
Önceki paragraf, hepsi değil, yalnızca hedefleri ve stratejiyi etkileyen süreçleri belirleme ihtiyacını güçlendirir ve şunları ekler: “
Kuruluşun kalite planlamasının sonuçları, ürün gerçekleştirme süreçlerini tanımlamalı ve Aşağıdakiler açısından gerekli destek:
- kuruluşun ihtiyaç duyduğu beceri ve bilgi, (yeterlilikler) süreç iyileştirme planlarının uygulanmasına ilişkin sorumluluk ve yetki, (girişimler) finansal ve altyapı gibi gerekli kaynakları, (bütçeleri) iyileştirme ihtiyaçlarını, yöntemler ve araçlar dahil (girişimler)
Önceki noktalar, özellikle beşeri sermaye (beceriler), bilgi sermayesi (yöntemler ve araçlar) açısından Öğrenme ve Büyüme perspektifi olarak bilinen BSC'nin bir parçasıdır.
Metodolojik olarak, puan kartı matrisi, eylem planlarına veya girişimlerine ve gerekli bütçelere veya kaynaklara ilişkin hedeflerin tanımını tamamlamak için mükemmel bir format sunar.
Gösterge tablosu matrisi
| hedefler | Göstergeler | Hedefler | Girişimler | Bütçeler |
| Müşterilerimizin güvenilirlik seviyesini artırın | Müşteri algısı anketine göre güvenilirlik seviyesi «Walet share» | 2004 için çok memnun olan müşterilerin% 90'ı
2005'te% 35 |
||
| Müşteri yanıt süresini azaltın.
Müşterilerdeki kaza oranını azaltın |
Tepki süresi Kaza oranı | Aralık 2004'e kadar maksimum 24 saat
Müşteri başına yılda 0,5 kaza |
“Yalın imalat” uygulayın OSHAS 18001 uygulayın | |
| Müşteriyi etkileyen süreçlerin performans düzeyini artırın | Şartnameye göre her işlemin kapasite endeksi müşterinin isteğidir. | Cpk 1,33'den büyük | Altı Sigma Uygula |
Şimdiye kadar, BSC yönteminin önerilerini kullanarak bir politika, kalite, hedefler ve göstergeler oluşturmak için bir mantık geliştirdik.
İzlenen adımlar:
- Misyonu ve Vizyonu Doğrulayın Müşterilere bir değer teklifi oluşturun Değer önermesini destekleyen bir kalite politikası oluşturun (BSC'nin dört temel perspektifini göz önünde bulundurmanız önerilir) Hedefler, göstergeler, hedefler ve eylem planları oluşturun (girişimler) bu hedeflere ulaşmak için Belirlenen hedefleri, hedeflere ulaşmak için gerekli süreçlerle senkronize edin Her bir süreç için ilgili hedefleri ve girişimleri daha düşük bir seviyede hedefler ve göstergeler oluşturun Kaynakları (bütçeleri) girişim (eylem planları)
8. ISO veya kontrol panelleri için kontrol panelleri
Burada özetlenen süreç takip edilirse, bir Puan Kartı'nın uygulanması ve ISO'nun temel neden analizi olarak belirlediği sorunların nedenlerinin tanımlanması kolaylaştırılır. Bir belgede yordamda neden kodlama veya imza bulunmadığının temel nedenini aramanın ötesinde, hem süreçlerin etkileşimindeki hem de neden sonuç ilişkilerinde değer yaratan yönlerde başarısızlıklara odaklanmamızı sağlar. iş. Perspektifler arasında mantıklı bir ilişki ile geliştirilen bir gösterge tablosu, bir bakışta sorunların nedeninin nerede olduğunu bilmenizi sağlar.
Gösterge sistemlerinin uygulanması için İspanyol standardı "Kılavuzu. UNE 66175 ”, gösterge tablolarını çubuk grafikler, trendler vb. Şeklinde sunar. BSC ile farklı yaklaşımların bir sonuca ulaşmak için nasıl etkileşime girdiğini tanımladığından süreç yaklaşımı dikkate alınır. Bir değişkeni ayrı ayrı analiz etmek, sonucu etkileyebilecek başkalarıyla ilişkilendirmezsek, kesinlikle hiçbir şey göstermez.
Aşağıdaki şekil, oluşturduğumuz örneğe ait bir Kontrol Paneli örneğidir. Örneği analiz edilen şirket tarafından geliştirildiğinden, maalesef kusurlarından dolayı, müşteri perspektifi arasında, doğru olmayan finansal perspektifin yanı sıra, tasarlandıkları öğrenme ve büyüme perspektifi ile doğru ilişkiyi göstermeyi tercih ediyoruz. personel yetkinlikleri. (6.2.2 Yeterlilik, farkındalık ve eğitim ISO 9001: 2000).
Sonuç:
Kalite Yönetim Sistemi uygulayan birçok yöneticinin endişelerinden biri, hem süreçlerinin sürekli iyileştirilmesinde hem de memnun müşteriler açısından ölçülen somut sonuçların elde edilmesinde somut sonuçların olmaması ve getirisi yatırım.
Kalite sistemlerinin ilk başarısızlığı, forma arka plandan daha fazla önem verilmesi gerçeğinden kaynaklanmaktadır, ISO 9001: 2000 standardına uyum, sisteminizin uygunluğunu sağlamak için önemli bir şey olmuştur. Ne yazık ki, hem şirketin ekonomik değerinin üretilmesi ile ilişkilerinde hem de kendi hedeflerinin tanımlanmasında, sistemin amacını (sistemin amacı Deming ısrar etti) belirleyememektedir. Süreçlerin nasıl belgelendirileceği, denetimlerin nasıl yapılacağı, düzeltici eylemler vb. Konusunda yeterli açıklık vardır, ancak paydaşları (hissedarlar dahil) gerçekten tatmin eden hedeflerin nasıl doğru bir şekilde belirleneceği, değer katan süreçlerin nasıl belirleneceği ve kuruluşun performansını nasıl ölçüleceği konusunda yeterli değildir. değer yaratmada.
Farklı araçlar arasındaki rekabeti, daha çok danışmanlar ve gurular arasındaki rekabetin bir ürünü görmek yerine, farklı metodolojilerin birbirlerini tamamlayabildiğini, her birinden değerli olanı alıp gerçek amaçlarını anlayabildiklerini bilmek mümkündür, kuruluşlarımızı her gün daha rekabetçi hale getiriyoruz.
Bu şekilde taraflara çatışmaya her iki aracın bütünleyici bir vizyonunu sunmayı umuyoruz. Her iki sürecin 12 yılı aşkın süredir uygulamada danışman olarak: ISO ve BSC, her iki araçtaki kusurlardan daha fazla erdem bulduk.
Kaynakça:
- Robert Kaplan ile Kosta Rika Semineri Haziran 2003 David Norton ile Seminer - Kosta Rika Ağustos 2005 Dengeli Puan Kartını Uygulama ve Yönetme: Nils-Gorän Olve ve diğerleri. Dengeli Puan Kartı: R. Kaplan, D. Norton.Strategy Maps, R. Kaplan, D. Norton Krizden nasıl çıkılır William E. Deming.ISO 9001: 2000'i Anlamak ve Uygulamak Standart: HJ Steudel Ass., ISO 9001: 2000 - Kalite yönetim sistemleri. Gereksinimler ISO 9004: 2000, Performans iyileştirme önerileri, ISO-Inteco Finansal Faydalar elde etmek için yönergeler, ISO 10014: 98 Dengeli Puan Kartı nasıl kullanılır, R. Kaplan, D. Norton. UNE 66175ISO 10017, ISO 9001: 2000 için istatistiksel teknikler hakkında rehberlik
