Örnek ilişkiler olmasına rağmen , patronla iletişim kurmak, ya birçok kuruluşun hâlâ sürdürdüğü hiyerarşik mesafeler ya da bireylerin profilleri nedeniyle her zaman kolay değildir; Ancak iletişimin özellikle zor olduğu bir durum vardır: geri bildirim. Motu proprio veya talep üzerine, başka bir kişinin performansıyla yüz yüze görüştüğümüzde, ilişki kararma, ihlal olma riskiyle karşı karşıya kalır. Ve eğer geri bildirim yukarı geri bildirim ise - hala nadir, ancak artan bir uygulama - formülasyon özellikle dikkatli olmalıdır.
Patron geri bildirim isterse, durup düşünmeliyiz… Görünüşe göre John F. Kennedy'nin özel danışmanı Ted Sorensen, bir zamanlar onunla ustaca anlaşamadıklarını söyleyerek, "Bu, Nixon'un sahip olacağı bir fikir gibi görünüyor." İtiraf etmeliyim ki, öğretmenim ve daha sonra ilk patronum olacak olan ilk seferde daha doğrudan olduğumu itiraf etmeliyim ki, onunla çalışma fikri hakkında herhangi bir çekincem olup olmadığını sordu. "Şey, birkaç gün önce düzenlediğimiz röportaj için gelmedin: Seni bir saatten fazla bekliyordum." Evet, nasıl söylediğinize bağlı; Korkarım ki bu şekilde söyledim ve 1970'lerin başında, profilim olgunlaşmamışlık ve belki de ilişkisel gariplik gösterdiğinde, politik doğruluk benim işim değildi.
Daha yakın zamanlarda, yaklaşık beş ya da altı yıl önce, çalıştığım danışmanlık şirketinin genel müdürü bana (en yakın ortak çalışanları ve bir müşteri ile birlikte) bir kitaba giriş olarak yazdığı bir metin verdi. Bu kez dilimi ısırdım ve ironik bitler sergiliyorum, bence, bu şekilde formüle edilmemesi gereken bazı fikirlere dikkat çekti. Yönetim ekibinin onaylarını gösterdiğini düşünüyorum, ancak müşteri ve ben önerilerimizi kabul ettik (her ne kadar dahil edilmemiş olsa da). Hala yöneticinin kendini tanıma eksikliğinden muzdarip olduğunu ve neredeyse herkesin bu konuda başarısız olduğunu düşünüyorum. Hepimiz günahkarız ve delphic mandate genişletilmiş bir sorun olmaya devam ediyor; Ancak belki de yanlış algılama, üst düzey yöneticilerde özellikle ciddidir. Aslında,Bize söylenen olumsuz her şeyi saldırganlık olarak yorumlama eğilimindeyiz ve oradan dikkatimiz yansıma değil tepkiye odaklanıyor. Zaten çevrenin gerçekleri hakkındaki algımız beynimiz tarafından eksik ve filtrelendi, ancak kendi gerçekliğimiz - kendimizi görmüyoruz - bizden daha fazla, çok daha fazla kaçıyor.
Kişisel bilgi için geri bildirim
İyi geribildirim öz-bilgileri kolaylaştırır ve iş dünyasının içinde ve dışında birçok liderden çevrelerinden bu görüş için istediklerini biliyoruz. Kennedy'yi çağırdık ve ben sana başka bir vakayı daha getirdim. Amerika Birleşik Devletleri Başkanı olarak ilk hareketinden sonra - 1961'deki açılış töreni - eski bir arkadaş olan Bishop Philip M.Hannan'ı aradı ve bazen halkla konuşma sanatı hakkında sohbet etti ve konuşma. Piskopos hoşuna gitti ve onu duyurdu, ama kesinlikle eklemek için bir şeyleri vardı: "Belki kalabalığın tepkisini beklemek için biraz daha yavaş konuşmalıydın." Kennedy, Piskopos'un ona düşündüğü her şeyi nasıl anlatacağını iyi biliyordu; aslında başkanlığı sırasında bir tür gölge danışmanı oldu.İş dünyasında, bir yandan, çevrelerindeki profesyonellerden verilecek kararlar hakkında görüş talep eden ve diğer yandan, kendi kendine bilgi için ve onların lehine eylemleri hakkında geri bildirim talep eden daha fazla yönetici ve yönetici bulunmaktadır.
Bununla birlikte, ne kadar küçük olursa olsun ve talep üzerine sunulsa bile, gücü kimin elinde tuttuğu konusunda etkili bir şekilde anlaşmazlık göstermek biraz beceri ve bazı durumlarda cesaret gerektirir. Warren Bennis, kalbinin derinliklerinde, kendi kafasının diğerlerinin bir araya getirdiği tümlerden daha iyi olduğuna ikna olmamış herhangi bir üst düzey yönetici bilmediğini söylüyor. Görünür hale getirilirse, bu inanç, güncelliğini yitirmemesi umuduyla aşağıdan yukarıya geri bildirim formüle edenlerin üstesinden gelmek için bir engel oluşturur.
Bennis belki de hala kuruluşların liderliğinde en büyük uzmandır ve en iyi liderlerin kendilerini değerli ve geri bildirimde bulunma ve karar vermede yardımcı olabilecek akıllı ve dürüst insanlarla kuşatmaya çalıştıklarını iyi bilir .. Lee Iacocca, "muhalefet" olarak algıladığı kişilerde geri bildirimi teşvik edecek kadar ileri gitti. Ve geri bildirim, Ken Blanchard'ın dediği gibi, "şampiyonların kahvaltısı" dır. Sadece şampiyon olmayanlar için iyi bir kahvaltı sindirilemez, yani değerli ve doğru şekilde formüle edilmiş bir geri bildirim olabilir. Bir yönetici, evet, bazı ortak çalışanlarından zenginleştirici geri bildirim isteyebilir ve bulabilir, ancak aralarında pankılsal, korkulu ve şiddetli eleştirmenler de olabilir; Genel davranışınız ya da belirli bir duruş ya da performans ile ilgili olarak iyi muhakeme arayışında en değerli kaynaklarınızı tanımlamanız gerekecektir.
Gerçeğe sakin olmayı tercih eden bir yönetici olabilir, ancak bu en iyisi için geçerli değildir. Yanlış veya yanlış bir yargıyla karşı karşıya ve eğer iyi niyetli ise, iyi bir yönetici bu konuda tartışabilir, ancak ihraççısına karşı olamaz; Ve yargı özünde değerli olsaydı, bunu takdir ederdim. Geri bildirime açıklık, şüphesiz, ona sahip olanlar ve elbette yöneticiler için çok yararlı bir kalitedir. İşçilerden daha fazla veya daha fazla geri bildirime ihtiyaçları vardır, ancak etkililik uğruna kesinlikle formülasyona dikkat edilmelidir.
Geribildirimin formülasyonu
Diğer insanların fikirleri, eylemleri veya performansları konusundaki anlaşmazlıklarımızı formüle ederken aristarkoların ortaya çıkmasına gerek yoktur, ancak niyet iyi ve hiyerarşik üstler veya astlar olup olmadıkları. Bizi artan geri bildirimle ilgilendiren durumda, istisnai durumlar için kendi girişimimizi bırakmalıyız; Bu bakımdan André Maurois, " patronun ast tarafından eleştirilmesinin bir alışkanlık değil, bir kaza olması gerektiğini " söyledi. Ancak, inisiyatifin kendiniz olup olmadığı veya bir görüş bildirilmemiz istendiğinde, okuyucunun aşağıdaki on yılı kabul edeceğine inanıyorum:
- Patronunuzun emin ve alıcı olduğundan emin olun Kendinizi geri bildirim konusuyla sınırlandırın. Beklediğiniz saygının bulunduğuna dair kanıtlar. Samimiyet üzerine bahis yapın, eğer varsa, etkinliğe tabi kılın. Nedenin ilişkilendirilmediğini ima ederek kendinizi ifade edin. İstenen açıklamaları kolaylaştırın, ancak tartışmaların ortaya çıkmasından kaçının. Tüm zekanızı uygulama fırsatından yararlanın. İstişare için daha önemli hissetmekten kaçının.
Bu tavsiyelerin, derhal ve erişilebilir bir patrona yönlendirilen (çok fazla formalizm olmadan) geri bildirim söz konusu olduğunda, biraz abartılı bir onur mesafesi önerdiğini düşünenler var; Bu olabilir: her kişilerarası ilişkinin özelliklerine bağlıdır. Her durumda ve söylemeden geçmesine rağmen, mesafeyi azaltan ast değil patron olmalı. Şirketlerde, bir yandan kültürel değişimler, diğer yandan da bilgi ve yenilik ekonomisi denilen bu hiyerarşik mesafeleri azaltmaktadır, ancak yine de kendilerini yönettikleri ve egolarını kendileriyle yönettikleri için tebrik eden yöneticiler vardır. Bazı durumlarda, ego o kadar iyi beslenir ki, narsisizm gerçekleşir, ancak bu neyse ki norm değildir.
Patronun ve astının yalnız olduğu bir durum hayal ediyoruz; çünkü öyle olmasaydı, bir şeyler yanlış olabilirdi. Bir yönetmen, en yakın çalışma arkadaşlarını karar vermede yardımcı olmak üzere bir toplantıya çağırabilir, ancak geri bildirim istemek için bunu yapmamalıdır. Eğer kişi kendini böyle bir tuzakta bulursa - patronun eylemleri hakkında üçüncü taraflara görüş vermek zorunda kalırsa - ve gerçekten yapmak için herhangi bir eleştirisi olsaydı, politik doğruluğu seçmeden veya bunu yapmadan önce koşulları ölçmek zorunda kalacaktı. samimiyet. Genelleştirilemez, ancak gerçek şu ki, zor niyetler vardır ve bazen onları tespit etmek ve beladan kurtulmak için sezgi veya şüphe kullanmak zorundadır.
Bu yansıma, okuyucu kabul ederse, önünde üçüncü bir tarafın bulunmadığı durumlarda da geçerlidir. En normal patron özgünlüğü durumunda bile, aşağıdan yukarıya geri bildirim formüle ederken, katılmıyorumken her zaman dikkatli ve saygılı olmalıyız.. Aşırı saygı nedeniyle, muhtemelen hiçbir şey olmayacak, ancak varsayılan olarak, tahminimizi geri dönüşü olmayan bir şekilde bile kaybedebiliriz: hatalar unutulabilir, ancak patron genellikle saygısızlığı hatırlar. Hepimizin kısmi ve biraz bulanık bir gerçeklik vizyonuna sahip olduğumuz da unutulmamalıdır, bu yüzden gerçeğe sahip olmak için çabalamamalıyız. Ne dallardan geçmeli ne de müdahaleye kendimizi genişletmeliyiz; Ancak, eğer patron bize görüşünü sorarken samimi ve açıksa, bunu verirken samimi olmalıyız: beyaz yalan uygulamayı kötüleştirir.
Formların bakımında ısrar etmek için, 80'lerde yaşadığım bir tecrübeyi geri getiriyorum: kendi inisiyatifimle bir eleştiri vakası. Patronumuz geldiğinde ve bize yer açmak zorunda olduğumuzda, ofise yakın bir kafeteryada dört meslektaşımızı yiyorduk. Hemen bana bir iş meselesi sordu ve onunla özel olarak ilgilenmeyi tercih eden ben, yemek yediğimizi ve zamanın olmadığını söyledim. Yirmi yıldan fazla bir süre sonra, arka planda haklı olduğumu ancak yolunda olmadığımı ve patronun sorumluluğunun endişe ve nevrotik davranışlar yaratabileceğini düşünüyorum; aslında ilişkimiz biraz fırtınalı ve uzun sürmedi. Ayrıca, büyük bir şirketteki bu kitle iletişim etkinliklerinden birinde, bir yöneticinin rakip bir şirketi satın almak için cumhurbaşkanına nasıl yaklaştığını,beklenen sonuçları vermeyen operasyon: "Bunu gerçekleştirmek için çok fazla zeka gerekmedi…". Başkan sakince cevaplasa da, yüzden fazla kişiden önce yöneticinin sözleri beni biraz şaşırttı. Bugün, şirketlerin alım satım işlemlerinin bazen belirli sahte çıkarların varlığıyla düzenlendiğini ve kesinlikle her zaman "akıllı" görünmemelerine rağmen "ilginç" olabileceklerini biliyorum; Ancak, her durumda, bu yöneticinin müdahalesi, kısa bir süre sonra kuruluştan ayrılmasıyla ilgili olup olmamasından bağımsız olarak çarpıcıydı.Cumhurbaşkanı sakince cevap verdi. Bugün, şirketlerin alım satım işlemlerinin bazen belirli sahte çıkarların varlığıyla düzenlendiğini ve kesinlikle her zaman "akıllı" görünmemelerine rağmen "ilginç" olabileceklerini biliyorum; Ancak, her durumda, bu yöneticinin müdahalesi, kısa bir süre sonra kuruluştan ayrılmasıyla ilgili olup olmamasından bağımsız olarak çarpıcıydı.Cumhurbaşkanı sakince cevap verdi. Bugün, şirketlerin alım satım işlemlerinin bazen belirli sahte çıkarların varlığıyla düzenlendiğini ve kesinlikle her zaman "akıllı" görünmemelerine rağmen "ilginç" olabileceklerini biliyorum; Ancak, her durumda, bu yöneticinin müdahalesi, kısa bir süre sonra kuruluştan ayrılmasıyla ilgili olup olmamasından bağımsız olarak çarpıcıydı.
Empati ve diğer sosyal beceriler için, eleştirilerimizi formüle ederken sezgi, ihtiyat ve diğer güçlü yönleri (belki de mizah, tevazu, öz kontrol…) eklemeliyiz; Ama iyi yargıyı ve açık görüşlülüğü unutmayalım. Şüphesiz, iyi bir yargıya ve perspektife sahip olmadığımız takdirde kimse bizden bir fikir istemez; fakat hiçbir durumda gerçeğin sahibi olarak hissetmemeliyiz, ya da fikrimizin patronun görüşüne üstün gelmesini istememeliyiz, çünkü o sorumluluk üstlenir. Onlar gerçekçiliktir, ama aynı zamanda bazılarımızın zaman zaman yaptığı ve öğrenmemize yardımcı olan hatalara da işaret ederler. Şu anda yorum yaptığım bu (olası hata), hiç katlandığımı hatırlamıyorum, ama belki de birkaç satır ayırmaya değer. Bu kendiliğinden formüle edilen olumlu geribildirim (ve hatta kutlama) çünkü,Her şey koşullara ve formlara bağlı olsa da, tavsiye edilmeyebilir. Kanımca, kişi sahip olması gereken ve tanınan bir kapasiteyle ilişkilendirilir. Kararımız ne kadar uygun olsa da, onu formüle etmek için meşru olmalıyız: patron, görüşümüzün ne ilgili ne de sorulmuş olmadığını düşünebilir… Evet, dediğimiz gibi, iyi formüle edilmiş olumsuz geri bildirim motu proprio için, varsayım altında yer var kararlı bir hatayı değiştirmek, tekrarından kaçınmak veya sadece kalıcı iyileştirmeye katkıda bulunmak; Ama belki de en iyinin en iyisi, kendimizi yapmamız istendiğimiz olaylarla sınırlayabilmemizdir.Kararımız ne kadar uygun olsa da, onu formüle etmek için meşru olmalıyız: patron, görüşümüzün ne ilgili ne de sorulmuş olmadığını düşünebilir… Evet, dediğimiz gibi, iyi formüle edilmiş olumsuz geri bildirim motu proprio için, varsayım altında yer var kararlı bir hatayı değiştirmek, tekrarından kaçınmak veya sadece kalıcı iyileştirmeye katkıda bulunmak; Ama belki de en iyinin en iyisi, kendimizi yapmamız istendiğimiz olaylarla sınırlayabilmemizdir.Kararımız ne kadar uygun olsa da, onu formüle etmek için meşru olmalıyız: patron, görüşümüzün ne ilgili ne de sorulmuş olmadığını düşünebilir… Evet, dediğimiz gibi, iyi formüle edilmiş olumsuz geri bildirim motu proprio için, varsayım altında yer var kararlı bir hatayı değiştirmek, tekrarından kaçınmak veya sadece kalıcı iyileştirmeye katkıda bulunmak; Ama belki de en iyinin en iyisi, kendimizi yapmamız istendiğimiz olaylarla sınırlayabilmemizdir.Ama belki de en iyinin en iyisi, kendimizi yapmamız istendiğimiz olaylarla sınırlayabilmemizdir.Ama belki de en iyinin en iyisi, kendimizi yapmamız istendiğimiz olaylarla sınırlayabilmemizdir.
Daha fazla deneyim
Bütün bunların örgütün kültürüyle ilgisi vardır. Büyük şirketler çoğu zaman içsel iletişime büyük önem verirken, bazıları belki de ayinlere doktrinden daha fazla önem vermektedir. Bir test yapmak istedim ve yaklaşık on yıl önce ve yapılan bir röportajı okuduktan sonra, İspanya'daki binlerce çalışanı olan çokuluslu bir şirketimin başkanına e-posta ile gittim. Kendimi cüretkar olarak gördüm, çünkü onu uzun zaman önce selamlamış olmama rağmen, o sırada sahip olduğum görüntüde, korumalarla çevrili ve birkaç hiyerarşik seviyeyle ayrılmış uzun ve hiyerarşik bir adamdı. Bununla birlikte, size çalışanların “duygusal aktivasyonu” (motivasyonu) ile ilgili olarak okuma tarafından önerilen bazı yorumlar göndermek istedim. İki gün değil, iki hafta değil,ama iki ay sonra, sürprizime göre, sekreteri beni aradı ve beni cumhurbaşkanına teslim ettiğini söyledi (anında ayağa kalktığımı hatırlıyorum): o gerçekten de o ve bana karşı samimi oldu. Korku geçtiğinde, herhangi bir meslektaşımla tartışmamam gerektiğine karar verdim; Daha sonra birisinin bana kibarca e-postayla cevap vermesinin yeterli olacağını düşündüm. Eminim yorumlarımda önemli bir şey söylemedim, ama bana ve telefonda cevap vermesi başlangıçta çok olumlu görünüyordu; Daha sonra protokol senaryosundan ayrıldığımı ve iki ay sonra başkanın beni aramak ve böylece resmi kültürle tutarlılık göstermek dışında başka seçeneği olmadığını düşündüm.Sekreteri beni aradı ve beni cumhurbaşkanına geçirdiğini söyledi (anında ayağa kalktığımı hatırlıyorum): o gerçekten de o ve bana çok sıcaktı. Korku geçtiğinde, herhangi bir meslektaşımla tartışmamam gerektiğine karar verdim; Daha sonra birisinin bana kibarca e-postayla cevap vermesinin yeterli olacağını düşündüm. Eminim yorumlarımda önemli bir şey söylemedim, ama bana ve telefonda cevap vermesi başlangıçta çok olumlu görünüyordu; Daha sonra protokol senaryosundan ayrıldığımı ve iki ay sonra başkanın beni aramak ve böylece resmi kültürle tutarlılık göstermek dışında başka seçeneği olmadığını düşündüm.Sekreteri beni aradı ve beni cumhurbaşkanına geçirdiğini söyledi (anında ayağa kalktığımı hatırlıyorum): o gerçekten de o ve bana çok sıcaktı. Korku geçtiğinde, herhangi bir meslektaşımla tartışmamam gerektiğine karar verdim; Daha sonra birisinin bana kibarca e-postayla cevap vermesinin yeterli olacağını düşündüm. Eminim yorumlarımda önemli bir şey söylemedim, ama bana ve telefonda cevap vermesi başlangıçta çok olumlu görünüyordu; Daha sonra protokol senaryosundan ayrıldığımı ve iki ay sonra başkanın beni aramak ve böylece resmi kültürle tutarlılık göstermek dışında başka seçeneği olmadığını düşündüm.Hiçbir meslektaşımla tartışmamam gerektiğine karar verdim; Daha sonra birisinin bana kibarca e-postayla cevap vermesinin yeterli olacağını düşündüm. Eminim yorumlarımda önemli bir şey söylemedim, ama bana ve telefonda cevap vermesi başlangıçta çok olumlu görünüyordu; Daha sonra protokol senaryosundan ayrıldığımı ve iki ay sonra başkanın beni aramak ve böylece resmi kültürle tutarlılık göstermek dışında başka seçeneği olmadığını düşündüm.Hiçbir meslektaşımla tartışmamam gerektiğine karar verdim; Daha sonra birisinin bana kibarca e-postayla cevap vermesinin yeterli olacağını düşündüm. Eminim yorumlarımda önemli bir şey söylemedim, ama bana ve telefonda cevap vermesi başlangıçta çok olumlu görünüyordu; Daha sonra protokol senaryosundan ayrıldığımı ve iki ay sonra başkanın beni aramak ve böylece resmi kültürle tutarlılık göstermek dışında başka seçeneği olmadığını düşündüm.Daha sonra protokol senaryosundan ayrıldığımı ve iki ay sonra başkanın beni aramak ve böylece resmi kültürle tutarlılık göstermek dışında başka seçeneği olmadığını düşündüm.Daha sonra protokol senaryosundan ayrıldığımı ve iki ay sonra başkanın beni aramak ve böylece resmi kültürle tutarlılık göstermek dışında başka seçeneği olmadığını düşündüm.
Ayrıca uzun bir süre önce başka bir zamanı hatırlıyorum - okuyucu, kendi deneyimlerine başvurmak zorunda kaldığı için özür dileyecek - yönetimin yakın zamanda bir halk memnuniyeti anketinin sonuçlarını yorumlaması için ortak bir iletişim oturumu düzenlediğinde. Gerçek şu ki, profesyonel olarak tatmin olmadık (önceki durumlardan daha az) ve yöneticilerin yapacağı analiz hakkında bazı beklentilerimiz vardı. Müdahale, anketin kötü sonuçlarının sorumluluğunu işçilere kaydırdı ve bunu profesyonel kariyere katıldığım en büyük kurumsal sinizmin bir göstergesi olarak hatırlıyorum (yanlış olabilirim, ama bu şekilde hatırlıyorum). Müdahalenin yorum veya sorularla kesilmemesi istenmesine rağmen,Yöneticiye bir anlaşmazlık mesajı göndermek istedim ve üçüncü sırada oturuncaya kadar ben tekrar tekrar başımı salladım. İşçilere karşı siteminde tekrar tekrar ısrar ederken, bunu başımın sallanmasıyla yaptım; Bence tüm oda hareketi fark etti ve bazı meslektaşlarım bana katıldı. Doğal olarak, bir düşman yaptım ve bunun için para ödedim, ancak birkaç yıl geçti ve o zamanki profilimin cevap verdiğinden daha genç ve hırslı yöneticinin gösterdiği kinizmi hala kınıyorum.Bir düşman yaptım ve bunun bedelini ödedim, ancak birkaç yıl geçti ve hala o genç ve hırslı yöneticinin gösterdiği alaycılığı daha sonra kınadım.Bir düşman yaptım ve bunun bedelini ödedim, ancak birkaç yıl geçti ve hala o genç ve hırslı yöneticinin gösterdiği alaycılığı daha sonra kınadım.
Son mesajlar
Bazı genç okuyucunun, gerekirse, geçmişteki hatalarımdan, ama her şeyden önce böyle bir şey varsa, kendi başından öğreneceğine inanıyorum. Bu metni hiyerarşik düzeyler arasındaki saygının karşılıklı olması gerektiğini hatırlayarak bitiriyorum. Astının her zaman kolektif sorumluluğu olan patronuna saygı duyması gerekir, ancak astlarına da saygı duymalıdır: yaşam boyu öğrenme ve gelişim çağında manipülasyon için çok fazla yer yoktur. Ve büyük bekleyen konu hakkında son bir yanılsama, tüm kişisel boyutlarımızda kendini tanıma: geri bildirimde olsun veya olmasın, bu konuda çaba gösterelim. Daniel Goleman, yöneticilerin öz aldatmacası konusunda bizi uyardı ve bize Robert E. Kaplan'ın zamanında yaptığı bir çalışmadan bahsetti.Başarıyı sindirmeyen (belki de erken) ve küstahlık, iktidar için susuzluk gösteren, başarısızlığa uğramadan önce mükemmel görünmesi ve diğer kişilik bozukluklarına sahip yöneticiler kesinlikle vardır. Açıkçası, en akıllı yöneticiler başarılarını ve hatta başarısızlıklarını iyi sindirir ve gerekirse iyi geri bildirimlere değer verir. İlginiz ve hatırlamanız için okuyucu sayesinde: yukarı geri bildirim yayıcı olarak, şekillerle ilgilenelim ve dibe vurun.
