Şirketim için en ideal dengeli puan kartını nasıl oluşturabilirim?

Mevcut çalışma, yöneticiye bu çalışmaya başlık veren sorunun cevabına erişmek ve bununla birlikte Dengeli Puan Kartını (CMI) oluşturmak için en uygun yolu sağlayan metodolojik adımların somut, pratik ve entegre bir algoritmik ardışıklığını içerir.) Şirketiniz için en uygun olanıdır, böylece 1992'de Hardvard Üniversitesi'nde prestijli profesörler Robert Kaplán ve David Norton tarafından geliştirilen güçlü ve baştan çıkarıcı bir araçla temasa geçerek, en başından beri bize teklif ederek kendinizi bir şirket olarak tanımanızı sağlar. bir örgütün tam boyut, diğer rakipler arasında bulunduğu mevcut konumun koordinatlarını ve istenen duruma ulaşmak için rotayı belirleyin. Her adım, bize rehberlik eden ve gözden geçirilmesi gereken yönlerin yanı sıra onlara nasıl odaklanacağına ve rehberlik edileceğine rehberlik eden öğretmen olarak çalışır, ilgili tarafa müşterinin zihnindeki konumuna eşlik eder ve sonuç olarak, Market.

Öz

Bu çalışma, yöneticiye, bu çalışmaya başlık veren sorunun cevabına erişmenin ve böylece şirketinize en uygun Dengeli Puan Kartını (BSC) oluşturmanın en iyi yolunu sağlayan somut, pratik ve entegre algoritmik bir dizi algoritmik dizi içerir. 1992'de Harvard Üniversitesi'nde seçkin profesörler Robert Kaplan ve David Norton için geliştirilen güçlü ve çekici bir araçla temasa geçerek, en başından beri, kendinizi kuruluşun bütün bir boyutunu sunan bir şirket olarak tanımak, mevcut koordinatları belirlemek diğer rakipler arasında bulunduğu pozisyon ve istenen duruma ulaşmak için alınacak yön. Her adım, bize rehberlik eden ve gözden geçirilmesi gereken hususları, odaklanma ve yönlendirmeyi yönlendiren bir öğretmen olarak çalışır.ilgili kişiye müşterinin zihnindeki konumuyla birlikte eşlik etmekte ve bunun sonucunda pazarda ayrıcalıklı bir yer kazanmaktadır.

Giriş

Dengeli Puan Kartının yaratıcıları saygın profesörler Robert Kaplán ve David Norton'un katkısını kabul etmeden, Stratejik İş Planlaması'nın karmaşık senaryosuna girmek mümkün değildir; kavramsal temeli Harvard Business Review dergisinde (Editorial Gestión, 1992) ilk sayısında yayınlanan güçlü bir yönetim aracı. Bu araç, yazarları tarafından önerildiği gibi, bir yönetim sistemi veya idari yönetim sistemidir.(İtalik yazar tarafından yazılmıştır), bu da zamanın yöneticilerinin performanslarını değerlendirmek için kullandıkları finansal perspektifin ötesine geçer. Ayrıca, ayırt edici özelliğinin, Şirket'in Gelir Tablosunun finansal ve finansal olmayan faktörlerinin ölçülmesine olanak sağladığını belirtmiştir.

Günümüzde karmaşık iş senaryosu, iş stratejisinde önemli değişikliklere neden olan gittikçe karmaşıklaşan ve dinamik güçlü güçlerle karşı karşıya: Uluslararası Finansal Kriz ve Neoliberal Küreselleşme, sadece iki mevcut fenomeni isimlendirdi. Büyük, orta ve küçük şirketler, temsili rakamlarla, çoğunun sadece ekonomik bir yankı ile tamamen kapanmasına neden oluyor, çünkü olaylar bu alanın ötesine geçiyor, kültür, tıp, çevre, bilimsel araştırma, diğerleri arasında.

Bu nedenle, “modern” dünya yöneticilerinin, zamanında karar alma sürecinde belirleyici olan, mümkün olan en üst düzey güncellenmiş ve doğru bilgilerle donatmak için bir araca ihtiyaçları vardır. Kurulu kapasiteden maksimum faydalanmayı sağlayan, maliyetleri en aza indiren ve faydaları en üst düzeye çıkaran en son teknolojiye sahip olduğunuzu bilmek yeterli değildir. Bu tartışılmaz güçlerin bilgisinin biraz ötesine geçmek ve aynı zamanda insanların düşünme ve hareket etme biçimini temsil eden öznel faktörlere girmek hayati önem taşımaktadır, çünkü sonuçta bu teknolojinin optimal ve kalıcı bir şekilde çalışacağını belirleyeceklerdir. maksimum kapasitede ve istenen göstergelerle üretilebilen uç.

Ben söylemek benim kriterlerini temel olduğunu temeli üzerinde CMI çok daha onun yaratıcıları Robert Kaplan ve David Norton tarafından büyütüldü gibi temel bir özelliği olarak mali ve finansal olmayan faktörleri ölçmek için kullanılabilir bir aletten daha. Dünyanın bugün yaşadığı küreselleşmiş koşullarda, WCC, çevrenin dinamiklerinin bize empoze ettiği değişikliklerden kaçmaz, çünkü bu katı bir araç olamaz, ancak her birinin özel koşullarına ve koşullarına mükemmel bir şekilde uyarlanabilir bir araç ister bu mal üreticisi ister hizmet sunumu olsun ve aynı zamanda tarihi an, ülke veya onu içeren sosyal sistem için bağımsız olarak uygulanabilir.

WCC'nin başlangıçta tasarlandığı geleneksel ufku genişletmenin, sadece müşterilerin ihtiyaç ve gereksinimlerinin değil, memnuniyetin ölçülmesine özel önem verildiği öznel faktörlerin daha derin ve daha objektif ölçümü ile tamamlanması büyük önem taşımaktadır. aynı zamanda, mevcut tüm insan gücünün kişisel memnuniyetine , gerçek motivasyon durumunun belirlenmesine çevrilen , tüm kaynakların en önemlisi olan İnsan Kaynağı'nın hareket edebileceği kolu oluşturan değişken olarak iş dünyasına(italik madeni) ve böylece daha kapsamlı bir vizyon elde etmenizi sağlar: vizyonun kapsamına doğru stratejik süreç sırasında ortaya çıkan ana sapmaları daha doğru ve zamanında düzeltmek, mevcut pozisyonun koordinatlarını ortaya çıkarmak diğer rakipler ile piyasada imtiyazlı bir yer elde etmek için alınması gereken parkur arasında en kısa sürede meşgul olduğumuzu düşünüyoruz.

Bu öneri ile pratik ve basit bir şekilde 10 metodolojik adımda sentezlemeye çalıştım, esere başlığını veren sorunun cevabı. Asıl amacı, iş adamlarının, konuların kesin ve bütünleyici yaklaşımında sunulan, eşi görülmemiş bir armatür olan açık bir yoldan önderlik etmeleri, bir ürün elde etmeleri için tedavi edilmeleri gereken dinamik düzendir. yüksek verimlilik, verimlilik ve kendi tarzı ile bitirmek.

Adım 4'te, tanıya atıfta bulunurken, personelin motivasyonu ile ilgili olanı vurguladım, çünkü bu değişken onu tüm CMI'nın uygulanmasının başarısına karar veren en güçlü güçler arasında ayrıcalıklı bir yere yerleştirir. İş stratejilerinin en girişimcilerinde belirleyicidir.

gelişme

Dengeli puan kartınızı oluşturmak için metodolojik adımlar

1. Genel ve özel hedeflerin yanı sıra CMI'nın gerçekleşmesini sağlayan nedenleri belirleyin.

2. Özet olarak, Şirketin Doğumu ve Evrimi yazın.

3. Kültürü karakterize edin.

4. İç ve dış faktörlerin teşhisini gerçekleştirin, SWOT matrisini oluşturun ve Stratejiyi tanımlayın.

5. Misyon, paylaşılan değerler ve vizyon oluşturun.

6. Beklentileri belirleyin.

7. Stratejik Haritası tasarlayın.

8. Tedbir Kriterlerini ve göstergelerini oluşturmak.

9. En yüksek yönetimin onayı.

10. Uygulama.

Her adımın yorumlanması

1. Genel ve özel Hedeflerin yanı sıra CMI'nın gerçekleşmesini sağlayan nedenleri belirleyin: Yönetim tarafından bu amaç için atanan Uzmanlar Komitesi , CMI ile gerçekleştirilmesi amaçlanan Genel ve Özel Hedefleri açıkça şaşırtacaktır (Neden Ben), ve bunun yanı sıra, yaratılışına neden olan nedenleri, diğerleri arasında: Şirketin yeni yaratılması veya yeniden açılması, Bir veya daha fazla şirket ile birleşme, Kurumsal amacının değiştirilmesi, Yapısında önemli değişiklikler, vb.

2. Sentez, Şirketin doğuşu ve Evrimi: Bu adımda Genel Verileriniz, ait olduğu Yüksek Organizasyonunuz, nasıl ve ne zaman ortaya çıktığı, Fiziksel ve fonksiyonel durumunda meydana gelen temel değişiklikler, nedenleri ve tarihi belirtilecektir. onay düzeylerini ve bu değişiklikleri destekleyen belgeler. Şablonun Dağılımı vb.

3. Şirket Kültürünü Karakterize Edin: Şirket kültürünün analizi için bir model olmamasına rağmen, bunlar temel unsurlar olarak düşünülebilir:

• Önceki adımlarda belirtilenlere ek olarak, çevreye verilen çevresel etkileri, Toplam Kalite Sisteminin uygulanmasının sonuçlarını, son 5 yıllık iş planının davranışını (Grafik) ve mevcut durumu yansıtan bir Tanı gerçekleştirin yatırım planlarının, yönettikleri kaynakların durumu (insan, finansal, malzeme, bilgisayar kaynakları, diğerleri).

Onları karakterize edin. Ar-Ge projeksiyonu, kurulu teknolojinin durumu. Ana tedarikçiler. Hiyerarşisi, malzemelerin istikrarı. Sundukları ana ürün veya hizmetler ile pazarda bizi farklılaştıran ürünler, ISO standartlarına göre sahip oldukları sertifikalar, Dağıtım kanalları, Ana müşteriler. Sıralaması, Ana Rakipler. Sıralaması. Örgüt Kültürü, gelenekleri, alışkanlıkları, adetleri, zevkleri, işçi ve yöneticilerin tercihleri. Kurumsal imaj.

• İkili Şirket - Çevre Etkisini Ölçün. Şirket'in gerçekleştirdiği faaliyetlerin çevrede yarattığı ekonomik ve sosyokültürel etkisini, içinde sonsuz izler bırakmasının yanı sıra Şirket üzerindeki etkisini ölçmek. Göz ardı edilmemesi gereken faktörlerden bazıları aşağıda örnek olarak sunulmuştur.

Şirket ve çevre arasındaki etki faktörleri

Şirketten çevreye

I. Topluma yönelik yürütülen projelerin değiştirilmesi ve ikincisinden çıkanlara sağlanan destek;

II. Çevreye ve nüfusun genel yaşam kalitesine etkisi.

III. Vatandaşların aidiyet duygusunu güçlendirmede rol oynadı.

Çevreden şirkete

I. Şirket hakkında, kurumlar, kuruluşlar ve genel nüfus tarafından yayınlanan uygunsuzlukları tespit etmek ve değerlendirmek.

II. Çevrenin sunduğu ve İnsan Kaynakları akışını mümkün kılan işgücünün potansiyelini belirleyin ve kontrol edin.

III. Taraflar arasında işçi ve yöneticilerin gelişimini garanti eden mevcut anlaşmalar, • Hiyerarşik yapı veya organizasyon şeması, teknolojik veya hizmet sürecinin tanımı. Mevcut kadro, lider ve görevli sayısını hesaplayın. Şirket tarafından sunulan mevcut yapının veya organizasyon şemasının mümkün olan en düz ve en işlevsel tasarıma yanıt verdiğini kontrol edin, böylece aşırı komut adımlarını ortadan kaldırın ve bununla birlikte, diğer şeylerin yanı sıra, her iki yönde yayılan mesajların bozulma olasılığı. dikey iletişim. Teknolojik sürecin tanımlanması sırasında, WCC'nin başarısı için gerekli olan doğru karar alma sürecine büyük katkı sağlayacağından, süreç için kısıtlamalar oluşturan ana zayıflıkları yansıtmak gerekir.

• Ana iletişim kanalları. Akış haritası: Harita, iletilerin iletilmesi için oluşturulan yapıyı ve boşlukları yansıtmalı ve akış yönlerini yönlendirmelidir: dikey olarak aşağıya doğru (Maksimum yönden bölümlere, bunlardan tugaylara ve tugaylardan) dikey olarak yukarı doğru (aynı fakat ters yönde) ve yatay olarak (departmanlar arasında ve çalışanlar arasında eşit dereceli). Bu amaç için yaratılan alanların her biri için ayrı ayrı hakim olan stili ve genel olarak süreci (farklı içerik ve aralıkların toplantıları, mitingler, duvar resimleri veya afişler, dergiler, gazeteler, bültenler ve hatta kendi her zamanki kişilerarası iletişim), geliştiği şeffaflık,onların zamanında doğası, yakınlıkları vb.

• İşçilerin karakterizasyonu. Çalışanları yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi ve meslek kategorisine göre ölçmek.

• Yönetim Kurulunun Karakterizasyonu. Yöneticileri yaş, cinsiyet, ırk, profesyonel hazırlık ve iş gücüne vb. Göre ölçün.

4. İç ve dış faktörlerin tanısına göre SWOT matrisini hazırlayın: Bu adımda, SWOT matrisinin hazırlanması ve yorumlanması için bir başlangıç noktası olarak görev yapacak iç ve dış faktör matrislerini belirlemek için bir tanı yapılmalıdır. Bu sonuçlarla strateji detaylandırılmaktadır.

Teşhis sırasında, şirketin ana güçlü ve zayıf yanlarının yanı sıra ana fırsatlar ve tehditler de belirlenir. Bu süreçte, diğerlerinin yanı sıra, işçilerin ve yöneticilerin değişimi kabul etmek ve yüzleşmek için sundukları motivasyonel durumu olabildiğince doğru ve nesnel olarak ölçmek hayati derecede önemlidir, çünkü girişte söylediğim gibi, enerjinin yoğunlaştığı yer burasıdır. stratejinin büyük motorunu başlatacak olan yüce, aynı zamanda tüm kaynaklardan en önemlisi İnsan Kaynakları'nın iş dünyasını hareket ettirebildiği kaldıraçtır.

Burada, geleneksel göstergelere ek olarak, oynadıkları belirleyici rol nedeniyle, dinamik mantığı önerilen hedeflere ulaşmada teşvik edebilecek veya durdurabilecek diğerleri ölçülmelidir. Diğerlerinin yanı sıra, proaktivite, coşku, inisiyatif, yaratıcılık, aidiyet duygusu, işbirliği vb. Düşünülebilir.

5. Misyon, paylaşılan değerler ve vizyon oluşturun : Misyon, Vizyon ve Paylaşılan Değerleri, herkesin fikir ve fikir birliğine dayanarak oluşturun.

Finansal perspektif, Dengeli Puan Kartının hazırlanmasında büyük önem taşımaktadır, çünkü stratejiyi finansal sonuçlara dönüştüren ve tablonun diğer perspektiflerinde kalan göstergelerin seçimine rehberlik eden stratejidir. Müşteri Perspektifi, Finansal Perspektife yansıtılan hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunarak gelir yaratan yönergeleri belirler. Anlayışında, rekabet etmek istediğiniz pazar segmentlerinin yanı sıra ana müşterilerinizi oluşturacak olan pazar segmentleri, bu konudaki maksimum çabayı yoğunlaştırmak amacıyla açıklığa kavuşturulmalıdır, çünkü bunlar, bir noktada ana hale gelebilecek tüm ikincil müşterileri ihmal etmeden finansal hedeflere ulaşmak.İç perspektif, şirkette gerçekleşen ve sunduğumuz mal veya hizmetler yoluyla müşteri gereksinimlerini karşılamaya daha doğrudan odaklanan süreçlere odaklanır ve göstergeleri kullanarak kilit süreçlere öncelik vererek performanslarını ölçmelerine olanak tanır. finansal ve finansal olmayan özellikler, kalite maliyetleri, kalite dışı maliyetler, enerji ve zaman gibi diğerleri. Öğrenme ve Büyüme Perspektifi, tüm kaynakların ana alanında maksimum rekabet gücü elde etmek için öğrenme ve büyüme hedeflerine odaklanır, üstesinden gelinmesi iç perspektifte geliştirilecek süreçlerin etkili ve etkili bir şekilde geliştirilmesini sağlayan insan kaynağı,geleneksel müşterilerin tutulduğu ve yenilerinin de feshedildiği, bunun da finansal hedeflerin başarısına izin vereceği.

Perspektifler tanımlandıktan sonra, ARC, FCE, ölçüm göstergeleri ve hedefler, belirtilen Stratejiye uygun olarak belirlenir.

- Kilit Sonuçlar Alanları, Kurumun tasarlandığı faaliyete göre, mal üretimini veya müşterilerin gereksinimlerini karşılayan hizmet sunumunu garanti eden en önemli ve belirleyici süreçlerin geliştirildiği Şirket senaryolarıdır. ve bunlara lojistik destek ve destek işlevi gören Düzenleme ve Kontrol Alanları. Örnekler, Üretim, Beşeri Sermaye, Teknoloji ve Geliştirme, Muhasebe ve Finans, diğerleri.

- Başlıca Başarı Faktörleri, piyasadaki diğer rakiplere göre avantajlarımızı beyan eden ya da sadece müşterilerimizin tercihine gireceğimizi ya da tercihlerimizde kalacağımızı garanti eden hayati işaretlerdir. Örnekler. Kurulu kapasiteden, mal veya hizmet sunumunda veya dağıtımında profesyonellik, sunduğumuz ürün veya hizmetin münhasırlığı, cazip fiyatlar vb. Sunulan örnekler, hem Malzeme Malları Üreten Şirketler hem de kurumsal amaçlarına bağlı olarak hizmetlerin sağlanmasına adanmış olanlar tarafından mükemmel bir şekilde kullanılabilir.

- Göstergeler ve hedefler, oluşacak sapmaları düzeltmek için planlanan ve gerçekte elde edilenler arasındaki karşılaştırmayı kolaylaştırmak amacıyla hedeflerin somut, ölçülebilir, zorlayıcı ama ulaşılabilir sonuçlara dönüştürülmesine izin verir.

7. Stratejik Haritası Tasarlayın: Harita, genellikle Öğrenme ve Büyüme Perspektifinden artan düzende sıralanan, İç Perspektiften, Müşteriye Yönelme Perspektifinden ve son olarak Finansal Perspektiften hareket ederek sıralanan bir neden-sonuç ilişkisinde stratejik sorunları ortaya çıkarır.. Her biri bir sebep-sonuç ilişkisi tutarak stratejik hedefleriyle eşleştirilir.

8. Ölçütlerin Kriterlerini ve göstergelerini oluşturmak: Göstergelerin temel amacı, planlananları bir sonuca dönüştürmek ve böylece belirlenen hedefler veya hedefler ile ilgili olarak her perspektifin oluşturduğu parametreler ile alanın performansını değerlendirmek ve eğilimi gözlemlemektir. bir değerlendirme süreci boyunca. Sapmalar belirlendikten sonra, eksikliklerin kökenini belirlemek için bir neden-sonuç analizi yapılacak ve elde edilen sonuçlarla, belirlenen amaç veya hedeflere ulaşılmasına yol açan iyileştirme veya düzeltmelere katkıda bulunan çözümler veya araçlar önerilebilir.

Üst yönetim tarafından 9. Onay: Bir kez WCC oluşturma süreci tamamlandığında, bu temel kararlar için tasarlanmış boşluklardan Şirket'in en yüksek yönetim organı tarafından onay için sunulacaktır İş.

10. Uygulama: CMI ve geribildirim kanallarını uygulamaya koyun. Bu aşamada, tüm çalışanlara ve yöneticilere duyurulmak amacıyla şirketin tüm alanlarında yeterli bir dağıtım yapılması gerekmektedir. Bu adım, tüm personelin değişimle yüzleşmeye motive olmasını sağlayan özel bir beceri gerektirir. Ayrıca, anlaşılmasını ve uygulanmasını kolaylaştıran bir eğitim programının geliştirilmesi de hayati önem taşımaktadır.

Yeterli geri bildirim, belirlenen hedeflere uygunluk durumunu tam olarak bilmenizi sağlar, böylece süreç sırasında ortaya çıkan sapmaları veya uygunsuzlukları düzeltme fırsatı sunar. Burada yine motivasyon, sürekli iyileştirme sağlama anlamında temel bir rol oynamaktadır. Bu nedenle, karar alma sürecine katkıda bulunan tüm gerekli bilgilerin şeffaflık ve sadakatle akması için etkili bir kanal oluşturulmalıdır.

Sonuçlar

Bu prosedürü uygulayan her girişimci:

- Şirketlerini tam olarak anlamalarına yardımcı olan etkili ve kalıcı bir araçla iletişime geçin.

- Tüm motivasyonların başarılı bir şekilde uygulanması için personel motivasyonunda belirleyici bir güç keşfedin, böylece doğru ölçümü asla ihmal edilmemelidir.

- CMI'nızın hazırlanması için basit ve somut bir tasarıma kendi stillerini sergileme fırsatı sunma özelliğine erişin.

- İstenen değişiklikleri hayal edilen en kısa sürede algılayın.

kaynakça

Harvard Business Review: Editör Gestión, 1992.

LUÍS MUÑIZ, ENRIC MONFORT: Dengeli Puan Kartının Pratik Uygulaması, Editör Gestión, 2000.

ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON: Dengeli puan kartını kullanma, Editorial Gestión 2000.

Mevcut çalışma, yöneticiye bu çalışmaya başlık veren sorunun cevabına erişmenin ve bununla birlikte Dengeli Puan Kartının (CMI) oluşturulmasına en uygun yolu sağlayan metodolojik adımların somut ve pratik ve entegre bir algoritmik ardışıklığını içerir.) Şirketiniz için en uygun olanıdır, böylece 1992'de Hardvard Üniversitesi'nde prestijli profesörler Robert Kaplán ve David Norton tarafından geliştirilen güçlü ve baştan çıkarıcı bir araçla temasa geçerek, en başından beri bize teklif ederek kendinizi bir şirket olarak tanımanızı sağlar. organizasyonun tam bir boyutu, diğer rakipler arasında bulunduğu mevcut konumun koordinatlarını ve istenen duruma ulaşmak için gereken rotayı belirlemek.

Her adım, bize rehberlik eden ve gözden geçirilmesi gereken yönlerin yanı sıra onlara nasıl odaklanacağına ve rehberlik edileceğine rehberlik eden öğretmen olarak çalışır, ilgili tarafa müşterinin zihnindeki konumuna eşlik eder ve sonuç olarak, Market.

Giriş

Dengeli Puan Kartının yaratıcıları saygın profesörler Robert Kaplán ve David Norton'un katkısını kabul etmeden, Stratejik İş Planlaması'nın karmaşık senaryosuna girmek mümkün değildir; kavramsal temeli Harvard Business Review'da (Editorial Gestión, 1992) ilk sayısında yayınlanan güçlü bir yönetim aracıdır. Bu araç, yazarları tarafından önerilenlere göre, zamanın yöneticilerinin genellikle performanslarını değerlendirdiği finansal perspektifin ötesine geçen bir yönetim sistemi veya idari sistemdir (yönetim sistemi). Ayrıca, ayırt edici özelliğinin, Şirket'in Gelir Tablosunun finansal ve finansal olmayan faktörlerinin ölçülmesine olanak sağladığını belirtmiştir.

Günümüzde karmaşık iş senaryosu, iş stratejisinde önemli değişikliklere neden olan gittikçe daha karmaşık ve dinamik güçlü güçlerle karşı karşıya: Uluslararası Finansal Kriz ve Neoliberal Küreselleşme, sadece iki mevcut fenomeni isimlendirdi. Büyük, orta ve küçük şirketler, temsili rakamlarla, sadece ekonomik bir yankı ile birçoğunun tamamen kapanmasına neden oluyor, çünkü olaylar o bölgenin ötesine geçerek kültür, tıp, çevre, bilimsel araştırma, diğerleri arasında.

CMI'nın, yaratıcıları Robert Kaplán ve David Norton tarafından ortaya konulduğu gibi, finansal ve finansal olmayan faktörleri temel bir özellik olarak ölçmek için kullanılabilir bir araçtan çok daha fazlası olduğunu söylemek için kriterlerimi dayandırıyorum. Dünyanın bugün yaşadığı küreselleşmiş koşullarda, WCC, çevrenin dinamiklerinin bize empoze ettiği değişikliklerden kaçmaz, çünkü bu katı bir araç olamaz, ancak her birinin özel koşullarına ve koşullarına mükemmel bir şekilde uyarlanabilir bir araç şirket, ya bu mal üreticisi ya da hizmet sunumu ve ayrıca tarihi an, ülke ya da onu içeren sosyal sistem için bağımsız olarak uygulanabilir.

WCC'nin başlangıçta tasarlandığı geleneksel ufku genişletmenin, sadece müşterilerin ihtiyaç ve gereksinimlerinin değil, memnuniyetin ölçülmesine özel önem verildiği öznel faktörlerin daha derin ve daha objektif ölçümü ile tamamlanması büyük önem taşımaktadır. aynı zamanda, mevcut tüm insan gücünün kişisel memnuniyetine, gerçek motivasyon durumunun belirlenmesine çevrilerek, tüm kaynakların en önemlisi olan İnsan Kaynakları, iş dünyasını hareket ettirebilir (italik benimdir) ve böylece daha doğru ve zamanında düzeltmeyi sağlayan organizasyon hakkında daha kapsamlı bir vizyon elde edebilir,vizyonun kapsamına yönelik stratejik süreçte ortaya çıkan ana sapmalar, diğer rakipler arasında yer aldığımız mevcut konumun koordinatlarını ve piyasada ayrıcalıklı bir yer ele geçirmek için alınması gereken rotayı en azından ortaya koymaktadır. hayal edilen terim.

Tanıma atıfta bulunurken 4. adımda, personelin motivasyonu ile ilgili olanı vurguladım, çünkü bu değişken onu tüm CMI'nın uygulanmasının başarısına karar veren en güçlü güçler arasında ayrıcalıklı bir yere yerleştiriyor. İş stratejilerinin en girişimcilerinde belirleyicidir.

Dengeli puan kartınızı oluşturmak için metodolojik adımlar

1. Genel ve özel hedeflerin yanı sıra CMI'nın gerçekleşmesini sağlayan nedenleri belirleyin.

2. Özet olarak, Şirketin Doğumu ve Evrimi yazın.

3. Kültürü karakterize edin.

4. İç ve dış faktörlerin teşhisini gerçekleştirin, SWOT matrisini oluşturun ve Stratejiyi tanımlayın.

5. Misyon, paylaşılan değerler ve vizyon oluşturmak

6. Beklentileri belirleyin.

7. Stratejik Haritası tasarlayın.

8. Tedbir Kriterlerini ve göstergelerini oluşturmak.

9. En yüksek yönetimin onayı.

10. Uygulama.

Her adımın yorumlanması

1. Genel ve özel hedeflerin yanı sıra CMI'nın gerçekleşmesini sağlayan nedenleri belirleyin: CMI ile gerçekleştirilmesi amaçlanan genel ve özel hedefleri tanımlayın (ne için yaparım?). Sebepler, diğerleri arasında olabilir: Şirketin yeni oluşturulması veya yeniden açılması, bir veya daha fazla şirket ile birleşme, Kurumsal amacının değiştirilmesi, Yapısında önemli değişiklikler vb.

2. Sentez, Şirketin doğuşu ve Evrimi: Bu adımda Genel Verileriniz, ait olduğu Yüksek Organizasyonunuz, nasıl ve ne zaman ortaya çıktığı, Ana değişiklikler meydana geldi, nedenleri ve tarihi belirtilecektir. Son 5 yıllık iş planının davranışı ve yatırım planlarının mevcut durumu, Yönettikleri kaynakların durumu (insan, finansal, malzeme, bilgisayar kaynakları, diğerleri). Onları karakterize edin. Ar-Ge projeksiyonu, kurulu teknolojinin durumu, ana tedarikçiler. Hiyerarşisi, sundukları ana ürünler veya hizmetler ile pazarda fark yaratanlar, sahip oldukları sertifikalar ISO standartlarına, dağıtım kanallarına, ana müşterilere göre. Hiyerarşisi, Ana Rakipler. Hiyerarşizasyonu.

3. Şirket kültürünü karakterize edin: İş kültürünün analizi için bir model olmamasına rağmen, bunlar temel unsurlar olarak düşünülebilir.

• Örgütün Karakterizasyonu ve Teşhisi.

• Şirketin çevreye etkisi.

• Hiyerarşik yapı, teknolojik veya hizmet sürecinin tanımı.

• Ana iletişim kanalları. Akış haritası

• İşçilerin karakterizasyonu.

• Yönetim Kurulunun Karakterizasyonu.

• Örgüt Kültürü, gelenekleri, alışkanlıkları, gelenekleri, zevkleri, çalışanların ve yöneticilerin tercihlerinin teşhisi. Kurumsal imaj.

4. İç ve dış faktörlerin tanısına göre SWOT matrisini hazırlayın:

Bu adımda SWOT matrisinin hazırlanması ve yorumlanması için bir başlangıç noktası görevi görecek iç ve dış faktörlerin matrislerini belirlemek için bir tanı yapılmalıdır. Bu sonuçlarla strateji tanımlanır ve detaylandırılır.

Burada, geleneksel göstergelere ek olarak, oynadıkları belirleyici rol nedeniyle, dinamik mantığı önerilen hedeflere ulaşmada teşvik edebilecek veya durdurabilecek diğerleri ölçülmelidir. Diğerlerinin yanı sıra, proaktivite, coşku, inisiyatif, yaratıcılık, aidiyet duygusu, işbirliği vb. Düşünülebilir.

5. Misyon, paylaşılan değerler ve vizyon oluşturun : Misyon, Vizyon ve Paylaşılan Değerleri, herkesin fikir ve fikir birliğine dayanarak oluşturun.

6. Perspektifleri Belirleyin: Bu adımda, Şirket üst yönetimi çalışmanın odaklanacağı Perspektiflerin neler olduğuna karar verir. Kaplán ve Norton modeline göre en çok kullanılanlar: Öğrenme ve Büyüme, İç Perspektif, Müşteri Odaklı ve Finansal Perspektif. Perspektifler tanımlandıktan sonra, ARC, FCE, ölçüm göstergeleri ve hedefler, belirtilen Stratejiye uygun olarak belirlenir.

Kilit Sonuçlar Alanları, Organizasyonun tasarlandığı faaliyetin yanı sıra Düzenleme Alanları ve Destek ve lojistik destek görevi gören kontrol. Örnekler, Üretim, Beşeri Sermaye, Teknoloji ve Geliştirme, Muhasebe ve Finans, diğerleri.

Kilit Başarı Faktörleri, piyasadaki diğer rakiplere göre avantajlarımızı beyan eden veya sadece müşterilerin tercihine girmemizi veya tercih etmemizi garanti eden hayati işaretlerdir. Örnekler. Kurulu kapasiteden, mal veya hizmet sunumunda veya dağıtımında profesyonellik, sunduğumuz ürün veya hizmetin münhasırlığı, cazip fiyatlar vb. Sunulan örnekler, hem Malzeme Malları Üreten Şirketler hem de kurumsal amaçlarına bağlı olarak hizmetlerin sağlanmasına adanmış olanlar tarafından mükemmel bir şekilde kullanılabilir.

Göstergeler ve hedefler, sunulacak sapmaları düzeltmek için planlanan ve elde edilen gerçek arasındaki karşılaştırmayı kolaylaştıracak şekilde hedeflerin somut, ölçülebilir, zorlayıcı ama ulaşılabilir sonuçlara dönüştürülmesine izin verir.

7. Stratejik Haritanın Tasarlanması: Harita, genellikle Öğrenme ve Büyüme Perspektifi, İç Perspektif, Müşteri Odaklılık Perspektifi ve son olarak Finansal Perspektiften artan sırada sıralanan bir neden-sonuç ilişkisinde stratejik konuları ortaya çıkarır. Her biri için, içerdiği FCE'nin “if, then” ilişkisini koruyarak diyagram formunda karşılık gelmesi sağlanmıştır.

8. Ölçütlerin Kriterlerini ve göstergelerini oluşturmak: Göstergelerin temel amacı, alanın performansını hedefler veya hedeflerle ilgili olarak oluşturulan parametreler aracılığıyla değerlendirmek ve bir değerlendirme sürecinde bir süre boyunca eğilimi gözlemlemektir.. Elde edilen sonuçlarla, belirlenen hedeflere veya hedeflere ulaşılmasına yol açan iyileştirme veya düzeltmelere katkıda bulunan çözümler veya araçlar önerilebilir.

9. En yüksek yönetimin onayı: WCC'nin oluşturulması süreci tamamlandığında, Şirketin en yüksek yönetim organı tarafından onaya sunulacaktır.

10. Uygulama: CMI ve geribildirim kanallarını uygulamaya koyun.

Sonuçlar

- Herhangi bir iş grubundaki personelin motivasyonu, tüm CMI'nın uygulanmasının başarısı için belirleyici bir güçtür, bu nedenle kesin ölçümü asla ihmal edilmemelidir.

- Bu öneri ile girişimciler, şirketlerine en uygun WCC'nin hazırlanması için daha kapsamlı ve yenilikçi bir vizyon sunma özelliğine sahip basit ve somut bir tasarıma erişme fırsatına sahip olacaklar.

- Hayal edilen en kısa sürede, istenen değişiklikler algılanabilir şekilde gösterilecektir.

kaynakça

Luís Muñiz, Enric Monfort: Dengeli Puan Kartının Pratik Uygulaması, Editör Gestión 2000.

Robert S. Kaplan, David P. Norton: Dengeli puan kartını kullanma, Editorial Gestión 2000.