1. Giriş
İlk Uluslararası Kalite Kontrol konferansı 1969 yılında Tokyo şehrinde gerçekleşti. Faaliyet programı çok sayıda fabrikaya ziyaretleri içeriyordu. Böyle bir ziyarette ve Batılı temsilciler Kalite Kontrol Çemberinin faaliyetlerine tanıtılırken, ziyaretçilerden biri aşağıdaki ifadeyi yaptı ve “Açıkladığınız iyileştirme faaliyetleri mühendisler tarafından yapılmalıdır. İşçilerin bunlardan sorumlu tutması mantıklı değil. Bu konuda ne düşünüyorsunuz? ”
Kalite kontrol çevrelerinden birini sunan işçilerden biri şu yanıtı verdi: “Bunu neden söylediğini anlıyorum. Ancak şirketimizde belirli bir süreç hakkında daha fazla bilgi sahibi olan benim. Düzgün çalışmadığını keşfettikten sonra süreçte değişiklik öneren bendim. Önerilerim kabul edildiğinde, kusur oranı üçte bir oranında azaldı. Bu iyileştirme faaliyetlerine katılmamın nesi yanlış? ”
Bu yanıt, Kalite Kontrol Çevrelerinin felsefesini doğru bir şekilde yansıtmaktadır.
Deming Ödülü'nü kazanan çok meşhur Japon danışman Hajime Karatsu, bize kalite kontrol çevrelerinin, yönetimin tüm dünyanın işbirliğinin gerekli olduğunu, özellikle de işçilerin, gerekli olduğunu anladığında başladığını söylüyor. yüksek kaliteli ürün.
Japon yöneticiler ve danışmanlar, sadece üst yönetim ve mühendisleri eğiterek yüksek kaliteli ürünler üretemeyeceklerini anladılar. Ürün üretmekten sorumlu hat işçilerinin tam katılımı esastır, bu nedenle katılımcı olmuştur. Bu şekilde, kendi amirleri tarafından yönetilen işçi grupları, gönüllü olarak, atölyelerde ve diğer işyerlerinde örgütlenmeye başladı. Bu gruplara "Kalite Kontrol Çevreleri" adı verildi. Başlangıçta, işyerlerinde ortaya çıkan sorunları çözmek için bir temel teşkil eden Kalite Kontrol dergisi “FQC” üzerine ortak çalışma ve yorum yapmak amacıyla bir araya geldiler.
Bu küçük grup aktiviteleri, Kaizen'i sürekli iyileştirme sistemi ve felsefesi yapan temel sistemlerden biri haline geldi ve bu nedenle TPS'nin (Toyota Üretim Sistemi) temelini oluşturan temel taşlardan biri oldu..
Japon şirketleri tarafından elde edilen övgüye değer başarılarla Batılılar bu uygulamanın farkına varırlar, onu inceler ve Örgütsel Davranış ve Çalışma Sosyolojisi'nin araştırma nesnesi haline getirir.
Bugün, Kalite Kontrol Çevrelerinin faaliyetleri, personelin katılımını ve bağlılığını artırmak, benlik saygısını ve motivasyonunu artırmak, geliştirmek için oldukça rekabetçi şirketler tarafından kullanılan temel araçlardan biri haline gelmiştir. çalışma hayatının kalitesi, kalite seviyelerini iyileştirme, verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme
Kalite çevreleri, Japonya'da geniş bir başarı ve popülerlik kazandıktan sonra hızla ABD ve Avrupa'da bir katılım tekniği olarak yayıldı.
Bir imalat firmasında yapılan bir çalışmada, altı kalite çemberinin tutumları ve performansları, bu uygulamaya dahil olmayan eşdeğer bir işçi grubuyla karşılaştırılmıştır. Kalite çevrelerine katılım, çalışanların karar verme, grup iletişimi ve değerli bir şey yapma duygusuna yönelik tutumlarını olumlu etkilemiştir. Verimlilik kontrol grubunda% 2'lik bir artışa karşı% 23 arttı. Devamsızlık, kalite çemberi grubunda ilk endeksten% 27 daha düşük bir oranda istikrarlı bir şekilde azalırken, karşılaştırma grubunda düzensiz davranış göstermiştir.
Kalite çemberleri yaklaşımı, tüm önerileriniz üst yönetim tarafından kabul edilmese bile çalışanların kuruluşunuzda bir miktar etki yaşamasına yardımcı olur. Ayrıca geliştirme, yerine getirme ve kişisel tanıma fırsatları da sunar. Kısacası, çalışanlar kendi çözümleri olarak anladıkları için ürettikleri çözümlere kendilerini adamışlardır.
Şu anda, kalite çevreleri var ve her kıtadan şirketlerde gelişiyor, sadece mal üreticilerine değil, aynı zamanda hizmetlere de uzanıyor. Özellikle Latin Amerika'da ve özellikle devlet örgütleri açısından hala çok büyük bir alan var.
2. Biraz tarih
Kaoru Ishikawa kaliteli çevrelerin babası olarak kabul edilir. Katkınız büyük olduğu kadar basit. Gerçekte, günlük üretim çalışmalarının kalite kontrolünü merkezileştirmek yerine, sadece özel bir hizmete emanet olmak yerine, gerekli olanın bu kontrolü üretim sürecine entegre etmek olduğunu savunuyor. Böylece, üretim kalitesi, sadece birinin yükü olmak yerine, tüm hizmetlerin meselesi haline gelir.
İlk kalite çemberi 1962'de Japonya'da kuruldu. Kalite çemberlerinin üyeliğinin Japonya'da 1962'de 400'den 1968'de 200.000'e ve 1978'de 700.000'den fazla büyüdüğü tahmin ediliyor. Bugün milyonlarca işçi işin içinde..
Amerika Birleşik Devletleri'nde ilk çevreler 1974 yılında varlıklarını kaydetti. Lockheed Füze & Uzay Şirketi ve Honeywell bu yöntemi ilk kullananlardı.
Lockheed programının başarısını öğrendikten sonra, birçok imalat şirketi kalite çemberi programları oluşturdu veya benzer takım tabanlı problem çözme yöntemleri başlattı. Bunlar arasında Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin Marietta Corporation, General Dynamics, Bank of America, Dover Corporation ve Coors Beer Company vardı. Daha sonra yeni öneriye hastaneler, okul sistemleri, eyalet ve federal hükümet birimleri gibi hizmet kuruluşları katıldı.
1977'de, şimdi Kalite ve Katılım Derneği olan Uluslararası Kalite Çemberleri Birliği kuruldu.
3. İlk izlenim
Kalite çemberi, geçici teknik ve idari eğitime (üretim prosedürleri, yöntemler, istatistikler, analiz ve problem çözme, toplantıların yönetimi, raporların sunumu vb.) ve birimini ilgilendiren sorunları tanımlamak, analiz etmek ve çözmek için hiyerarşik üstünlüğü doğrultusunda periyodik olarak toplanır. Her ne kadar ilk başta kalite çemberleri - adından da anlaşılacağı gibi - kalite sorunları ile ilgili olsa da, şimdi analiz alanlarını çalışma koşullarına, üretim prosedürlerine, üretim teknolojisine ve maliyetlerine genişletti. sömürü.
Bu yüzden şunları yapmalıyız:
- Kalite kontrol çemberleri küçüktür, genellikle dört ile onbeş üye arasındadır, en uygun sayı yedi ile dokuz arasındadır, tüm bileşenleri aynı atölyede veya temel üretim sürecinde çalışmaktadır. Daima dairenin bir parçasıdır, ancak her zaman olmasa da, denetim otoritesi dairenin lideri ya da başıdır. Daire lideri olarak, süpervizör emir vermez veya karar vermez. Kararlar grup halinde alındığında katılım isteğe bağlıdır, bu da bir fabrikada veya ofiste çalışan tüm insanların kaliteli çevrelere katılma veya katılmama, gelirlerini erteleme, ayrılma ve yeniden entegre olma fırsatına sahip olduğu anlamına gelir. Daireler genellikle haftada bir kez toplanır,çalışma saatleri içinde, söz konusu faaliyet için ücret alan daireler, faaliyetlerinin amacı doğrultusunda, uygun bir şekilde düzenlenmiş ve kendi çalışma alanlarından uzakta özel odalarda toplanır Dairenin üyelerine, kalite çemberine katılımları, toplantıları yapma mekaniği ve yönetime sunum yapma yolları (yönetim organları) ile ilgilidir. Öğretim, fikirlerin doğaçlanması, neden ve sonuç analizi, ters analiz, zihin haritaları, akış diyagramları, dağılım diyagramı ve diğerleri arasında Pareto analizi gibi grup problemlerini çözmek için kullanılan teknikleri de kapsar. Yönetim,Üzerinde çalışmak istedikleri sorunları ve zorlukları seçen kişilerdir.Çemberler bilgileri toplar ve bir problemi analiz etmek ve bir çözüme ulaşmak için ihtiyaç duydukları yardımı alırlar. Üyeler istedikleri zaman bilgi ve deneyimlerine sahip çevreler Çevreler, tüm toplantılara katılan ancak çevrenin bir üyesi olmayan bir danışman (kolaylaştırıcı) tarafından tavsiye edilir ve yönlendirilir. Yönetim için hazırlanan sunumlar sunulur normalde verilen bir teklifle ilgili karar verme yetkisine sahip yöneticiler ve teknik uzmanlar Çevrelerin varlığı, üyelerinin toplanma istekliliğine bağlıdır. Üyeler kendilerini tatilde ilan edebilirler;daha sonra işi yeniden başlatın; bir, iki veya yüzlerce problemi çözmek için bir veya iki ay veya yıllarca toplanır.
4. Yapı ve süreç
Kalite çemberinin yapısı temelde grubun entegre olma şeklidir ve üyelerin iş organizasyonu içindeki pozisyonlarına göre tanımlanır.
Kalite çemberi sürecine gelince, dört iplikten oluşur:
1. Sorunların belirlenmesi, kalite ve verimliliği artıracak tekniklerin derinlemesine incelenmesi ve çözümlerin tasarımı.
2. Bir yönetim sunumunda, grup tarafından önerilen çözümü açıklayın, böylece konuyla ilgili yöneticilerin ve teknik uzmanların uygulanıp uygulanamayacağına karar verin.
3. Çözümün genel kuruluş tarafından yürütülmesi.
4. Formüle edilen ve uygulamaya konulan tekliflerle ilgili kazanımların değerlendirilmesi.
5. Başarınız için koşullar
Başarılı bir yönetim amacıyla, kalite çevreleri aşağıdaki yönergelere cevap vermelidir:
- Kısa vadeli ve ölçülebilir problemler ile ilgili olarak istihdam edilmeli, üst düzey yönetimden kalıcı destek alınmalı, daire çalışma alanındaki problemlere grup becerileri uygulanmalı, süpervizörler kolaylaştırıcılık becerileri konusunda eğitilmelidir. Gelecekte kullanılacak daha katılımcı yaklaşımlar için kalite çemberleri başlangıç noktası olarak düşünülmelidir.
6. Dikkate alınması gereken olumsuz faktörler ve bunların üstesinden nasıl gelileceği
Kalite Kontrol Çemberi sistemlerini uygularken ve yönetirken göz önünde bulundurulması gereken çeşitli en önemli sorunlar ve zorluklar arasında:
- Kalite çemberi sürecinin ne olduğuyla ilgili üst yönetim yanılgısı Orta yönetim seviyesinin ve kalite çemberlerinin tanıtımına yönelik gözetimin karşılanması, yetersiz eğitim, kalite çemberinin ofis olma arzusu Bir imparatorlukta. Çevrelerin önerilerini hayata geçirmenin imkansızlığı.Kalite çevrelerinin sürecinin sonuçlarının değerlendirilmesinin imkansızlığı.Temel yapıdan uzak kalite çevreleri.
Aşağıdaki beş adımı uygulayarak kalite çember sisteminin uygulanmasını engelleyen engellerin ve gölgeli yönlerin başarıyla üstesinden gelmek mümkündür:
1. Yönetimin desteğini ve taahhüdünü alın ve hedefi şirket genelinde süreci teşvik etmek olan kalite çevreleri için bir ofis oluşturun.
2. Zorlukların ve uzun vadeli hedeflerin tam olarak anlaşılmasına dayanan daire oluşumu için mantıklı bir strateji geliştirin: kaliteli çevrelerin idari sürecin kalıcı ve kendi kendini sürdüren bir parçası haline getirilmesi.
3. Şirket içinde kalite çemberi sürecini desteklemek için gerekli olan sistemleri teşvik etmek.
4. Şirketin tüm üyeleri için eğitim programları hazırlayın.
5. Toplantı odası almaktan kalite çemberi sürecinin kurallarını kodlamaya kadar tüm ayrıntılara dikkat edin.
Yukarıda açıklanan tüm adımları dikkate almadan birinci kalite çemberin oluşturulması mümkün değildir.
7. Uygulanması
Kalite Çemberlerinin optimal uygulanmasını ve daha sonra mükemmel çalışmasını sağlamak için gerekli 17 aşama aşağıda açıklanmaktadır.
1. Yönetim semineri. Bir şirketin üst düzey yöneticileri, kalite çevrelerinin doğası ve çalışma biçimleri hakkında gerçekçi bir algı ve anlayış geliştirmelidir.
2. Değerlendirme ve karar. Şirketin yönetimi Kalite Çemberlerinin uygulanmasına veya uygulanmamasına karar verir.
3. Orta düzey yöneticiler için seminer. Bu aşamanın önemi konusunda ısrar etmek asla çok fazla olmayacaktır. Orta düzey yöneticiler projenin tasarımına ve yönetimine aktif olarak katılmalıdır. Sonuç olarak, kalite çevrelerinin doğasını ve özelliklerini, bunların rol ve sorumlulukları üzerindeki etkilerini açıkça algılamalıdırlar.
4. Değerlendirme ve karar. Orta düzey yöneticiler uygulama projesini aktif olarak desteklemeye ve katılmaya karar verirler.
5. Çalışma komitesi. Yönetim üyeleri, orta düzey ve genç yetkililerden oluşan bir çalışma komitesi, şirketin kalite çemberi yaklaşımını ne ölçüde benimsemeye hazır olduğunu değerlendirir. Bu komitenin ana faaliyeti şirket personelinin tutumlarının bir envanterini çıkarmaktır.
6. Tutumların envanteri. Kalite çemberleri katılımcı yönetim felsefesinin bir uygulamasıdır. Bu nedenle, yönetim felsefesini, organizasyonel iklimi ve şirket personelinin işteki memnuniyetini değerlendirmek önemlidir.
7. Değerlendirme ve karar. Çalışma komitesi, şirketteki kalite çevrelerinin başarı olasılığını değerlendirir.
8. Birliğe katılım. Kalite çemberlerini uygulama kararı şirket birliğine bildirilmelidir. Çevrelerin işleyişini sağlamak için bundan olumlu bir tepki önemlidir.
9. Yönetim ilkelerinin beyanı. Yönetim, şirkette kalite kontrol çevreleri yöntemini tanıtmak niyetini sözlü veya yazılı olarak duyurur ve gerekçelendirir.
10. Bir yönlendirme komitesi oluşturulması. Yürütme komitesi üst düzey yöneticiler, orta düzey yetkililer, koordinatörler ve sendika üyelerinden oluşur. Komite, çevrelerin işleyişini düzenleyen genel politikaları, katılımcılar için eğitim stratejisini ve şirket içinde çevreleri geliştirme stratejisini oluşturmalıdır.
11. Bilgilerin personele iletilmesi. Broşür ve toplantıların yardımıyla, yönlendirme komitesi projeyi şirketin personeline ve denetim görevlilerine sunacaktır.
12. Gönüllü talebi. Talep, tüm personele ücretsiz üyelik formu gönderilerek yapılabilir.
13. Kalite çemberlerinin oluşturulması. Genellikle dört ila on beş kişi arasında kayıt yaptırırlar.
14. Animatörlerin eğitimi. Koordinatör, kalite çevrelerinin animatörlerinin eğitiminden sorumludur.
15. Katılımcıların eğitimi. Üyeler için yaklaşık 20 saatlik eğitim planlanmalıdır. Yüksek teknoloji şirketlerinde, bunun süresi daha uzun olabilir.
16. Başlat. İlk toplantılarda kazanılan deneyimden yararlanmak için kalite çevrelerini bir ya da iki haftalık aralıklarla kurmayı seçebilirsiniz.
17. Değerlendirme. Hem faaliyetler hem de bunlardan elde edilen sonuçlar değerlendirilmelidir.
8. Başarı örnekleri
Büyük bir imalat şirketinin kalite kontrol çemberi, bitmiş ürünlerini günlük olarak ambalaj alanına göndermek için bir kamyona sahip olmak için ortalama 30 dakika beklemesi gerektiğini keşfetti. Bir el arabası maliyeti 99,50 ABD dolarıydı. Çevre, münhasır kullanımları için satın alınmasını önerdi ve maliyetinin 10 iş gününden daha kısa sürede telafi edileceğini gösterdi.
Başka bir durumda, bir otomotiv montaj hattının kalite çemberi, bir stabilizatör çubuğunun uzunluğunu yarım santimetreden biraz azaltmak için yeniden tasarlanması durumunda, bu parçanın daha kolay ve hızlı bir şekilde monte edilmesine izin vereceğini gösterdi. Orijinal tasarım kağıt üzerinde iyiydi, ama çok uzundu. Şimdi yeniden tasarlanan yeni çubuk, eskisini yüklemek için gereken 70 saniye yerine 40 saniye içinde kuruluyor.
Üçüncü bir durumda, bir grup işçi, evrak işlerinin akışını değiştirmenin günde üretilen iş miktarını% 10 artırabileceğini gösterdi.
9. Etkili bir Kalite Çemberi Yöneticisi olma koşulları
Kalite Çemberlerinin en yüksek etkililiğini ve verimliliğini sağlamak için amirler tarafından usulüne uygun olarak değerlendirilecek çeşitli hususlar arasında aşağıdakileri listeleyebiliriz:
- Kalite Çemberleri tekniğine hakim olmak, üyeleri iyice eğitmek Çember toplantılarını verimli bir şekilde yönetmek, yani:
- Toplantıları çok iyi planlayın Katılım kayıtlarını güncel tutun Toplantının başlangıcında konuyla ilgili dairenin neler yaptığının bir özetini sunun Circle üyelerine ne yapmaları gerektiğini söylemekten kaçının Demokratik ve tamamen katılımcı bir stil ve ruh sağlamaya çalışın.
10. Eğitim
Kalite Kontrol Çevreleri, geleneksel kalıplarla çatışabilecek özel davranışlar gerektirir, bu nedenle farklı insanları yeni işlevleri hakkında resmi olarak eğitmek önemlidir.
İyi bir eğitim veya öğretim programı, katılımcılara Kalite Çemberleri sürecinde gerçekleştirmeleri gereken çeşitli işlevlerin ve hedeflere ulaşmak için kullanmaları gereken tekniklerin açık ve kesin bir tanımını verir. Örneğin, üyeler, daire şefi ve danışman bir daire toplantısında temel rollerini bilmek zorundadır. Ayrıca, çalışmalarını başarılı bir şekilde yürütmelerini sağlamak için problem çözme, liderlik, müzakere ve danışmanlık tekniklerini de öğrenmelidirler.
Kalite çemberleri için eğitim programı dört temel işlevi tanımlamayı amaçlamaktadır: bir çemberin üyesinin, bir çemberin başkanının, yöneticinin veya uzmanın ve danışmanın işlevi. Bu fonksiyonların her biri için, sürece giriş programına uyan aralıklarla öğretilmesi gereken belirli bir kurs tasarlamak gerekir.
Verilecek eğitimin temel amaçları:
I. Katılımcıları kalite çemberi süreci ve bunun kendileri ve şirket için sağladığı avantajlar hakkında bilgilendirin.
II. Kaliteli çevrelerle ilgili endişelerinizi veya endişelerinizi giderin.
III. Katılımcıları gönüllü olmaya ikna edin.
IV. Kalite çemberinizin üyeleri olarak rollerini oynamaları için onları hazırlayın.
V. Bunları grup problemlerini çözme tekniklerine tanıtmak.
TESTERE. Çemberin kendilerine ait olduğunu ve bundan sorumlu olduklarını hissetmeye teşvik edin.
11. Kalite Çemberlerinin Organizasyonu
Bu organizasyon beş seviyeden oluşmaktadır:
- Birinci Seviye: Üst Yönetim. Çevreler sisteminin kurulması ve tüm desteğinin sağlanması konusunda temel olan Seviye İki: Merkez Komite. Yetenekleri ve yetenekleri ile öne çıkan şirket müdürleri, hat ve personel, orta yöneticiler ve çalışanlardan oluşur. Görev ve sorumlulukları arasında uygulama planlarının hazırlanması, hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesi, liderlerin işe alınması, ödüllere karar verilmesi, programın izlenmesi ve kontrol edilmesi, sendikalarla ilişkiler ve üst yönetim bulunmaktadır. Üst Yönetim'e elde edilen ilerleme ve kazanımlar hakkında periyodik olarak rapor verin Seviye Üç: Kolaylaştırıcı. 12. maddede açıklanan çeşitli sorumlulukları vardır. Dördüncü Seviye: Lider. Liderin görevleri şunlardır: Çember toplantılarını yönetmek,bileşenleri çalışma tekniklerinde eğitmek, Çember üyeleri ve kolaylaştırıcı arasında bir bağlantı olarak hizmet etmek. Toplantı gündemini hazırlayın ve ilgili raporları hazırlayın. Toplantıların uygun şekilde yürütülmesi için uygun ortamı yaratın ve Çember tarafından önerilen önerileri Yönetim'e sunun Seviye Beş: çevrelerin üyeleri. Gönüllü katılımı vardır, görüş ve oylama özgürlüğü ile kendisini günlük çalışmalarla ilgilenmeye sınırlar.Gönüllü katılımı vardır, görüş ve oylama özgürlüğü ile kendisini günlük çalışmalarla ilgilenmeye sınırlar.Gönüllü katılımı vardır, görüş ve oylama özgürlüğü ile kendisini günlük çalışmalarla ilgilenmeye sınırlar.
12. Bir kolaylaştırıcının görevleri ve özellikleri
Bir kolaylaştırıcı tarafından gerçekleştirilecek görevler arasında aşağıdakiler listelenebilir:
1. Daireler için uygulama planının Merkez Komite ile birlikte (veya Merkez Komite'nin olmaması halinde azami teşkilat yetkilisi) hazırlanması.
2. İçinde bulundukları Merkez Komite toplantılarına katılmak, Dairelerin durumu ve faaliyetleri hakkında bilgi vermek.
3. Çevrelerin ilk toplantılarına, liderler tek başlarına liderlik edecek kadar yeterli deneyime ve yeterince bildirimde bulunana kadar katılın.
4. Çok sayıda Circle toplantısına düzenli olarak katılın.
5. Her bir Çember'in her toplantısı arasında, ilgili liderlerle elde edilen operasyon ve başarı seviyeleri hakkında görüş bildirmeli, analiz etmeli ve fikir alışverişinde bulunmalısınız.
6. Dairelerin toplantılarında veya aynı üyeler için operasyonu ile ilgili her konuda danışman işlevini yerine getirmek.
7. Çevrelere grafik, slayt, asetat, projektör, yazı tahtası vb. Gibi öğeler sağlayın.
8. Eğitim kursları düzenleyin.
9. Kazanımlar hakkında aylık olarak Merkez Komite'ye rapor vermeye devam edin.
İyi bir koordinatörün veya kolaylaştırıcının sahip olması gereken özelliklerle ilgili olarak şunları söyleyebiliriz:
- Orta veya daha üst düzeyde teknik eğitim veya insan ilişkileri, psikoloji, işletme bilimleri, pedagoji, istatistik vb. Sempati ve iletişim kolaylığı. İyi düzeyde duygusal zeka, süreklilik, düzen ve organizasyon ve komuta kabiliyeti, Dikkat, takdir ve diplomasi, İkna, ikna ve üstünlük yeteneği.
Kalite Çevreleri için yeni perspektifler
Prensipte gönüllü olan, rekabet gücünün ve yüksek teknolojik etkinin bir ürünü haline gelmelidir. Sürekli iyileştirme ve iyileştirme faaliyetlerinin geliştirilmesi için stratejik doğası göz önüne alındığında, mevcut ve gelecekteki araştırmalarda ve personel seçiminde, bir ekipte çalışma kapasitesi ve Kalite Çevrelerindeki bilgi ve deneyimi acilen dikkate alınmaktadır. Öte yandan, gönüllü seçimlerden bahsederken bile, yönetim çevrelerde çalışmak veya şirketi terk etmek için baskı yapmanın çeşitli yollarına sahiptir.
Şirketlerin her zamankinden daha fazla ekip çalışması olduğu ve olacağı bir gerçektir. Bir bütün olarak kuruluşun ekip çalışması, aynı zamanda çeşitli süreçler ve çalışma alanları.
Aynı şekilde Formula 1 mekaniği ile, basketbol veya futbol takımlarıyla (sadece bazı sporlardan bahsetmek gerekirse), bir ordunun savaş gruplarında veya polis kuvvetlerinde, bugün faaliyetler veya görevler artık tasarlanamaz, ancak ekip çalışması olarak.
Kaliteyi, üretkenliği ve sürekli iyileştirmeyi hedefler olarak belirlerken, aralarında Kalite Kontrol Çevreleri olan çeşitli sistem, yöntem ve araçların uygulanmasını ve başlatılmasını gerektirir. Bu nedenle, çalışanların ya da çalışanların böyle bir Çember oluşturmasına ya da oluşturmamasına izin vermek ve bunların bir parçası olmak ya da olmamak mümkün değildir. Tabii ki, buna her zaman, maddi tazminatın küçük bir sorun olmadığı eğitim önlemleri, planlama ve destek ve motivasyon eşlik etmelidir.
Eğer iki şirket birbiriyle rekabet ederse ve biri kaliteli çevrelerin yanı sıra diğer metodolojilerden yararlanırsa ve ikincisi bunları kullanmazsa, pazarlarda kimin daha fazla kazanacağı daha açıktır. Belki de bazı yöneticiler çalışanlarına ve işçilerine eğitim verme ya da vermeme özgürlüğü verebilir. Aynı şey Kalite Çemberleri için de geçerlidir.
Kalite Çemberlerinin başarısı için baskın bir faktör, kuruluşun orta düzeylerindeki değişime karşı direncin üstesinden gelmektir. Orta düzey yöneticiler her zaman konumlarını zayıflatmaktan, çalışanlarının onları aşma noktasına ilerlemesinden ve üst düzeylerden önce fikir eksikliği olarak bırakılmaktan korkuyorlar.
Bu orta seviyelerin işlevleri buradan daha fazla ve şimdiki seviyelerden çok farklı olacaktır. Şirketin, herkesin herkese bağlı olduğu bir ekip olduğunu anlamalıdırlar. Bu nedenle, onlar için temel bir işlev, astlarını daha büyük ve daha kaliteli çözümler üretmeleri için motive etmek, eğitmek ve ilham vermek olacaktır. Bu şekilde, bundan sonra orta seviyelerde nasıl değerlendirilecekleri ve buna dayanarak nasıl ödüllendirilecekleri.
Atıkların yok edilmesi ve toplam tüketici memnuniyeti üzerinde daha fazla odaklanılarak daha stratejik tutum ve düşünceleri benimsemek orta yöneticilerin temel amacı ve yükümlülüğü olacaktır.
Yetki devri ve yetkilendirme içeriği, artan hızlı ve esnek yanıtlar ve değişime hızla uyum sağlama ihtiyacı ile yeni katılımcı yönetim, çalışanların sadece ellerini değil beyinlerini ve duygularını da kullanmasını gerektirir.
Rekabetçi bir şirket, çalışanlarının ve çalışanlarının yeteneklerini, deneyimlerini ve bilgilerini boşa harcayamaz.
14. Sonuçlar
Rekabetçi organizasyonlarda ana dayanaklardan biri işçilerin geniş katılımıdır ve bunu başarmanın yolları arasında öneri sistemleri, güçlendirme ve kalite çemberleri gibi araçlar vardır.
Kalite çemberleri, Toplam Kalite Kontrol (CTC), yönetim araçları ve İstatistiksel Proses Kontrol (SPC) ile birlikte, Tam Zamanında bir gerçeklik haline gelmesine izin veren ve böylece azaltan çok özel bir metodolojiyi temsil eder. sistematik olarak maliyet ve israf, üretkenlik ve kalite seviyelerinin artırılması ve çalışma yaşam kalitesinin iyileştirilmesi.
Bir bütün olarak şirketin sonuçlarına dayanan ücretlendirme sistemlerinde, her çalışanın ve yöneticinin bu tür sonuçlara ulaşmasına sağladığı katkı çok önemlidir. Bu nedenle, Kalite Çemberleri oluşturmak ve aktif olarak katılmak bir haktan çok bir zorunluluktur.
Kalite Çemberleri etrafında araştırılacak ve yapılacak çok şey var. Onlardan öğrenilebilecek çok şey, onlarda neler geliştirilebileceği ve uygulanabilecekleri ve uygulanmaları gereken şirketler var.
Kalite Kontrol Çevrelerinin uygulanması, Latin Amerika şirketleri ve özellikle de devlet kurumları için daha iyi sonuçlar almak için zorlanan en büyük zorluklardan biri olmalıdır.
15. Kaynakça
Kalite Çemberleri - Philip C. Thompson - İçerik Norma - 1984
Eylemdeki Kalite Çemberleri - Mike Robson - Ediciones Ventura - 1992
Kalite Çemberleri - Francisco Palom Izquierdo - Editoryal Marcombo - 1991
CTC: Japon Bilgeliği - Hajime Karatsu - Editoryal Gestión 2000-1992
Japon Yönetimi ve Katılım Çevreleri - Enrique Ogliastri - Editoryal Norma - 1988
Toplam kalite kontrolü nedir? Japon yöntemi - Kaoru Ishikawa - Editoryal Norma - 1994
Geleneksel Şirketler Yeni Rekabetçi Şirketlere Karşı - Mauricio Lefcovich - www.degerencia.com - 2005
