İş dünyası oldukça rekabetçi. Pazar lideri olmak için rekabetlerini geride bırakan şirketler, kendilerini farklılaştırmayı ve müşterileri için en cazip teklif olarak sunmayı amaçlayan stratejileri sürekli olarak planlayan ve geliştiren şirketlerdir. Telekomünikasyon bu gerçekle alakasız değildir. Peru'da cep telefonu operatörleri, piyasaya hakim olmak için hizmetlerinde sürekli bir iyileştirme sunmaya çalışıyor. Bunu başarmak için, yıllar geçtikçe yeni Hücresel Baz İstasyonları (bundan böyle EBC olarak anılacaktır), yani cep telefonu ve internet sinyalinin iletildiği ve alındığı noktalar inşa etmelidirler. Ülkemizde mobil telefon talebinin artma hızının bir sonucu olarak,operatörler, EBC'lerini hem kalite hem de fiyat açısından inşa eden ve uygulayan şirketlerden sürekli olarak daha iyi hizmet talep etmektedir. Endüstrideki şirketlerin mümkün olan en büyük pazar payını elde edebilmeleri için, hizmet kalitesini etkilemeden daha iyi fiyatlar sunmak için kaynaklarının kullanımını optimize etmelerini sağlayacak stratejileri belirlemelidirler.
Osiptel'e göre "(…) 2021 ile arasındaki boşluk 31 bin anten olacaktır" (Gómez, 2018, para 1). Bu senaryo göz önüne alındığında, EBC'nin inşaat hizmetlerini sunan şirketler, Mobil Telefon İşletmecilerinin büyük bir yatırım talebine eşdeğer olduğu için önümüzdeki yıllarda olumlu bir görünüme sahiptir. Sonuç olarak, piyasa onlara yüksek bir satış öngörüsü sunuyor, bu yüzden rekabetçi kalmak ve müşterilerinin çekiciliğini kaybetmemek için en iyi stratejiler uygulanmalıdır.
Değer zincirinin entegrasyonunun EBC'nin inşasına adanmış bir şirkette işletme maliyetlerini nasıl etkilediğini belirlemek için, hem teorik analiz hem de " Şirket ”, aynı zamanda uluslararası mevcudiyete sahip alanında lider firmalardan biridir. Mevcut araştırma ile sahadaki ve ilgili alanlardaki şirketler için yeni bir yönetim yaklaşımı sağlanması umulmaktadır. Aynı şekilde, Değer Zincirinin entegrasyonu ile ilgili gelecekteki araştırmalar için bir temel teşkil etmekte ve yürürlükteki ana idari teorilerin teorik-uygulamalı uygulanmasına katkıda bulunmaktır.
YÖNTEM
- tasarlamak
Araştırma, Uygulamalı ve Katılımcı tip kategorisinde; benzer şekilde, kullanılan yöntem Endüktif tiptedir; ve son olarak, çalışma Açıklayıcı olarak değerlendirilir. Analiz edilen şirketten toplanan bilgiler Ocak 2016 ile Ağustos 2018 arasındaki döneme karşılık gelmektedir.
- Nüfus ve örnek
Çalışma amacının Lima şehrinde bulunan analiz kategorisinin bir şirketi olduğu öncülünden başlıyoruz. Yarı yapılandırılmış görüşme için üç şirket çalışanından oluşan bir örnek ve ana müşterilerinden birinin üç çalışanından oluşan bir örnek kullanılmıştır.
Maliyet analizi için, söz konusu dönem için verilen satınalma siparişleri ilişkisi dikkate alınarak şirket veri tabanı kullanılmıştır. Aynı şekilde şirketin gelir tablosu da kullanılmıştır.
- Etik hususlar
Şirket adı ve işletme adı gizli tutulur, çünkü bilgileri gizlidir.
SONUÇLAR
- Veri toplama
Veri toplamak için üç veri aracı kullanılmıştır: yarı yapılandırılmış görüşme, şirketin veritabanı ve finansal bilgileri ve bir kontrol listesi aracılığıyla doğrudan gözlem.
Yarı yapılandırılmış görüşmeler Anket Maymunu sayfası üzerinden gerçekleştirilmiştir. Öte yandan, şirketin bilgileri Satın Alma ve İnşaat Yönetimi'nden ve Yönetim Kontrol alanından toplanmıştır. Son olarak, doğrudan gözlem için Entegre Şirket Yönetim Sisteminin kılavuzları ve prosedürleri gözden geçirildi.
- Verilerin analizi
Yarı yapılandırılmış görüşmelerle, iç müşterinin memnuniyet düzeyinin orta olduğu, çünkü süreçlerin bürokratik ve son derece katı olduğu ve zamanında dikkat edilmediğine karar verildi. Benzer şekilde, atanan işlerin yürütülmesinde sürekli gecikmeler olması nedeniyle dış müşterinin memnuniyet düzeyi düşüktür. Son olarak, tüm görüşmeciler, metal yapıların imalatında en temsili seçeneklerden biri olan maliyet ve zamanı optimize etmek için iyileştirmelerin gerekli olduğu sonucuna vardı.
Şirketin lojistik, operasyonel ve finansal bilgilerini işledikten sonra, ilk olarak Tablo 1'de gösterildiği gibi son üç yılda metal yapı imalatının toplam maliyetinin S /.3,2 milyon olduğu tespit edildi.
Tablo 1. EEMM Üretim Maliyeti
| Ay | 2016 | 2017 | 2018 |
| Ocak | S /. 6,555.95 | S /. 56,915.68 | S /. 148,261.38 |
| Şubat | S /. 14,123.21 | S /. 166,183.19 | S /. 88,289.62 |
| Deniz | S /. 19,092.70 | S /. 64,200.14 | S /. 43,616.32 |
| Nisan | S /. 8,567.23 | S /. 3,395.27 | S /. 41,892.77 |
| Mayıs | S /. 146,502.04 | S /. 45,717.61 | S /. 96,138.51 |
| Haziran | S /. 3,623.25 | S /. 105,970.24 | S /. 232,750.86 |
| Temmuz | S /. 43,862.72 | S /. 92,733.52 | S /. 73,393.03 |
| Ağustos | S /. 40,781.09 | S /. 127,879.02 | S /. 44,092.05 |
| Eylül | S /. 207,744.75 | S /. 190,064.69 | |
| Ekim | S /. 42,692.95 | S /. 337,209.30 | |
| Kasım | S /. 127,664.07 | S /. 305,822.74 | |
| Aralık | S /. 49,287.79 | S /. 261,992.52 | |
| Toplam | S /. 710,497.76 | S /. 1,758,083.91 | S /. 768,434.53 |
İkincisi, şirketin ortalama olarak kg başına 0,7,00 ödediği hesaplandı. çelikten. Üçüncüsü, 2019 için metal yapılara yönelik öngörülen talep 1.363.450 kg'dır. çelikten.
Elde edilen verilerle, Tablo 2'de gösterildiği gibi kendi metal yapı üretim tesisini uygulamak için seçildiyse, 2019 yılı için yaklaşık 4 milyon TL öngörülen tasarruf öngörülmüştür; Ayrıca, yatırım geri kazanım süresi Tablo 3'te gösterildiği gibi 1 aydan az olacaktır.
Çizelge 2. 2019'da öngörülen tasarruflar
| AÇIKLAMA | BİRİM. | KİLOGRAM. | TOPLAM |
| İlk yatırım | S / 153.964 | ||
| Toplam dış kaynak maliyeti | 7,00 | 1363450 | S / 9.544.150 |
| Yıllık sabit üretim maliyeti | S / 740.306 | ||
| Değişken üretim maliyeti | S / 3.41 | 1363450 | S / 4.650.673 |
| Toplam üretim maliyeti (3 + 4) | S / 5,390,980 | ||
| Yıllık öngörülen tasarruf (2 - 1-5) | S / 3.999.205 |
Tablo 3. Yatırımın geri dönüş süresi
| AÇIKLAMA | MİKTARI |
| İlk yatırım | S / 153.964,41 |
| Değişken birim maliyet | S / 3.41 |
| Gerekli üretim (Kg.) | 45,138.15 |
| Öngörülen üretim Ocak (Kg.) | 92,680.00 |
| Ay cinsinden iade süresi (3 ÷ 4) | 0.49 |
TARTIŞMA VE SONUÇLAR
Şirketin uluslararası yörüngesi tarafından desteklenmesine rağmen, yerel yönetim müşteri odaklı olmadığı için şirketin şu anda müşterileri için net bir değer teklifi sunmadığı belirlenmiştir. Kanıt olarak, müşterinin hem iç hem de görüşmecilerinin şirkette yüksek bürokrasi olduğu konusunda hemfikir olduklarını ve bu da belirlenen sürelere uyulmadığını kabul ediyoruz. Ayrıca, süreçlerin gözlemlenmesinde şirketin ISO 9001 sertifikasına sahip olduğu kanıtlanmıştır, bu nedenle iç ve dış müşteri memnuniyetini ölçmek için prosedürleri vardır, ancak uygulandığına dair bir kanıt yoktur; elde edilen sonucu pekiştirir.Bir malın veya hizmetin değerinin tamamen müşterinin ödediği şey için ihtiyaçlarının karşılanma düzeyine dayalı algısına bağlı olduğunu göz önünde bulundurarak (Thompson ve diğerleri, 2012), şirketin sürekli olarak memnuniyeti, sadece dış müşteri ile değil, aynı zamanda iç müşteri ile de sınırlıdır.
Sektörün müşterileri için mobil telefon operatörlerinin operasyonları için en önemli ve belirleyici faktörlerin maliyetlerin düşürülmesi ve dağıtım hedeflerinin yerine getirilmesi olduğu belirlenmiştir. Bu nedenle, analiz edilen şirket, rekabetçi fiyatları olmasına rağmen, sürekli olarak maliyet indirimi aramalıdır, aksi takdirde daha iyi ticari tekliflerle diğer rakiplere karşı satış kaybetme riskiyle karşı karşıya kalabilir. Ek olarak, zamanın optimizasyonuna izin veren yeterli lojistik süreçlere sahip değildir; aksine, tüm hizmetlerin dış kaynaklı olması nedeniyle işlerin teslimindeki gecikme kaçınılmaz hale gelir. Bu anlamda görüşmeciler metal kuleleri, özellikle de kuleleri,İşletme maliyetleri, son teslim tarihlerini karşılama ve sunulan hizmetin kalitesi üzerinde en büyük etkiye sahip olanlardan biridir. Rekabet avantajı elde etmek için kullanılan genel stratejilerden biri, yüksek satış hacmine sahip, ancak düşük farklılaştırılabilir ürün kalitesine sahip şirketler için ideal olan maliyet liderliğidir. Bu genel strateji, şirketin verimli ve verimli tesislere sahip olmasını gerektirir. Bu amaçla, maliyet kontrolü ve edinilen know-how'a dayalı kalıcı azalması mükemmelleştirilmelidir. Benzer şekilde, bir rekabet avantajının bir şirket için yararlı olması için, zaman içinde de sürdürülebilir olması gerekir (D'Alessio, 2008).Rekabet avantajı elde etmek için kullanılan genel stratejilerden biri, yüksek satış hacmine sahip, ancak düşük farklılaştırılabilir ürün kalitesine sahip şirketler için ideal olan maliyet liderliğidir. Bu genel strateji, şirketin verimli ve verimli tesislere sahip olmasını gerektirir. Bu amaçla, maliyet kontrolü ve edinilen know-how'a dayalı kalıcı azalması mükemmelleştirilmelidir. Benzer şekilde, bir rekabet avantajının bir şirket için yararlı olması için, zaman içinde de sürdürülebilir olması gerekir (D'Alessio, 2008).Rekabet avantajı elde etmek için kullanılan genel stratejilerden biri, yüksek satış hacmine sahip, ancak düşük farklılaştırılabilir ürün kalitesine sahip şirketler için ideal olan maliyet liderliğidir. Bu genel strateji, şirketin verimli ve verimli tesislere sahip olmasını gerektirir. Bu amaçla, maliyet kontrolü ve edinilen know-how'a dayalı kalıcı azalması mükemmelleştirilmelidir. Benzer şekilde, bir rekabet avantajının bir şirket için yararlı olması için, zaman içinde de sürdürülebilir olması gerekir (D'Alessio, 2008).Bu amaçla, maliyet kontrolü ve edinilen know-how'a dayalı kalıcı azalması mükemmelleştirilmelidir. Benzer şekilde, bir rekabet avantajının bir şirket için yararlı olması için, zaman içinde de sürdürülebilir olması gerekir (D'Alessio, 2008).Bu amaçla, maliyet kontrolü ve edinilen know-how'a dayalı kalıcı azalması mükemmelleştirilmelidir. Benzer şekilde, bir rekabet avantajının bir şirket için yararlı olması için, zaman içinde de sürdürülebilir olması gerekir (D'Alessio, 2008).
Özet olarak, değer zincirinin dikey entegrasyon stratejisi, EBC'nin inşasına adanmış bir şirket için işletme maliyetlerinin optimizasyonunda olumlu bir etki yaratmaktadır, en büyük etkisi metal yapıların imalatı, Önümüzdeki yıllarda garantili satış projeksiyonu sayesinde hızlı bir getiri ile kârlı bir yatırımı temsil ediyor. Bununla birlikte, bu teklifin mevcut tedarikçilerinden biri olabilecek mevcut bir tesisin satın alınması gibi diğer varyantları analiz edilmelidir. Bu alternatifin avantajları tesisin derhal işletilmesi, tesis arayışında aksama süresi, makine alımı, personel alımı ve benzeri faaliyetler;hem tesis çalışanları hem de şirketin kendisi için öğrenme eğrisinin ortadan kaldırılması; ve şirketten gelen düşük talep durumunda operasyonu destekleyebilecek mevcut müşteri portföyü.
KAYNAKÇA
- ALDANA, J. ve BERNAL, C. (2018). "Tedarik Zinciri ve / veya Ağ Entegrasyonunun Yönetiminde Yumuşak Faktörler: Kavramsal Bir Modele Yaklaşım". İçinde: Teknolojik Bilgi Dergisi. Cilt 29, No. 2, s. 103-114.
- BALLOU, R. (2004). Lojistik: Tedarik zinciri yönetimi. Meksika: Pearson Educación de México SA de CV Danışma: 16 Eylül 2018
Gönderen: Jean Pierre Adán Vásquez Vilchez (2)
(1) Aynı yazarın sahip olduğu "Hücresel Baz İstasyonlarının yapımı ve uygulanmasına adanmış bir şirkette değer zincirinin entegrasyonu ve işletme maliyetleri üzerindeki etkisi" tezinden uyarlanan makale.
(2) Peru Teknoloji Üniversitesi İşletme Yöneticisi mezunudur. 18 yıllık iş tecrübesi ile Operasyon Yönetimi ve Bakım Yönetimi Uzmanı.
