Değer zinciri ve rekabet avantajı

özet

Rekabetçilik artık en iyi iş hedefidir. Şirketin, farklılaşma veya maliyete bağlı olarak giderek daha yüksek katma değerli üretimlerle piyasa taleplerine uyum sağlama yeteneği, kendisini sürdürdüğü ve faaliyet gösterdiği çevreye katılımını artırıp büyütmediğine bağlıdır.

Değer zinciri ve süreç haritalama, yönetsel analize birbirini tamamlayan ve zenginleştiren iki yaklaşımdır. Hem biri hem de diğeri, bir sorunun veya bir ürünün vizyonunu ve perspektifini ve bir sorunu çözmeye veya iç operasyonun sonuçlarını harici bir vizyonla iyileştirmeye dayalı olarak var olan veya olması gereken karşılıklı ilişkileri kolaylaştırır.

Giriş

Şu anda, hem ulusal hem de uluslararası iş ortamındaki hakim koşullar, Küba şirketlerinin büyük çoğunluğunu, bunun ima ettiği zorluklarla yüzleşmelerini sağlayacak çözümler aramaya zorladı.

Bu anlamda, İş Geliştirme süreci, Küba şirketleri için verimlilik ve kârlılık için çalışmalarda bir başlangıç ​​noktası oluşturmuş ve yeni çalışma ve yönetim tarzlarının temellerini atmıştır.

Bu sürecin ana sonuçlarından yola çıkarak, şirketlerin pazarlarını tekliflerine bağlamak için müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde yönetimini yürütmeleri gerekmektedir. Bu öncülden başlayarak, ekonomik süreçlerine müdahale eden ve ekonomik süreçlerini etkileyen tüm unsurların bilgisi şirketler için bir endişe olmaya başlar.

Daha verimli bir sürece olanak tanıyan somut stratejilerin tasarımı için, şirketin sahip olduğu rekabet avantajlarının tam olarak bilinmesi önemlidir, çünkü bunlar, izlenecek yolun gidişatını belirleyeceklerdir.

Rekabetçilik arayışı

Rekabetçilik kavramını mümkün olan en doğru şekilde karşılamak için, kavramına ve ekonominin sahip olduğu ilerlemelere ve onu yöneten tüm yasa ve düzenlilik sistemine müdahale eden unsurları araştırmak gerekir.

1970'lerden başlayarak, Amerikalılar idari yönetim kavramlarını gözden geçirmek zorunda kaldılar: enerji krizi, ekonomik durgunluk ve Japonların ve Almanların iş zaferleri bu ekonominin düşünülmüş devlerini bile kontrol etti tüm elektronik endüstrisi. O andan itibaren, stratejik planlama, toplam kalite, yeniden yapılandırma ve rekabet avantajı gibi kavramlar ekonomik yönetim süreçlerinde yer almamaktadır.

Bu koşullar altında, klasiklerin düşünce ve katkıları, kavramların yaratılmasının temelini ve belirli ekonomik süreçleri derinleştirmemizi ve daha iyi anlamamızı sağlayan tüm teorik bir temeli oluşturur.

Rekabet edebilirlik analizine gelince, mikro ve makroekonomik boyutların rekabetçi koşullar oluşturmak için birbirini nasıl tamamladığını anlamaya yardımcı olan Michael Porter'ın katkılarından bahsetmeden tartışılamaz. Ayrıca, hem ülke ekonomilerinde hem de şirketlerde çalışan bir dizi ekonomik ve kurumsal fenomenin rekabet edebilirliği nasıl teşvik ettiğini veya caydırdığını anlamamıza izin verdiler.

Bir rekabet edebilirlik analizi, bir şirketin veya ürünün sahip olduğu rekabet avantajı türünü tanımlamayı ve rekabet avantajı, mevcut güçlerin ilişkileri ve rakiplerin işgal ettiği pozisyonlar göz önünde bulundurularak bu avantajın ne ölçüde savunulabilir olduğunu değerlendirmeyi amaçlamaktadır.

Peki, rekabet avantajı nedir?

Rekabet avantajı, bir ürünün veya hizmetin, hemen rakiplerine göre belirli bir üstünlük kazandıran tüm özellikleri veya özellikleri olarak anlaşılmaktadır. Bu özellikler veya özellikler doğası gereği çeşitlilik gösterebilir ve aynı ürün veya hizmete, temel hizmete eşlik eden gerekli veya eklenen hizmetlere veya ürünün veya şirketin üretim, dağıtım veya satış yöntemlerine atıfta bulunabilir.

Bu üstünlük, bu nedenle, en iyi yerleştirilmiş yarışmacıya referansla oluşturulmuş göreceli bir üstünlüktür ve çok sayıda faktörden kaynaklanabilir. Genel olarak, bu faktörler sağladıkları rekabet avantajının kökenine göre iki geniş kategoriye ayrılabilir. Rekabet avantajı harici veya dahili olabilir.

Ürünün alıcı için bir değer oluşturan ayırt edici özelliklerinden birine dayanması durumunda, kullanım maliyetlerini azaltarak veya kullanım performansını artırarak elde edilebilen bir rekabet avantajı "dış" olarak adlandırılır.

Bu tür bir rekabet avantajı, şirketin, aynı ayırt edici kaliteye sahip olmayan en yakın rakibinden daha yüksek bir satış fiyatı kabul etmesini sağlayacak bir konumda olduğu için şirkete belirli bir pazar gücü verir. Bu, bir farklılaşma stratejisi benimseme imkanlarıyla sonuçlanır.

Rekabet avantajı, ürünün veya hizmetin üretim, idare veya yönetim maliyetleri alanında şirketin üstünlüğüne dayanması ve böylece üreticiye değer sağlaması ve böylece birim maliyet sağlaması durumunda "dahili" dir. en yakın rakipten daha az.

İç rekabet avantajı daha iyi üretkenliğin sonucudur ve bu nedenle şirkete daha iyi kârlılık ve piyasa koşullarının getirdiği satış fiyatında bir azalmaya direnme kabiliyeti kazandırır. Bununla birlikte, şirketin organizasyonel ve teknolojik know-how'ını vurgulayan maliyetlerle bir hakimiyet stratejisi getiriyor.

Şirketin rekabet gücünün, yöneticilerinin başarılı yönetim uygulamalarını açık bir şekilde yansıttığı, aynı zamanda ulusal ekonominin üretken yapısı, yatırımların oranı ve yapısında uzun vadeli eğilimler gibi unsurların gücünü ve verimliliğini açıkça yansıttığı gösterilmiştir. sermaye, bilimsel ve teknolojik altyapı ve şirketin yararlanabileceği diğer "dışsallıklar". Böylece, örneğin, bazı şirketlerin ve bazı üretken sektörlerin neden rakiplerinden daha fazla yenilik yaptığını veya neden başka bir ülkede değil de bir ülkede faaliyet üslerine sahip olduklarını anlamak mümkün olmuştur.

Rekabet avantajları sağlamada şirketlerin konumlarının rolü, dünya ekonomisinin hızlandırılmış küreselleşmesi çağında kökten değişmektedir. Yakın zamana kadar, uluslararası pazardaki en başarılı şirketlerin yerleri, rakiplerine kıyasla maliyetlerini avantajlı bir şekilde en aza indirebilecekleri yerler olarak görülüyordu.

Şirketlerin coğrafi konumu ile rekabet güçleri arasındaki bu yakın ilişki, hızlandırılmış küreselleşmedeki küresel eğilimlerin ilerlemesi ile derinleşmektedir. Ancak, dünyanın birçok yerinde ekonomik coğrafya hâlâ geçiş halindedir. Ticaret ve yatırım engellerinin gevşemesi eksiktir ve birçok ülkede hala nispeten yenidir.

Porter'ın tüm yansımaları konusunda tam bir fikir birliği olmamasına rağmen, teorisyenler temel bir şey üzerinde hemfikirdir: rekabetçilik, toplam kalite, yeniden yapılandırma, örgütsel gelişim, stratejik planlama ve yönetim, vb., Rekabet avantajı yaratmaya yöneliktir: pazarın algılanması, şirketin para için en iyi değeri sunduğu inancına yol açar.

Rekabet edebilirlik analizindeki bir diğer önemli husus, elde edilmesi gereken sabit kıymetler hakkındaki kararlardır, çünkü bunlar bir şirketin gelecek yıllardaki operasyonlarının ve ürünlerinin doğasını belirleyecektir, özellikle de sabit kıymet yatırımları genellikle uzun vadeli ve kolayca değiştirilemez. Bu yatırımlardan, hangi hizmet veya ürünlerin sunulacağı veya satılacağı, hangi pazarlarda rekabet edeceği konusunda stratejik kararlar alınır. Şirketin faaliyetlerini finanse etmeyi nasıl seçtiği (sermaye yapısı sorunu) ve kısa vadeli işletme faaliyetlerinin (işletme sermayesi sorunu) nasıl yönetileceği önemli yönlerdir, ancak sabit kıymetler şirketin işini tanımlar..

Sabit kıymetler ile ilgili en göze çarpan şey, şirketin işleyişini mümkün kılmasıdır, ancak seçimleri büyük ölçüde kuruluşun stratejik yeteneğini (başka bir deyişle rekabet avantajı elde etme yeteneği) kesin olarak yansıtmaktadır.

Rekabet, iş başarısı veya başarısızlığının merkezinde yer alır. Rekabet, bir şirketin performansına katkıda bulunabilecek yenilikler, uyumlu bir kültür veya iyi bir uygulama gibi faaliyetlerini belirler. Rekabet stratejisi, rekabetin meydana geldiği temel alan olan bir sanayi sektöründe olumlu bir rekabet konumu arayışıdır. Rekabetçi strateji, sanayi sektöründeki rekabeti belirleyen güçlere karşı kârlı ve sürdürülebilir bir konum belirlemeye çalışmaktadır.

Dolayısıyla rekabetçilik tesadüflerin ürünü değildir ve kendiliğinden ortaya çıkmaz; Hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, alacaklılar, müşteriler gibi organizasyonel davranış dinamiklerini yapılandıran temsilci kolektif gruplar tarafından uzun bir öğrenme ve müzakere süreci ile yaratılır ve elde edilir ve nihayetinde, genel olarak hükümet ve toplum.

Bir organizasyon, faaliyeti ne olursa olsun, uzun vadede yeterli bir rekabet gücünü korumak istiyorsa, "stratejik planlama" süreci çerçevesinde resmi analiz ve karar prosedürlerini er ya da geç kullanmalıdır. Bu sürecin işlevi, organizasyonu oluşturan birimlerin genel verimliliğini en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan tüm çabalarını sistematik hale getirmek ve koordine etmektir.

İş rekabetçiliğinin belirleyicileri

İş büyümesini ve hayatta kalmayı belirleyebilecek faktörler arasında entegrasyon, çeşitlendirme, maliyet liderliği ve deneyim etkisi bulunmaktadır.

Etkin yönetimin başarılması için çok temel olan pazarlama stratejilerinin tasarımı da bu faktörlere dayanmaktadır ve şirketin pazarlama karmasının tasarımını, yani teklifini esas olarak belirleyeceklerdir.

Entegrasyon, şirketlerin tedarik sağlamak veya bir dağıtım ağını kontrol etmek için benimsediği bir stratejidir. Bu fenomen esas olarak oligopol durumu olan pazarlarda, yani çok sayıda rakip olduğunda ve sadece birkaçı toplam satışların en yüksek yüzdesini tespit ettiğinde ortaya çıkar.

Bu stratejinin ticari hayatta kalma ve büyümenin bir parçası olduğunu göstermek için üç tür entegrasyondan bahsedilebilir:

• Yukarı doğru entegrasyon. Stratejik olarak önemli bir tedarik kaynağını korumakla ilgilidir. Amacı, şirketin performansı için belirleyici olan ürünlerin çıktılarının kontrolünü sağlamaktır. Örneğin, bir tüketim malları şirketi, münhasır sözleşmeler yoluyla ve kendi mağazalarından, vb. Bir ağ geliştirerek dağıtımın kontrolünü sağlamaya çalışacaktır. Yatay entegrasyon. Amaç, bazı rakiplerin konumunu, rekabet gücünü, emilimini veya kontrolünü güçlendirmektir.

Çeşitlendirme. Bu strateji, şirketin daldırıldığı sanayi sektörünün, rekabetin çok güçlü bir pozisyonda olması veya referans pazarın düşüşte olması nedeniyle büyüme veya kârlılık için herhangi bir veya çok az fırsat sunmaması durumunda haklıdır.

Entegrasyonda olduğu gibi, üç çeşit çeşitlendirme düşünülebilir: eşmerkezli çeşitlendirme stratejisi, saf çeşitlendirme stratejisi ve konglomerat çeşitlendirme.

• Konsantrik çeşitlendirme: Teknolojik ve / veya ticari düzeydeki faaliyetleri tamamlayıcı nitelikte yeni faaliyetler eklemek isteyen sanayi ve ticaret sektöründeki şirketten oluşur Saf çeşitlendirme: Şirket, ilgisiz yeni faaliyetler seçmelidir. Küme Çeşitlendirmesi: Bu strateji genellikle içsel büyüme yerine özümseme ve birleşmeler yoluyla bir dış büyüme süreci tarafından üretilir.

Maliyet liderliği ve deneyim etkisi. Bir şirketin sahip olduğu rekabet avantajı, pazar gücünü sadece farklılaşan bir unsurun varlığıyla değil, aynı zamanda birim maliyetlerdeki bir farkın varlığından da elde eder. İşçiler giderek daha fazla uzmanlaşıyor, daha fazla deneyim kazanıyor, daha iyi şeyler yapıyor; sonuç olarak maliyetler düşer.

Rekabet Edebilirlik Kaynağı Olarak Toplam Kalite

Dünya, gittikçe liberal bir ekonomide hızlandırılmış bir değişim süreci ve küresel rekabetçilik süreci yaşıyor; bu, kuruluşların yönetimine tamamen odaklanmayı gerektiren bir çerçeve.

Bu değişim aşamasında şirketler, verimlilik oranlarını artırmaya, daha fazla verimlilik elde etmeye ve yöneticileri katılımcı yönetim modellerini benimsemeye, insan unsurunu merkezi temel alarak, ekip çalışması geliştirmeye zorlayan kaliteli hizmet sunmaya çalışmaktadır. artan düzeyde verimli, hızlı ve daha yüksek kalitede olmak üzere, her düzeyde optimum kalitede ürün ve hizmetlere yönelik artan talebe, rekabet gücüne ulaşmak ve ideal bir şekilde yanıt vermek.

Toplam kalite bir kavram, felsefe, strateji, iş yapma modelidir ve müşteriye odaklanmıştır.

O zaman rekabet edebilirliğin, bir kamu ya da özel kuruluşun kâr ya da kâr etmeme yeteneğinin, sosyo-ekonomik ortamdaki belirli bir konuma ulaşmasını, sürdürmesini ve iyileştirmesini sağlayan rekabet avantajlarını sistematik olarak sürdürme kabiliyeti olduğu sonucuna varılabilir. Bu rekabetçilik kavramı, "mükemmellik" fikrini, yani örgütün verimlilik ve etkililiğinin özellikleriyle, yalnızca şirkette ve onu oluşturan fonksiyonel alt sistemlerin her birinde yeterli stratejik planlama ile mümkündür.

Rekabet gücüne dayalı analiz araçları ve işletme yönetimi

İş perspektifinden bakıldığında, bir kuruluşun davranışını değerlendirmeyi, analiz etmeyi ve tahmin etmeyi sağlayan farklı araçlar ve yöntemler vardır. İş alanındaki rekabet gücünün analizi için, metodoloji ve araçlar kapsamlıdır.

Aşağıdakiler, sahip oldukları pratik uygulama ve genel olarak olumlu bir rekabetçi durum ve başarı elde etmek için onlardan türetilen stratejik çıkarımlar ile en alakalı olanlardır.

A) Rekabet avantajı kavramı

Rekabet avantajı kavramının analizi, analiz altındaki şirketin en yüksek öncelikli rakibine (CMP) karşı kendisini değerlendirmesine ve bu karşılaştırmanın sonuçlarından yararlanmasına izin veren stratejik çıkarımları elde etmesini sağlar.

Şekil # 1'deki grafik, aşağıdaki iki soru ile ifade edilebilecek rekabet avantajının bu iki boyutunu yansıtmaktadır:

• Piyasa gücü: analiz altındaki şirketin fiyatı, öncelikli rakibe göre piyasa için kabul edilebilir maksimum satış fiyatı ile nasıl karşılaştırılır? Verimlilik: analiz altındaki şirketin birim maliyeti nasıl karşılaştırılır? öncelikli rakibe göre?

Bu tür analizlerden türetilen ana stratejik çıkarımlar şunlardır:

• Sol üst ve sağ alt kadranlardaki konumlandırma, sırasıyla aşırı, felaket ve idealdir; sol alt kadranda konumlandırma, maliyetler yoluyla hakimiyet stratejisi anlamına gelir;

Şekil # 1: Rekabet avantajı kavramı. Kaynak: Stratejik Pazarlama. Sayfa 225. CMP: En yüksek önceliğe sahip rakip.

• Sağ üst kadranda bir konumlandırma farklılaşma stratejisine yol açar; Bisektör, elverişli ve elverişsiz bölgeleri sınırlar.

Rekabet gücü analizinin amacı, şirketin bu eksenlerde yer almasını sağlamak ve stratejik çıkarımları ve öncelikli hedefleri çıkarmaktır.

Bu analizden, bir şirketin sahip olabileceği iki temel rekabet avantajı türü olduğu belirtilebilir: düşük maliyetler veya farklılaşma. Bir şirketin sahip olduğu herhangi bir güç veya zayıflığın önemi, özünde, göreceli maliyet veya farklılaşma üzerindeki etkisinin bir fonksiyonudur.

Her bir ayrıştırılmış faaliyeti analiz ederken, müşteri için katkısı önemli olmayanların atılması veya öneminin azaltılması, müşteri için değeri temsil eden unsurlar dikkate alınmalıdır.

B) Maliyet Avantajı ve Deneyim Etkisi

Bir şirket tarafından tespit edilen rekabet avantajı, pazar gücünü sadece farklılaşma unsurlarının varlığı nedeniyle değil, aynı zamanda daha iyi verimlilik nedeniyle doğrudan rakiplerine göre birim maliyette bir farkın varlığından kaynaklamaktadır.

Yüksek emek yoğunluğuna sahip sektörlerde, yani katma değerin yüksek olduğu yerlerde, şirket ürünü üretme deneyimini biriktirdiğinde katma değere karşılık gelen maliyetlerde bir azalma gözlenmektedir. Bu azalma, işçilerin çalışma yöntemlerini geliştirmeleri, şirketin yeni üretim süreçlerini benimsemesi, ürün kavramını mükemmelleştirmesi vb.

Bu öğrenme sürecinin varlığı Boston Consulting Group (BCG) ekibi tarafından doğrulandı ve deneyim yasası olarak bilinen yasayı oluşturdular.

Bu, deneyim teriminin üretim hacmini belirlediğini varsayar, bu nedenle üretimdeki periyodik büyüme, deneyimdeki büyümeyle karıştırılmamalıdır.

Bu yasa doğal bir yasa değildir ve bu nedenle kaçınılmaz değildir, bir gözlem yasasıdır. Maliyetler düşürüldüklerinden daha fazla düşmez, bu da onu gönüllü bir yasa haline getirir; Buna ek olarak, deneyim etkisi yalnızca katma değer maliyetlerine, yani şirketin kontrol ettiği uygulamalara (dönüşüm, montaj, dağıtım ve hizmet) dayanır.

Ayrıca, bu yasanın amaçları doğrultusunda, enflasyonun deneyim etkisini maskeleyebileceğinden, sabit para birimlerinde maliyetlerin ölçülmesi gerektiğine dikkat edilmelidir. Öte yandan, bu etki yeni bir ürünün geliştirme döngüsünün başlangıç ​​ve büyüme aşamasında her zaman daha güçlüdür, daha sonraki gelişmeler orantılı olarak küçüktür.

Deneyim yasasının stratejik sonuçları, şirketin rakiplerinin maliyetlerinin düşmesine dayanmaktadır ve bu da göreceli pazar payında bir büyüme elde etmek için daha hızlı büyümesini sağlayacaktır. Bu, satış fiyatı açısından agresif ticari politikaların benimsenmesini varsaymaktadır. Bununla birlikte, çoğu zaman en iyi strateji, parçalanmış bir aktiviteyi bir hacme veya uzmanlaşma aktivitesine dönüştürmektir.

Pazarlama perspektifinden bakıldığında, Boston Danışmanlık Grubu, rekabetçi avantajların olası fikirlerinin sayısına göre aşağıdaki endüstri türlerini tanımlar:

• Hacim endüstrileri: şirketlerin sadece birkaç rekabet avantajı elde edebildikleri, ancak büyük önem taşıyan endüstriler. Bu durumda, kârlılık şirketin büyüklüğü ve pazar payı ile pozitif olarak ilişkilidir. Durgun endüstriler: Bunlar, her biri çok küçük olan, rekabet avantajı az olan endüstrilerdir. Burada şirketler daha iyi satıcılara, daha sık promosyonlara, yani pazarlama araçlarını daha agresif bir şekilde kullanmaya çalışabilirler, ancak bunların tümü küçük avantajlar olacaktır, çünkü kârlılık pazara girme ile çok az ilgilidir. Parçalanmış endüstriler: şirketlerin farklılaşma için birçok fırsat bulabildikleri ancak çok önemli olmayanlardır. Bu durumda, kârlılık şirketin büyüklüğü ile ilgili değildir. Uzmanlık endüstrileri: onu oluşturan şirketlerin farklılaşma için birçok fırsat bulduğu ve her birinin yüksek bir karlılık olasılığına sahip olduğu sektörlerdir. Bu tür endüstrilerde, küçük işletmeler büyük işletmeler kadar karlı olabilir.

Bu nedenle yöneticilerin temsil ettikleri şirketin ne tür bir sektöre ait olduğunu nasıl ayırt edeceklerini bilmesi büyük önem taşımaktadır, çünkü bu stratejilerin tasarımını kolaylaştıracak ve tedariklerini farklılaştırmak için kullanılması gereken araçların tanımlanmasına yardımcı olacaktır. tespit edilen rekabet avantajı türüne göre. Ancak, endüstriyel durgunluk durumlarında, hacim faaliyetlerinde olduğu gibi dikkatli olmak gerekir; kendinizi rakiplerden ayırmanın birkaç yolu vardır ve çoğu zaman biriken deneyim rekabet avantajı oluşturmaz. Aksine, bazen daha yakın zamanda yatırım yapanlar, daha verimli üretim yapmalarına izin veren en gelişmiş teknolojiye sahip olanlar.

Bir başka rekabet gücü analiz aracı, aşağıda daha ayrıntılı olarak ele alınacak olan Değer Zinciri'dir.

Değer Zinciri ve Genel Stratejiler

Michael Porter, tüketici için daha fazla fayda sağlama ve böylece rekabet avantajı sağlama yollarını belirlemek için "değer zinciri" kavramını önerdi. Konsept, şirketin merkezi süreçlerinin akışkanlığına ulaşmak için en büyük çabayı göstermekte ve bu da işbirliğine dayalı fonksiyonel bir ilişkiyi ifade etmektedir.

Merkezi süreçler arasında:

• Yeni ürünlerin gerçekleştirilmesi Stok yönetimi (doğru yerde ve zamanda hammadde ve mamul ürünler) Siparişlerin teslimi ve teslimat Müşteri hizmetleri.

Porter için hedefler bir iş biriminin neyi başarmayı amaçladığını göstermektedir; strateji onlara nasıl ulaşılacağına yanıt verir. Verimlilik ve etkinlik yaklaşımıyla faaliyetlerin iyileştirilmesi için net stratejik çıkarımlar yapılmasını sağlayan bir analiz yapmak için en çok kullanılan araç Değer Zinciri'dir.

Dahili bir analiz aracı olarak Değer Zinciri

Alıcıların kendilerine en yüksek net değeri veren teklifi seçtiği varsayımına dayanarak şirketler, onlara rekabet avantajı sağlayan değer kaynaklarını nasıl belirleyebilirler? Bu amaçla Porter, değerli bir iç analiz aracı oluşturan değer zincirini önerir.

Değer zinciri, bir şirketin bir ürün veya hizmeti yürütmek için yürütmesi gereken tüm faaliyetlerden oluşur. Tüm bu faaliyetler şirket için bir maliyet varsayar ve alıcı söz konusu ürün veya hizmet için bu maliyetten daha yüksek bir fiyat ödemek istiyorsa, şirket belirli bir marj veya kar elde edecektir.

Değer zincirini oluşturan faaliyetler iki büyük grupta toplanabilir:

1. Birincil faaliyetler Destek faaliyetleri

Birincisi, şirketin üretim döngüsünü, yani faktör girdileri veya iç lojistik, üretim süreçleri, ürün çıktıları veya dış lojistik, pazarlama faaliyetleri ve satış sonrası hizmeti oluşturanlardır.

İkincisi, birincil faaliyetleri gerçekleştirmeyi mümkün kılan ve şirketin işleyişine izin veren faaliyetlerdir. Destek faaliyetleri kapsamında altyapı, insan kaynakları, teknoloji geliştirme ve tedarik faaliyetleri ayırt edilebilir.

Birincil faaliyetler aşağıdaki faaliyetleri içerir:

• Üretim başlangıcına kadar faktörlerin alınması, depolanması, envanter kontrolü ve malzeme elleçlemesi için gerekli tüm faaliyetleri kapsayan girdiler veya dahili lojistik. Hangi faktörlerin onları olumsuz ya da olumlu yönde etkilediğini bilmek için tüm bu süreçler ve bunların kontrolü hakkında doğru bir bilgi gereklidir, böylece önlemlerin benimsenmesine ve ortadan kaldırılması için kaynakların (maddi, insan veya finansal) konsantrasyonuna izin verilmelidir. mevcut zayıflıkların yanı sıra var olan ve rekabet avantajı kaynağı olabilecek güçlü yönleri belirleme Ürünlerin ideal kalite, zaman ve maliyet koşullarını elde etmeyi amaçlayan faaliyetleri içeren operasyonlar veya üretim süreci bitmiş.Bu anlamda, üretim sürecinin daha derinlik ve doğrulukla bilinmesi belirleyicidir, böylece bitmiş üretim müşterinin talep ve beklentilerini karşılar. Bunun için, kaynakların tüketimine ilişkin kuralların belirlenmesi ve bunlara uyulması, uygun bir kalite politikasının oluşturulması ve bunlara uyulması, bu operasyonlarda yer alan insan kaynaklarının, süreç. Tüm bunlar, şirketin pazarda rekabetçi bir konuma sahip olmasını sağlayan, giderek daha verimli ve etkili bir üretim elde etmeyi amaçlamalıdır.Teklifin nihai müşteriye ideal koşullara ulaşmasını garanti etmek için, depolama işlevleri, kalite veya miktarı tehdit eden bozulma veya kayıpları önlemek için ürün türüne göre belirlenen gereksinimlere güvenlik ve titizlikle uyum sağlamalıdır. Bunun için gerekli koşullara sahip olmak ve bu aktivitenin etkili bir şekilde gelişmesini sağlamak gerekir. Dağıtım fonksiyonu ile ilgili olarak, kanal seçiminde dikkatli olunmalı, nakliye masrafları şirket için kabul edilebilir sınırlar içinde olacak ve müşterinin zaman beklentilerini karşılayacak şekilde tasarlanmalıdır. Bu işlevlerin verimli bir şekilde çalışması, yalnızca şirket için değil, aynı zamanda müşteri için de bir rekabet avantajı kaynağının temeli olabilir.Pazarlama ve bu fonksiyonel alanın faaliyetleri. Bunun Küba iş sisteminde önem verilmeyen bir faaliyet olmasına rağmen, çevredeki hakim koşullar, uygulanması ve yeni başlayanların gelişimi için bir teşvik sağlamıştır. İş Geliştirme süreci, bir kapris ya da tesadüfen değil, bu alt sistemde gerçekleştirilmesi gereken temel işlevleri tanımlayarak, bu faaliyetin temellerini atmıştır. Çevrenin incelenmesi, pazar fırsatlarının tespiti ve şirketin karşı karşıya kalması gereken temel tehditler, farklı düzeylerde stratejilerin tasarlanması için başlangıç ​​noktasıdır;Pazarlama yaklaşımı ile gerçekleştirilen iç analiz, şirketin fırsatlardan ve tehditlerden yararlanmak zorunda olduğu güçlü yanları tespit etmemizi ve misyonu gerçekleştirmek için gerekli stratejileri ve taktikleri destekleyecek gelecekteki rekabet avantajları olabilmelerini sağlar.. Pazarlama karmasının tasarımı da, şirket tarafından kontrol edilebilen değişkenlerin etkili bir tasarımından başka bir şey olmayan bu faaliyete bağlıdır; bu, ürün üzerinde stratejilerin tanımını ve farklılaşmayı sağlamak için kullanılması gereken araçları ifade eder. fiyatlar, uygun dağıtım kanalının tasarımı ve seçimi ile ilgili programların üst kuruluşlarına teklif, tanım veya teklifin,hem şirket için, hem de müşteri için ve farklı iletişim değişken araçlarının istenen konumlandırmayı sağlamak için nasıl kullanılacağı Satış sonrası servis veya servis; satılan ürünün koşullarını korumak için gerekli faaliyetlerdir. Satış sonrası hizmetler de, şirketin rakiplerine göre teklifinde bir ayrım elde etmek için çok yararlı bir araçtır. Eğer iyi kullanılırlarsa, mevcut müşterilerin sadakatini ve potansiyel müşteriler için bir uyarıcıyı içeren avantajlı bir konum sağlayabilirler.şirketin rakiplerine göre teklifinde bir ayrım elde etmek için çok kullanışlı bir araç. Eğer iyi kullanılırlarsa, mevcut müşterilerin sadakatini ve potansiyel müşteriler için bir uyarıcıyı içeren avantajlı bir konum sağlayabilirler.şirketin rakiplerine göre teklifinde bir ayrım elde etmek için çok kullanışlı bir araç. Eğer iyi kullanılırlarsa, mevcut müşterilerin sadakatini ve potansiyel müşteriler için bir uyarıcıyı içeren avantajlı bir konum sağlayabilirler.

Şirketin görevi, iyileştirme aramak için her bir değer yaratan faaliyetin ve bir referans noktası olarak rakiplerinin maliyet ve performansını değerlendirmektir. Şirket, rakiplerinden daha iyi bir faaliyet gerçekleştirdiği ölçüde, rekabet avantajı sağlayacaktır.

Ancak, tüm şirketler rekabet avantajı elde ederek maliyetleri düşürmek veya karı artırmak için pek çok fırsat bulamıyor. Bu durumda çözüm, rekabette her zaman ek değer elde etmek için periyodik olarak yeni potansiyel avantajları tanımlamaktır.

Birincil faaliyetlerin etkin bir şekilde yürütülmesi için, destekleyici olarak kabul edilen bir dizi görevi yerine getirmek gerekir. Bunlar arasında aşağıdakiler öne çıkıyor:

• Şirketin altyapısı, normalde gruplandırılmış tüm faaliyetleri içerir. Bunlar: strateji, planlama ve kontrolün formülasyonunu gerçekleştiren yön veya yönetim; idari süreçler; küresel kalite yönetimindekiler; organizasyon, yönetim, bilgi ve finans (Porter'a göre altyapı faaliyetlerine dahil edilmelidir) İnsan kaynakları yönetimi, işe alım, eğitim, beceri geliştirme, teşvik sistemleri, katılım, tanıtım, örgütsel iklimin teşvik edilmesi, vb. Teknoloji geliştirmede, şirketin stratejisini tasarlayacağı teknolojinin elde edilmesi ve daha sonra sömürülmesine yönelik faaliyetler çerçevelidir.Tedarik faaliyetlerinde, ister ürün bileşenleri, ister yardımcı elemanlar olsun, üretim sürecini geliştirmek için gerekli tüm faktörlerin elde edilmesi için gerekli olan tüm fonksiyonlara atıfta bulunulmaktadır.

Değer zincirinin faaliyetleri birbiriyle ilişkilidir ve bir faaliyetin gerçekleştirilme şekli ile maliyeti ile başka bir faaliyetin performansı ve maliyeti arasındaki bağlantılara bağlantılar denir. Bu, bir faaliyetin tekrarı ve bununla ilgili diğer faaliyetler üzerindeki maliyetini ifade eder. Bu bağlantıların bilinmesi önemlidir, çünkü bir etkinliğin diğerlerini nasıl etkilediğini bilmemize izin verirler.

Bu bağlantılar aynı zamanda değer zincirinin faaliyetlerinin daha iyi işleyebilmesi için faaliyetlerin koordine edilmesi ihtiyacını da yansıtır ve bu da rekabet avantajı kaynağı haline gelir.

Değer zincirinin faaliyetleri de bu bağlantıları yansıtan dikey bağlantılar ile tedarikçilerin ve müşterilerin değer zincirlerine bağlıdır. Bu bağlantıların geliştirilmesi veya kontrolü, yalnızca şirkete değil tedarikçilere veya müşterilere de fayda sağlayan bir rekabet avantajı kaynağı olabilir; örneğin, bir dağıtım kanalının tasarımı, kendi dağıtım sisteminin iyileştiğini gördüğü için bir müşteriyi tercih edebilir.

Bu bağlantıların maliyet açısından ayrıntılı bir şekilde incelenmesi, şirketin maliyet veya farklılaşma açısından rekabet avantajı kaynaklarını temsil eden bağlantıları ve faaliyetleri belirlemesine olanak sağlayacaktır. Ayrıca, üzerlerine etki etmek için zayıf noktalar oluşturan faaliyetlerin tespit edilmesine de izin verir.

Değer zinciri üzerinden yapılan bu içsel analiz süreci boyunca, çalışmanın derinliği, bilgi sisteminin sağlayabileceği bilgi ile uyumlu, istenen derinlik düzeyine ulaşana kadar faaliyetleri daha temel faaliyetlere bölerek elde edilebilir. Şirketin.

Şirketin değer zinciri analiz edildikten ve temel rekabet avantajı kaynakları tespit edildikten sonra, çevrenin evrimini de dikkate alarak görevin yerine getirilmesini sağlayan bir strateji seçilmelidir.

Porter, tespit edilen rekabet avantajı temelinde, böyle bir rekabet avantajı savunulabilir olduğunda dikkate alınması gereken temel stratejiler nelerdir ve bu nedenle daha sonraki stratejik ve taktik eylemler için destek noktası olacağını belirtir.

Benimsenebilecek temel stratejiler, ya verimlilik kazancına, dolayısıyla maliyet açısından ya da farklılaşma unsuruna ve dolayısıyla fiyat açısından dayalı olabilen rekabet avantajı temelinde farklı olacaktır..

Bu şekilde Porter, dikkate alınan hedefe göre rekabete karşı üç temel temel strateji olduğunu düşünmektedir: tüm pazar veya belirli bir segment; ve şirketin rekabet avantajının doğasına bağlı olarak: bir ürünün avantajı veya ürünün ayırt edici niteliklerinden dolayı avantaj.

Bu stratejiler:

1. Maliyet yoluyla liderlik veya tahakküm. (Bunu başaran iş daha düşük fiyatlar sunma ihtimalindedir.) Farklılaşma. (İş, müşteri için bazı önemli açılardan üstün performans elde etmeye odaklanmıştır.) Konsantrasyon. (İşletme bir veya daha fazla pazar segmentine odaklanır ve maliyet liderliği veya farklılaşması sağlar.)

Maliyet Liderliği Stratejisi

Bu stratejinin ana teması, onu seçen şirketlerin, tüm çabalarını rakiplerine göre düşük tutmaya odaklamaları gerektiğidir, ancak bu, kalite ve hizmetler gibi diğer alanları, stratejinin ana temasını küçümsedikleri anlamına gelmez. Bu şirketler maliyetleri rakiplerine göre düşük tutuyor. Maliyetlerin düşük olması, beş açıdan çeşitli güçlere karşı yapılan bir savunmadır.

Maliyet düzeyi, şirketin rakiplerine karşı kendini savunabileceği bir silahtır, çünkü düşük maliyetleri, rakipleri piyasa için rekabette kendilerine düştükten sonra fayda elde etmesini sağlar. Düşük maliyetli bir pozisyon, şirketi en güçlü alıcılardan korur çünkü alıcılar, fiyatları bir sonraki en verimli rakip seviyesine düşürmek için güçlerini kullanabilirler. Düşük maliyet seviyesi, girdi maliyetlerindeki artışlarla başa çıkmak için daha fazla esneklik sağlayarak tedarikçilere yönelik bir savunmadır. Genel olarak, düşük maliyet pozisyonuna yol açan faktörler, ölçek ekonomileri veya maliyet avantajları açısından giriş engelleri yaratmaktadır. En sonunda,Maliyette rekabetçi bir pozisyon normalde şirketi sektördeki rakiplerin yerine geçen ürünlere karşı olumlu yönde konumlandırır.

Bu nedenle, maliyet rekabetçi bir pozisyon şirketi Michael Porter tarafından belirtilen beş rekabet gücüne karşı korur, çünkü fiyat savaşı sadece bir sonraki en verimli rakibinki ortadan kalkana kadar marjları aşındırmaya devam edecek ve en az verimli rakipler ilk rekabetçi baskılarla karşı karşıya.

Doğal olarak, maliyet liderliği tüm şirketler için uygun değildir. Porter, strateji olarak maliyet liderliği peşinde koşan şirketlerin rakiplerine göre yüksek bir pazar payına sahip olmaları ya da hammaddelere uygun erişim gibi başka bir avantaj türüne sahip olmaları gerektiğini savunuyor. Ürünler, üretilmeleri kolay olacak şekilde tasarlanmalıdır ve maliyetleri düşük seviyede tutmak isteyen bir şirketin, maliyetleri tüm ürün yelpazesine yayması ve bunlardan kaçınabilmesi için çok çeşitli ilgili ürünleri sürdürmesi gerekecektir. tüm ağırlığın bireysel ürünlere düşmesi. Buna ek olarak, maliyetleri düşük tutan şirketin geniş bir müşteri portföyüne sahip olması gerekir.Küçük pazarları veya niş pazarları hedefleyemezsiniz. Ayrıca, bir şirket maliyet liderliğine ulaştığında, yüksek kar marjları üretebilmelidir; Ayrıca, ekipmanlarınızı ve tesislerinizi modernize ederek bu avantajları yeterince yeniden yatırmayı başarırsanız, düşük maliyetli konumunuzu bir süre koruyabilirsiniz.

Porter, maliyet liderliğiyle ilgili bazı dezavantajlar ve tehlikeler olduğu konusunda uyardı. Her ne kadar yüksek hacim tipik olarak maliyetin azaltılmasına izin verse de, tasarruflar otomatik değildir ve maliyet rekabetçi şirketlerin yöneticileri, söz verilen tasarrufların gerçekten elde edilmesini sağlamak için her zaman dikkatli olmalıdır. Yöneticiler, eski maliyetleri geri çekme, teknolojiye yatırım yapma ve şirketi her zaman maliyet düzeyini göz önünde bulundurarak yönetme ihtiyacına çok dikkat etmelidir. Son olarak, yeni gelen veya eski bir rakibin liderin teknolojisini veya maliyet kontrol yöntemlerini taklit etme ve ilk sırada yer alma tehlikesi vardır. Maliyet liderliği, rekabet güçlerine etkili bir yanıt olabilir, ancak kesin bir şey yoktur.

Maliyet liderliği belki de üç genel stratejiden en açık olanıdır. Kendi başına bir şirket, sanayi sektöründe en düşük maliyetli ürün olmayı hedeflemektedir. Geniş bir manzaraya sahip olan şirket, sanayi sektörünün birçok kesimine hizmet etmekte ve halen ilgili sanayi sektörlerinde faaliyet gösterebilmektedir. İşletmenin genişliği genellikle maliyet avantajınız için önemlidir. Maliyet avantajlarının kaynakları çeşitlidir ve sanayi sektörünün yapısına bağlıdır. Bunlar, ölçek ekonomileri, özel teknoloji, hammaddelere tercihli erişim ve diğer faktörleri takip etmeyi içerebilir.

Düşük maliyetli üretici statüsü, öğrenme eğrisini düşürmekten daha fazlasını içerir. Düşük maliyetli bir üretici tüm maliyet avantajı kaynaklarını bulmalı ve kullanmalıdır. Düşük maliyetli üreticiler klasik veya standart olmayan bir ürünü klasik olarak satar ve tüm kaynakların vade ölçeğine veya mutlak maliyet avantajlarına büyük önem verir.

Bir şirket genel maliyet liderliğini başarabilir ve sürdürebilirse, fiyatlarını sanayi sektörü ortalamasına yakın veya sektör ortalamasına göre ayarlayabildiği sürece sektör sektöründe ortalamanın üzerinde bir performans gösterecektir. Rakiplerine eşit veya daha düşük fiyatlarla, liderin düşük maliyet pozisyonu daha yüksek getiri anlamına gelir. Bununla birlikte, bir maliyet lideri farklılaşmanın temellerini göz ardı edemez. Ürününüz alıcılar tarafından karşılaştırılabilir veya kabul edilebilir olarak algılanmazsa, bir maliyet lideri, satışları elde etmek için rakiplerinin çok altındaki fiyatları indirmeye zorlanacaktır.

Bir maliyet lideri, rekabet avantajı için maliyet liderliğine güveniyor olsa bile, rakiplerinin ortalamanın üzerinde bir performans göstermesine göre farklılaşma temelinde parite veya yakınlık elde etmelidir. Farklılaşma temelinde parite, bir maliyet liderinin maliyet avantajını doğrudan rakiplerinden daha yüksek karlara çevirmesini sağlar. Farklılaşmadaki yakınlık, kabul edilebilir bir pazar payı elde etmek için gerekli fiyat indiriminin maliyet liderinin maliyet avantajından daha ağır basmadığı ve dolayısıyla maliyet liderinin ortalamanın üstünde getiri elde ettiği anlamına gelir.

Mantıksal maliyet liderliği stratejisi tipik olarak bu pozisyon için mücadele eden birkaç şirketten biri değil, bir şirketin maliyet lideri olmasını gerektirir. Birçok şirket bunu tanımamak için ciddi stratejik hatalar yaptı. Birden fazla istekli maliyet lideri olduğunda, aralarındaki rekabet genellikle zordur, çünkü pazar payının her noktası çok önemli kabul edilir. Bir şirket maliyet liderliği elde edemez ve diğerlerini stratejilerini terk etmeye "ikna edemezse", karda (ve uzun vadeli endüstriyel yapıda) sonuçlar birçok sektörde olduğu gibi felaket olabilir. endüstriyel petrokimya. Dolayısıyla, maliyet liderliği özellikle önceki devralmalara bağlı bir stratejidir,Büyük bir teknolojik değişiklik bir şirketin maliyet pozisyonunu kökten değiştirmesine izin vermedikçe.

Fiyat avantajı

Maliyet avantajı, bir şirketin sahip olabileceği rekabet avantajı türlerinden biridir. Maliyet, farklılaşma stratejileri için çok önemlidir, çünkü bir farklılaştırıcı, maliyetinin rakiplerinin maliyetine yakınlığını korumalıdır. Ortaya çıkan prim fiyatı farklılaşma maliyetini aşmadıkça, farklılaştırıcı üstün performans elde edemez. Maliyetin davranışı, sanayi sektörünün genel yapısı üzerinde de güçlü bir etkiye sahiptir.

Çoğu şirkette maliyet analizi için sistematik bir çerçevenin bulunmaması bu sorunların altını çizmektedir. Çoğu maliyet çalışması dardır ve kısa vadeli bir bakış açısına sahiptir. Deneyim eğrisi gibi popüler araçlar bir başlangıç ​​noktası olarak işlev görebilir, ancak maliyet davranışı için birçok kılavuzu göz ardı eder ve aralarındaki önemli ilişkileri gizler. Maliyet analizleri de mevcut muhasebe sistemlerine aşırı bağımlı olma eğilimindedir. Muhasebe sistemleri maliyet analizi için yararlı veriler içermemelerine rağmen, genellikle stratejik maliyet analizine müdahale ederler. Maliyet sistemleri, satır öğeleri üzerindeki maliyetleri doğrudan işçilik, dolaylı işçilik ve kargo olarak sınıflandırır.bir şirketin gerçekleştirdiği temel faaliyetleri gizleyebilir. Bu, çok farklı ekonomilere sahip faaliyetlerin maliyetinin toplamına ve aynı faaliyetle ilgili işgücü, malzeme ve genel maliyetlerin yapay olarak ayrılmasına yol açar.

Değer zinciri ve maliyet analizi

Bir şirketin maliyetlerinin davranışı ve göreceli maliyet konumu, bu şirketin bir sektörde rekabet ettiği değer faaliyetlerinden kaynaklanır. Önemli bir maliyet analizi, bir bütün olarak işletmenin maliyetlerini değil, bu faaliyetler içindeki maliyetleri inceler. Her değer etkinliğinin maliyet yapısı vardır ve davranışı, şirket içindeki ve dışındaki diğer etkinliklerle olan bağlantılardan ve ilişkilerden etkilenebilir.

Maliyet analizi için değer zincirinin tanımı

Maliyet analizi için başlangıç ​​noktası, bir şirketin değer zincirini tanımlamak ve değer faaliyetlerine işletme ve varlık maliyetlerini atamaktır.

Satın alınan girdiler, her bir değer etkinliğinin maliyetinin bir parçasıdır ve hem işletme maliyetlerine (satın alınan işletme girdileri) hem de varlıklara (satın alınan varlıklar) katkıda bulunabilir.

Maliyet analizi amacıyla, genel değer zincirinin bireysel değer faaliyetlerine ayrılması, karşılıklı olarak münhasır olmayan üç ilkeyi yansıtmalıdır:

• Faaliyetin temsil ettiği maliyetin büyüklüğü ve büyümesi, faaliyet maliyetinin davranışı, faaliyetin gerçekleştirilmesinde rakiplerin farklılıkları.

Faaliyetler, maliyet veya varlıkların küçük ve statik bir yüzdesini temsil eden faaliyetlerin önemli veya hızla artan bir işletme veya varlık maliyetlerini temsil ediyorsa, maliyet analizi için ayrılmalıdır. Ayrıca, farklı maliyet kılavuzları varsa ayrı olmalıdırlar. Bir iş biriminin bir başkasıyla paylaştığı herhangi bir faaliyet, diğer birimlerdeki koşullar maliyet davranışını etkileyeceğinden ayrı bir değer etkinliği olarak ele alınmalıdır. Uygulamada, analizin başlangıcında maliyet yönergelerini her zaman bilmez; bu nedenle, değer faaliyetlerinin tanımlanması birkaç yineleme gerektirme eğilimindedir.

Rakipler arasındaki farklılıklar, bir faaliyetin göreceli maliyet avantajı veya dezavantajı kaynağı olma olasılığını arttırır.

Maliyetlerin ve varlıkların tahsisi

Değer zincirini belirledikten sonra, bir şirketin değer faaliyetlerine işletme maliyetleri ve varlıkları ataması gerekir. İşletme maliyetleri gerçekleştikleri faaliyetlere tahsis edilmelidir. Varlıklar, kullanımını daha büyük ölçüde kullanan, kontrol eden veya etkileyen faaliyetlere tahsis edilmelidir. İşletme maliyetlerinin tahsisi prensipte doğrudandır, ancak zaman alıcı olabilir. Muhasebe kayıtları, özellikle genel alanlarda ve satın alınan girdilerde, muhasebe sınıflandırmaları yerine değer faaliyetleriyle eşleşecek şekilde sık sık gözden geçirilmelidir.

Farklılaşma stratejisi

Porter, maliyet liderliğine alternatif olarak farklılaşmayı önerdi. Farklılaşma ile şirket maliyetlere daha az önem veriyor ve endüstri tarafından bir şekilde benzersiz olarak algılanmaya daha fazla önem veriyor.

Bu stratejinin amacı, ürüne alıcı için önemli olan ve onu rakiplerinin teklifinden ayıran farklı nitelikler vermektir. Böylece, doğru bir fark, piyasa daha yüksek bir fiyat ödemek istediğinde üstün faydalar elde edilmesini sağlar. Bu strateji aynı zamanda, ürünün ayırt edici niteliklerini piyasaya duyurmak amacıyla operasyonel pazarlamaya yapılan önemli yatırımları da içermektedir.

Bir endüstride tek bir maliyet lideri şirketin olabileceği maliyet liderliği stratejisinin aksine, farklılaşma stratejisi söz konusu olduğunda, aynı endüstride, her birinden beri birçok farklı şirket olabilir Rakiplerinizden farklı bir özelliği vurgulayabilirsiniz.

Farklılaşma, maliyetlerle belirli borsaları gerektirir. Bu stratejiyi tercih eden şirketler maliyet liderlerinden daha fazla araştırmaya yatırım yapmak zorundadır. Ürün tasarımlarınız daha iyi olmalıdır. Ürünlerini üretmek için daha kaliteli ve genellikle daha pahalı hammaddeler kullanmak zorundadırlar. Müşteri hizmetlerine daha fazla yatırım yapmak zorundalar. Ayrıca belirli bir pazar payından vazgeçmeye istekli olmaları gerekir. Herkesin ürün ve hizmetlerin üstünlüğünü tanımasına rağmen, birçok müşteri onlar için daha fazla ödeme yapamaz veya istemez.

Ancak, farklılaşma uygulanabilir bir strateji sağlar. Bir marka veya şirkete sadakat, rakiplere karşı biraz savunma sağlar. Farklılaştırıcıların eşsiz doğası, bir bakıma yeni şirketlerin girişine bir engeldir. Daha yüksek kar marjları, tedarikçilere karşı biraz koruma sağlar çünkü finansal durumları nedeniyle başka seçenekler aramayı göze alabilirler. Farklılaştırıcı tarafından sunulan ürünün çok az ikamesi vardır ve bu nedenle müşterilerin daha az seçeneği ve daha az pazarlık gücü vardır.

Olumsuz bir bakış açısından, maliyet liderliği gibi farklılaşma belirli riskler taşır. Maliyet lideri rakiplerin ve farklılaştırıcıların fiyatları arasındaki fark çok büyük olursa, müşteriler ikincisini terk edebilir ve maliyet lideri rakip, daha az farklılaştırıcıyı tercih edebilir. Alıcı, tasarruf etmek için farklılaştırıcının bazı özelliklerini, hizmetini ve benzersizliğini feda etmeye karar verebilir. İkincisi, bir günü bir şirketi benzersiz yapan şey ertesi gün değişmiş olabilir. Alıcıların tercihleri ​​de değişebilir. Farklılaştırıcı tarafından sunulan benzersiz özellik modası geçebilir.

Nihayetinde, maliyet lideri rakipler farklılaştırıcıyı taklit edebilir ve tüm müşterilerini kazanabilirler.

Konsantrasyon Stratejisi

Bu strateji ile şirket, toplam pazarı hedeflemeksizin belirli bir segmentin veya alıcı grubunun ihtiyaçlarına odaklanmaktadır.

Amaç, sınırlı bir pazar segmenti atamak ve bu segmentin ihtiyaçlarını karşılamaktır.

Bu strateji maliyetlerde farklılaşma veya liderlik anlamına gelir, ancak sadece seçilen pazar segmentine göre. Yönlendirildiği segmentte, ancak toplam pazara göre zayıf olan yüksek pazar paylarının elde edilmesini sağlar.

Bu sunumu sonuçlandırmak için, bir ya da başka bir stratejinin seçiminin, farklı nitelikte ve farklı organizasyon biçimlerini de içerdiği söylenmelidir. Uygulanması kaynaklar gerektirir ve şirket-çevre ilişkisi beklenen sonuçları elde etmek için gereklidir.

Değer kavramının ele alınması

Klasiklere, özellikle Karl Marx'a değinmeden değer kavramıyla uğraşmak imkansızdır. Bu yüzden Haziran 1865'te Birinci Enternasyonal Genel Kurulunun oturumlarından birinin raporu olarak Maaş, Fiyat ve Kâr işinde yaptığı kavramsallaştırmadan başlamak gerekir. İçinde vakıflar ilk kez kamuya açıktır. artı değer teorisinin

Bu belgede Marx, «… bir metanın sosyal hizmetin kristalleşmesi için bir değere sahip olduğunu belirtir. Değerinin büyüklüğü veya göreceli değeri içerdiği sosyal maddenin büyük ya da az miktarına bağlıdır; yani üretimi için gerekli göreceli iş miktarıdır. Bu nedenle, malların nispi değerleri, bunlara yansıtılan, yürütülen, yürütülen, yansıtılan çalışma miktarları veya tutarları ile belirlenir ». (bir)

Marx, doğrudan değer kavramı ile ilgili diğer kavramları ve ekonomik tezahürleri göz önünde bulundurarak, metaların değerlerinin, üretimine yatırılan emek süresi ile doğrudan ve kullanılan emeğin üretken güçlerine ters orantılı olduğunu, tüm metalar için ortak olan toplumsal maddeyi göz önünde bulundurarak: iş.

Bu tezden, ekonomik bir kategori olarak fiyat, ayrılmaz bir şekilde değere bağlanacaktır, çünkü aslında fiyat, değerin parasal ifadesinden başka bir şey değildir. Tüm mallar değer olarak kabul edilir. Öyleyse neden piyasa fiyatları birçok kez değerin veya doğal fiyatın üstünde veya altında kalıyor?

Adam Smith daha önce bu gerçeği şu şekilde açıkladı:

“Doğal fiyat, tüm metaların fiyatlarının sürekli olarak yer aldığı merkezi fiyat gibi bir şey. Çeşitli kazara durumlar, bu fiyatların bazen önemli ölçüde aşmasına ve diğerlerinin de biraz altına düşmesine neden olabilir. Ancak, bu dinlenme ve istikrar merkezinde durmalarını engelleyen engeller ne olursa olsun, sürekli olarak buna yönelirler ». (iki)

Bununla anlaşmazlık halinde Marx, daha sonra aynı çalışmada, "… kârın genel karakterini açıklamak için, malların ortalama olarak gerçek değerleri için satıldığı ve Kârlar, değerleri üzerinden satılarak elde edilir… Kârı bu temelde açıklayamazsanız, hiçbir şekilde açıklayamazsınız ». (3)

Bu kavramlardan, mal veya ürünlerin değerinden, Carlos Marx'ın yaklaşımları ve yansımaları ile tam bir uyum içinde, iş yönetimi sürecinde karlılığa ve müşterilerin veya alıcıların tam memnuniyetine izin veren bir perspektiften söz etmek mümkündür. konu hakkında.

Tanınmış prestijin yazarı Philip Kotter'e göre, müşterinin aldığı değer, bir ürünün sağladığı pozitif ve negatif değerler arasındaki farktır ve bunu göstermek için, müşteri için katma değeri belirleyen faktörlere dayanarak bunu yapar.

Olumlu değerler arasında şunlar yer almaktadır: ürün tarafından sağlanan değer, hizmetlerin değeri, hizmetlerin üretimine ve performansına müdahale eden personelin değeri ve şirket veya ürün markasının imajının değeri.

Negatif değerler fiyattır, çünkü herhangi bir ürün veya hizmet alımı, belirli bir paranın, harcanan zamanın, enerjinin ve "psişik maliyetlerin" ödenmesini temsil eder.

Bu perspektife göre, müşterinin sahip olduğu negatif değerlerin toplamı göz önünde bulundurularak pozitif değerler toplamı daha büyük olan ürünü seçme eğiliminde olduğu varsayılmaktadır.

Bu, benimsenen stratejinin müşteriye negatif değerlerden daha fazla pozitif değer sunmayı amaçlaması gerektiği anlamına gelir. Bunu başarmak için, şirketin faaliyet gösterdiği segment veya segmentler ve müşterilerin değeri nasıl tanımladığı hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olmak gerekir. Bu temelde, şirketin değer zincirinin analizi, bir rekabet avantajı kaynağı olarak kabul edilen bu unsurların daha verimli bir şekilde yönetilmesine ve tespit edilen zayıflıkları ortadan kaldırmak için kaynakları konsantre etmesine olanak sağlayacaktır. Öte yandan, müşterinin değer zincirinin analizi, şirketin teklifinin ihtiyaç ve beklentilerine uyarlanmasını sağlayacak, böylece ürün veya hizmetin müşteri için değerini artıracaktır.

Bu yaklaşımlar, rekabetçi şartlarda, alıcıların bir ürün veya hizmet için ödemek istediği miktar olan M. Porter ile aynıdır. Şirketlerin, üretim maliyetini aşan alıcılar için değer yaratması ve rekabet avantajı ve maliyet analizinde kullanılması gerektiği için bir hedef olmalıdır, çünkü şirketler genellikle farklılaşma yoluyla daha yüksek fiyat ve bu yol olmamalı.

Küba iş sistemi için, mevcut, çalkantılı ve değişen ortamın koşullarına uyum sağlamak gerekir, bu da bu alanda karar vermenin piyasa soruları için daha yüksek düzeyde bilgi ve bilgi gerektirdiği anlamına gelir. giderek daha iyi kurulur. Geçen yüzyılın son on yılında Küba'da genişletilmiş bir felsefe olarak pazarlama anlayışı, ekonomik faaliyetin verimlilik ve etkililiğe odaklanarak iyileştirilmesi için bir çok kurumun örgüt kültürünün bir parçası haline gelmiştir.

Bu anlamda, her bir şirketin hedef pazarı veya hedef kitlesi için başarılı bir teklif tasarlayabilmesi için olası rekabet avantajı kaynaklarının belirlenmesi esastır. Bunun için, Değer Zincirinin kullanımı, yöneticilerin erişiminde, faaliyet stratejisinin tasarımını ve farklı düzeylerde faaliyetlerin her birini daha ayrı olanlara ayırdığı için değerli bir iç analiz ve tanı aracı oluşturur. her birinin müşteri için değer yaratmaya nasıl katkıda bulunup bulunmadığını ve dolayısıyla kuruluşun neleri güçlendirebileceğini ve destekleyebileceğini ve hangi zayıflıkların giderilmesi gerektiğini değerlendirebilme.

KAYNAKÇA SÖZLERİ

(1) C. Marx. Maaş, Fiyat ve Kâr. Seçilmiş işler. Cilt I. s. 205.

(2) A. Smith. Ulusların zenginliğinin doğası ve nedenleri hakkında araştırma. s.93.

(3) C. Marx. Op, Cit. s. 210.

KAYNAKÇA

1. ALET VILAGINÉS, JOSEP. Yasal ve karlı müşteriler nasıl edinilir. İlişkisel Pazarlama / Josep Alet i Vilaginés. Barcelona: Ed. Ediciones Gestión 2000 SA, 1994. –190p. Stratejik Yönetimin İmplante Edilmesi / Igor Ansoff. New Jersey: Pretince Salonu. 1984.BIASCA, RODOLFO. Rekabet gücünü sağlamak için şirketi yeniden yapılandırmak, yeniden düşünmek ve yeniden yaratmak / Rodolfo Biasca. Barselona: Ed. Ediciones Gestión 2000 SA, 1999. - 138p.BITTEL L., J. RAMSEY. Yönetim Ansiklopedisi / Lester Bittel ve Jackson. Ramsey. Eapaña: Ed: Ediciones, Oceano Centrum SA, 1998. - 198p.COKTAN KENNETH VE GOLDSMITH JOAN. Yönetimin Sonu ve Örgütsel Demokrasinin Ortaya Çıkışı / Kenneth Cloke, Joan Goldsmith. Küba: CCED tarafından yayınlandı. AY, 2001.DRUCKER, S: Şirkete yeni bir organizasyon geldi / Peter Drucker. Harvard: Ed. Ediciones Deusto İşletme Değerlendirmesi. 3 üncü. 1988 çeyrek.FERNÁNDEZ, ENRIQUE DE MIGUEL. Yönetime Giriş, Yönetim / Enrique de Miguel Fernández. Cilt I. Valensiya Politeknik Üniversitesi, İspanya. 1995. GAMBOA, RAMIRO. Temel finansal kavramlar / Ramiro Gamboa. Bogota. Kolombiya. 1999. KIZ N. JOSE. ESTIVILL, VLADIMIR. Dünya standartlarında şirketiniz / José Giral N., Vladimir Estivil. Meksika İşletme Yönetimi Merkezi. UNAM, 2000.KOTTER, JP Liderlerin yaptıkları / JP Kotter. Barselona: Ed. Ediciones Gestión 2000 SA –190p.MARX, CARLOS. Seçilmiş Eserler / Carlos Marx. Cilt I. Moskova: Editoryal Progreso. 81Pp.OHMAE, K. Stratejistin Zihni / K. Ohma. New York: McGraw - Hill: Penguen İşletme Kütüphanesi. 1983. PALACIOS, ANGELA, PONTONES, VICENTE,RAMİZ MIGUEL. Stratejik Yön uygulaması için bir yaklaşım. Hedeflerle Yönetim / Angela Palacios, Vicente Pontones, Miguel Ramírez. Küba: Ed. Yayınlar MES, 1998. PORTER, MICHAEL. Rekabet Avantajı / Michael Porter. New York: Özgür Basın. 1985 PORTER, MICHAEL. Küresel Endüstrilerde Rekabet / Michael Porter. Cambridge, Kitle: Harvard Business School Yayınları. 1986 PORTER, MICHAEL. Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri / Michael Porter. New York: Özgür Basın. 1980. STEINER, GA: Her Yönetmenin Bilmesi Gerekenler / G. Bir Steiner. Mc Graw Hill, 1990.WARE, JOHN. Yeni yönetim guruları ve işletmelere söyledikleri / John Ware. - Havana: MES, 1998 tarafından basılan kitap.Vicente Pontones, Miguel Ramírez. Küba: Ed. Yayınlar MES, 1998. PORTER, MICHAEL. Rekabet Avantajı / Michael Porter. New York: Özgür Basın. 1985 PORTER, MICHAEL. Küresel Endüstrilerde Rekabet / Michael Porter. Cambridge, Kitle: Harvard Business School Yayınları. 1986 PORTER, MICHAEL. Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri / Michael Porter. New York: Özgür Basın. 1980. STEINER, GA: Her Yönetmenin Bilmesi Gerekenler / G. Bir Steiner. Mc Graw Hill, 1990.WARE, JOHN. Yeni yönetim guruları ve işletmelere söyledikleri / John Ware. - Havana: MES, 1998 tarafından basılan kitap.Vicente Pontones, Miguel Ramírez. Küba: Ed. Yayınlar MES, 1998. PORTER, MICHAEL. Rekabet Avantajı / Michael Porter. New York: Özgür Basın. 1985 PORTER, MICHAEL. Küresel Endüstrilerde Rekabet / Michael Porter. Cambridge, Kitle: Harvard Business School Yayınları. 1986 PORTER, MICHAEL. Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri / Michael Porter. New York: Özgür Basın. 1980. STEINER, GA: Her Yönetmenin Bilmesi Gerekenler / G. Bir Steiner. Mc Graw Hill, 1990.WARE, JOHN. Yeni yönetim guruları ve işletmelere söyledikleri / John Ware. - Havana: MES, 1998 tarafından basılan kitap.Kitle: Harvard Business School Yayınları. 1986 PORTER, MICHAEL. Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri / Michael Porter. New York: Özgür Basın. 1980. STEINER, GA: Her Yönetmenin Bilmesi Gerekenler / G. Bir Steiner. Mc Graw Hill, 1990.WARE, JOHN. Yeni yönetim guruları ve işletmelere söyledikleri / John Ware. - Havana: MES, 1998 tarafından basılan kitap.Kitle: Harvard Business School Yayınları. 1986 PORTER, MICHAEL. Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri / Michael Porter. New York: Özgür Basın. 1980. STEINER, GA: Her Yönetmenin Bilmesi Gerekenler / G. Bir Steiner. Mc Graw Hill, 1990.WARE, JOHN. Yeni yönetim guruları ve işletmelere söyledikleri / John Ware. - Havana: MES, 1998 tarafından basılan kitap.

Orijinal dosyayı indirin