Kişisel ve mesleki ilişkilerde kalite

Dönüştürücü liderler insanları güçlenmiş hissettirir. Başkalarını, gruplarının başarısına karşı sahiplenme ve sorumluluk duygusu edinme konusunda güçlendirir. Güvenilir liderler, çalışanların güçlü, yetenekli ve etkili hissettiklerinde önemli başarılar beklemenin mümkün olduğunu bilirler.

Kendini zayıf, beceriksiz ve önemsiz hisseden çalışanlar kötü performans gösterir, organizasyondan ayrılmak (veya isteksiz kalmak) ve hayal kırıklığına ve hatta muhalefete yatkın olmak ister.

Liderlik, sadece hiyerarşik bir konum değil, uygulama ve davranışların bir toplamıdır. Bu nedenle , ortak özlemlerle savaşmak için başkalarını harekete geçirme sanatı olarak tanımlandı. Hangi yenilik süreci, yeni fikirlerin, yöntemlerin ve çözümlerin dahil edilmesi ile yakından bağlantılıdır.

Dürüstlük ve saygı, yeni iş kültürünün temel değerleridir. Ama… yöneticiler sık sık söylediklerini yapmazlar, konuşmaları bir yönde ilan ederler ve başka bir şekilde hareket ederler, örgüt içinde düşünme, hissetme, söyleme ve yapma arasında derin çelişkilerin varlığını gösterirler. Bu liderler, işbirlikçilerinin yalnızca sözleri eylemleriyle çakıştığında onlara güvendiklerini dikkate almazlar. Ortak çalışanlar:

• Liderlerinin yetenekli ve etkili olduğunu, yeteneklerinin teknolojik kapasitelerinin ötesine geçtiğini görmeleri gerekir.

• Liderlerinin geleceğin çekici görüntüsünü güvenle ifade edebildiklerini görmeleri ve inanmaları gerekir.

• Onları hedefe götürecek kapasiteye sahip olduğunu görmeli, inanmalı ve güvenmelidirler.

En etkili liderlik durumları, her ekip üyesinin kendine güven duyduğu ve herkesin başarısına bağlı olduğu durumlardır.

Güven liderliğin hayati bir gereksinimidir

Güven sorunları kendi başına çözmez, güven yardım sağlar. Paraziti azaltmaya yardımcı olur, iletim engellerini azaltarak ve mesajın tam olarak anlaşılmasını sağlayarak iletişimi güçlendirmeye yardımcı olur, görüş farklılıklarını azaltmaya yardımcı olur, daha iyi karar almayı güçlendirmeye yardımcı olur. Yağlı ve uyumlu çalışma grupları oluşturmaya yardımcı olur, sonuçlara ulaşmaya yardımcı olur.

Bu sorular güvenilirlik ve liderlik üzerine yapılan bir araştırmada sorulmuştur, birisinin güvenilir olup olmadığını nasıl anlarsınız? Güvenilirliği davranış açısından nasıl tanımlarsınız? Güvenilir liderleri nasıl tanıyorsunuz?

Elde edilen bazı tepkiler şunlardı: "Vaaz ettiklerini uyguluyorlar." "İşe başlamak." "Hareketleri sözleriyle tutarlıdır." "Yapacaklarını söyledikleri şeyi yapıyorlar."

Sonuç HLQDQH: Yapacağınızı söylediklerinizi yapın. Ancak bu yeterli olmayabilir. Liderlik, her zaman çakışan ihtiyaçları, ilgi alanları, değerleri ve vizyonları olmayan insan gruplarını temsil etmeyi içerir. Bu nedenle, örnek olarak liderlik etmek için, kolektif bir amaç ve hedefler kümesi üzerinde hareket etmek gerekir.

O zaman yeni sonuç HLQNDQH: Yapacağımızı söylediğimiz şeyi yapın. Lideri dayatan:

• Ekip üyelerinin kişisel değerlerini ve inançlarını netleştirmek, • Ortak çalışanları paylaşılan değerler etrafında birleştirmek, • Herkesin değerlerini nasıl koruduğuna sürekli dikkat edin ve

• Değerlerini nasıl savunduğuna dikkat edin.

Ne yazık ki, bazı liderlerin ortaklarıyla rekabet ettiğini görmek yaygındır. Bu davranış iletişimi bozar ve ilişkileri değiştirir: güvensiz patron kimsenin fikrini ifade etmesine veya görüşlerini görmezden gelmesine izin vermez, çalışanlarıyla otokratiktir ve üstlerine boyun eğir.

Çalışanlar yöneticilerin yaptıklarına söylediklerinden daha fazla dikkat ettikleri için, bu tutarsızlık hem kişisel hem de organizasyonel olarak birçok değişiklik girişiminin başarısız olmasına yol açmaktadır. Kuruluşun hareket etmediği, kuruluşta çalışanların aldıkları farklı mesaj türlerine göre hareket edenlerdir.

Güven iletişimde bir önkoşuldur

Güvendiğimiz kişileri dinler ve etkilerini kabul ederiz. Güven eksikliğindeki en büyük sorun insanların iletişim kurmayı bırakmasıdır. İletişim yavaşlarsa, karışıklık, gerginlik, azalan üretkenlik, kızgınlık, hayal kırıklığı ve çalışanların işi yapamaması gibi çeşitli olumsuz sonuçlar ortaya çıkabilir.

Başarılı bir şekilde iletişim kurmamız gereken insanlarla sürekli etkileşim kurarız ve bazen de konuşamayız. Muhtemelen bu durum, iki niteliğe sahip olmanın gerekli olduğu daha uyumlu ilişkiler kurmak mümkün olsaydı değişecektir:

• Empati. Bu, kendinizi başkalarının durumuna sokma, bakış açılarını ve duygularını anlamaya çalışma yeteneğidir.

• Girişkenlik. Bu, diğer kişiye zarar vermeden ne hissettiğinizi veya düşündüğünüzü söyleme gücüdür.

Gönderenler ve alıcılar birbirlerine güven verdiğinde açık ve samimi iletişimin meydana geldiği bilinmektedir. Buna rağmen örgütsel kapasite ve çalışanların tutumu üzerine yapılan çeşitli çalışmaların sonuçları bilgi paylaşımındaki eksiklikleri tanımlamaktadır. İletişimin iki yönlü bir yol olduğunu kabul ederek, bilgi sağlamanın ve fikir ve fikir alışverişinin amaçların anlaşılması ve sonuçlara ulaşılması için gerekli bir kaynak olduğunu anlamak mümkündür.

Başka bir deyişle: başarı istiyorsanız iletişim asla düşük değildir.

İlişkide empati ve atılganlık olmadığında ve iletişimi zorlaştıran başka dezavantajlar olduğunda, hem patronlara, meslektaşlara ve çalışanlara atıfta bulunarak "zor insanlarla" uğraştığınızı onayladığınız zamandır. Bu zor insanlar aşağıdaki gibi çerçevelenebilir:

• Diktatörler. Göz korkutmaya ve kontrol etmeye çalışırlar, eleştiriyi kabul etmezler, katıdırlar ve cümle vermeleri için verilirler ve kolayca kızarlar (bazen beklenmedik bir şekilde). Onları kontrol etmenin yolu, patlamalarını kişisel olarak almamak ya da tartışmaktır. Dikkatinizi çekmeden önce öfke patlamanızın bitmesini beklemek iyi bir fikirdir. Verim vermemek, kendini aşağılamak veya savunmasız olmamak için temel olmak. Onların muhataplarından daha zor olmadıklarından emin olmak… her ne kadar tutumlarıyla göstermeye çalışsalar da.

• Sahte olanlar. Onlar önden hareket etmeyen ve arkadan aşağılayıcı yorumlar yapan kişilerdir, genellikle kıskançtırlar ve saldırdıklarında fikirlerini paylaşan müttefikleri ararlar, yanlış bir şey yapmamış gibi davranırlar. Bu bağlamda, bir toplantıdayken, telefonla meslektaşları ve çalışanları biraz danışma için çağırmak, ona eşlik edenlerin karmaşıklığını (sözlü olarak söylemese de) aramak için çağrıda bulunan bir liderin hareket tarzını aklımızda tutuyoruz. Onları kontrol etmenin yolu, onunla kaçtıklarını düşünmektir. Gezilerine gülmeyin, anında yanıt verin ve masumiyet protestolarını dinleyin. Tabii ki: onlar kötü düşman olduklarından ve patronunuzsa, başka bir iş aramaya başlayın çünkü yıkım güçlerini küçümsemeyin.

• Ayrılmış olanlar. Kendi içlerinde kapalı ve genellikle sessiz, neden sessiz olduklarını ifade etmiyorlar, tek hecelerle yanıt veriyorlar ve genellikle taahhütlerden kaçınıyorlar. Onları kontrol etmek için, evet ya da hayır cevabını veremeyecekleri açık sorular sormak uygundur. Duruşlarını tanımlamaktan başka bir yolu olmayana kadar sessizliği kırmamak uygundur. Onun sessizliğini eleştirme, ama onları terk etmeye zorladıkları için özür dileme.

• Smarties. Bir üstünlük havasıyla donatılmış, herhangi bir konuyu her şey ve herkes hakkında her şeyi biliyormuş gibi düşünüyorlar. Farklı görüşleri kabul etmekte zorlanırlar ve çok kritik olma eğilimindedirler. İpucu: rakipsiz bir argüman cephanelikleri olduğu için onları yenmeye çalışmayın. Tutarsızlıklarınız olduğunda, aradığınız sonuca ulaşmaları için sorular sorun ve sorun. Muhalefetten başka bir olasılık yoksa, bunu somut ve kanıtlanabilir argümanlarla yapın. Ah! Ve olabildiğince gülün, mizah stresi azaltır.

• Şikayetçi kararsız. Süper kolay, güvensiz, yavaş kararlar vermek aşırı pozisyonları almamaya çalışın. Genellikle onları takdir etmek için insanlara ihtiyaç duyarlar. Karar verme, öncelikler veya karar alma süreçleri konusunda rehberlik etmelerine yardımcı olun. Bu yapıldıktan sonra, konumlarını güçlendirerek onları destekleyin… ve uyduklarından emin olun.

• Eleştirmenler. Her zaman çevrelerindeki her şeyde hata bulurlar, tonları sitemlidir, her zaman başkalarının suçunu ifade ederler, ancak şikayet ettikleri sorunları çözmek için çözümler sağlamazlar. Onlarla yüzleşin ve katılmıyorum, az zaman verin. Önemli eleştiri noktalarını kabul edin ve fikir ve çözümler isteyin. Ve eğer onları görmezden gelebilirseniz: bir kahveyi paylaşmak için iyi arkadaş değildirler.

• Negatifler. Sorunları görüyorlar ama çözümleri değil, karamsarlar ve kum tanelerini dağlara dönüştürüyorlar. Ortaya koydukları rahatsızlıkları ve sorunları dinleyin (bazen iyi analistlerdir), ancak çözüm olmadığına inanmayın.

Çevrelerindeki insanları bu özelliklerden bazılarıyla kim tanımlamaz? Saygılarımızla: Bazen onlardan biri gibi davranmıyor musunuz? Tüm bu insanların tanınması ve kabul edilmesi gereken olumlu nitelikleri vardır.

Güven, eğitimde temel bir gereksinimdir

Teknolojik güncellemelere yönelik talepler ve mevcut resesif aşama gibi zor konjonktürel durumlarla yüzleşmek için motive, eğitimli ve yeterli insan kaynağına olan ihtiyaç artmaktadır. Bu tür bir durumda Örgütün İnsan Kaynakları Departmanının katkısı önemlidir.

Yani katma değeri, bireysel kapasiteleri entegre kapasitelere dönüştüren örgütün entelektüel sermayesini geliştirmektir. Bu, doğru insanlara, doğru yerde, doğru zamanda sahip olma amacını yerine getirmek amacıyla, kültürel kalite ve üretkenlik törenlerini gerçekleştirmeyi amaçlayan etkili yanıtlar sağlamaktan sorumlu insan kaynaklarının eğitim ve gelişim sürecini zorlar. organizasyonel amaç ve hedeflere ulaşmak için yeterli. Aşağıdakileri sorgulamak gerekir: Hangi yeterlilikler var? Hangi beceriler gerekli olacak? Yeni yeteneklerin başarısı nasıl ölçülür?

Ortak çalışanların eğilimi bazen sahip oldukları kapasitelere karşılık gelmez. Çünkü gerçekler düzleminde irade ve kapasite iki farklı şeydir.

Eğitim programları oluştururken aşağıdakilerin tanımlanmasını gerektirmesinin nedeni:

• Tüm konularda tüm insanları eğitmenin imkansız olduğunu.

• İşbirliğinin, iş istikrarının bu adaptasyonla bağlantılı olabileceğini akılda tutarak değişikliklere uyum sağlaması gerektiği.

• Tüm eğitimin şirketin sorumluluğu olmadığı: çalışanın gelişiminden de sorumludur.