ISO 9001-2008 standardının 6.2 numaralı maddesi bir örgütün insan kaynağı ile ilgilidir. Müşterilerini kaliteli ürünlerle tatmin edebilmesi için kaliteli kadroya da sahip olması gerekir. İnsan kaynakları kalite olarak kabul edilir:
- dört yönden yetkin olduğunuzda: eğitim, öğretim, beceri ve deneyim, faaliyetlerinizin kalite ile ilgili öneminin farkında olduğunuzda ve ne zaman memnun kaldığınızı.
Yetkili personel
Yeterlilikle ifade etmek gerekirse, "belirli bir işte ve belirli bir organizasyonda iyi veya mükemmel performansla nedensel olarak ilişkili gözlemlenebilir davranışlar kümesi" (Pereda, Berrocal ve Saenz, 2003, s. 15)
ISO 9001-2008 standardı, bir kuruluşun her iş için belirlediği eğitim, öğretim, beceri ve deneyim gereksinimlerini karşıladığında yetkin olduğunu düşünmektedir.
- Eğitim, bir kişinin belirli bir pozisyon için sahip olması gereken asgari çalışmalardır.Bu pozisyon için özel eğitim, bir pozisyonun faaliyetlerini yürütmek için gerekli olan tüm ek bilgidir. Örneğin, bazı bilgisayar araçlarında uzmanlaşma veya bir gıda işleme kartı veya belirli analitik tekniklerde kurslar veya belirli araçların veya özel makinelerin kullanımı ile ilgili kurslar olabilir.İyi algılama gibi özel pratik beceriler göz ya da koku ya da bir satış elemanının sahip olması gereken beceri. Her bir pozisyona özgü olan bu beceriler, aynı performansı göstermeyi kolaylaştırır.İşçinin pozisyonda veya benzer pozisyonlarda olması gereken ve şirkette asgari staj süresini içeren asgari deneyim.
Bu yetkinlikler eşik türündedir, yani bir kişinin işlerini başarılı bir şekilde yürütmesi gereken minimumdur, ancak mükemmel performansa sahip işçileri normal performansa sahip işçilerden ayırt etmezler.
Yeterlilikler kuruluş tarafından her pozisyon için bir analiz ve iş tanımı ile belirlenir. Bu analiz, her bir yeterliliğin nelerden oluştuğunu tanımlamaya, davranışsal göstergelerin ne olduğunu belirlemeye ve performans düzeylerini ayarlamaya izin verir. Bu iş tanımına uygun olarak, bir kişinin işe karşılık gelen görevleri verimli bir şekilde yerine getirebilmesi için karşılaması gereken minimum gereksinimlerin profili hazırlanır. Bir çalışanın profili pozisyonun profiliyle eşleştiğinde, o çalışanın pozisyona uygun olduğu ve bu nedenle yetkin olduğu söylenir.
Bunun için İK departmanı, her bir çalışanın profillerini karşılaştırmalı olarak hazırlamalı, bu sayede çalışan profili tarafından sunulan özellikler, pozisyonun profili aracılığıyla ifade edilen pozisyonun talep ettiği şartlarla karşılaştırılabilir.
Profillerin karşılaştırması, iş profilinin her yönüne, ilgili yönüne göre ağırlık verildiği bir matristir. Çalışanın profilinin ne ölçüde gerekli olana uygun olduğunu gösteren bir ağırlık tablosu hazırlanır.
İş profillerinin ve profil karşılaştırma tablolarının kullanımı seçim sürecinde özellikle yararlıdır. Bir pozisyon için en iyi aday, belirli testleri geçerek pozisyon profilinde belirlenen şartları karşıladığını gösterebilen aday olacaktır.
Bununla birlikte şirket, yetkili personel istihdam etmesini ve bu nedenle, pozisyona yönelik temel bir yönlendirme ve teşvikten sonra, o çalışanın performansının tamamen kabul edilebilir ve daha kısa sürede olmasını sağlayacaktır. Bu aynı zamanda eğitim maliyetlerini de azaltır.
Aynı zamanda, şirkette çalışan her bir çalışanın karşılaştırmalı profilleri, her iki profilin zaten farklı olduğu yönlerin sayısına göre az ya da çok acil olabilecek olası eğitim ihtiyaçlarını tespit etmek için bir bilgi kaynağı oluşturmaktadır. bahsedilen konumun faaliyetlerinin yürütülmesi için farklı olduğu yönün önemi.
Organizasyonun yetkin bir kadroya sahip olması için dikkate alması gereken ve ISO Standardının büyük önem verdiği bir diğer önemli nokta da çalışanın eğitimidir. Bir çalışanın eğitim ve öğretim ihtiyaçlarının zamanında nasıl tespit edileceğini bilmek, hem birey hem de kuruluş için faydalıdır, çünkü hatalar veya uyumsuzluk nedeniyle maliyetleri azaltmaya yardımcı olur, israfı azaltmaya ve performansı arttırmaya hizmet eder. Ayrıca, değişikliklerin meydana gelme hızı ve profesyonel eskimiş tehlikesi nedeniyle kuruluşun ihmal edilmemesi gereken bir konudur.
Eğitim ve öğretim ihtiyaçları, profillerin karşılaştırılması yoluyla, çalışanın kendisine hangi yönlerde eğitilmesi gerektiğini sorarak, astlarının hangi yönlerin eğitilmesi gerektiğini düşündüğü konusunda derhal üst seviyeye soran değerlendirmelerin sonuçları aracılığıyla tespit edilebilir. performans ve nominal grup gibi tekniklerin kullanımı yoluyla.
Tüm eğitim ihtiyaçları belirlendikten sonra kuruluş, genellikle yıllık olan ve eğitim planı olarak adlandırılan bir plana göre her bir işçiye yeterli eğitim sağlamak için eğitim sağlamalı veya eylemlerde bulunmalıdır.
Eğitim planında yer alan programların her birinin içeriği farklı hedefleri karşılamaya yönelik olabilir, ancak daima bireyin ve kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Her program, yürütüldüğü amaçları, kullanılacak metodolojiyi ve gerekli kaynakları açıkça belirtmelidir.
Şirket her eğitim veya öğretim programı yürüttüğünde insan sermayesine yatırım yapar. Bu nedenle, her programa, söz konusu eğitimden elde edilen avantajların değerinin, bunun için yapılacak ödemelerden daha büyük olduğunu gösteren bir maliyet-fayda analizi eşlik etmelidir.
Eğitim planı, çalışanın bilgisinde bir artış, belirli becerilerde bir gelişme veya tutumlarda bir değişiklik olabilecek önerilen hedeflere ulaşmayı başardığında etkili olacaktır. Bu, eğitimden sonra yapılan testlerden veya sınavlardan geçerek, performansı artırarak (üretilen miktarı arttırarak veya ürünün kalitesini etkilemeden harcanan zamanı azaltarak) veya azaltıldıklarını kontrol ederek doğrulanabilir. hatalar veya kusurlar. Kazaların veya risk durumlarının azaltılması ve çatışmaların azaltılması da etkinliğin bir göstergesi olabilir.
ISO Standardı değerlendirmenin ölçülebilir olması gerektiğini belirtmese de, mümkün olduğunca eğitimin etkinliğinin parasal olarak nicel olarak ifade edilebilme girişiminde bulunulmalıdır. Bununla birlikte, bazı durumlarda bu çok zordur, bu nedenle ilgili kişinin yorumları veya derhal üst düzey yöneticisi ve yeterliliğin korunması ile yeterlidir.
Eğitim planının beklenen sonuçları vermediği durumlarda, nedenler belirlenmeli ve gerekli düzeltmeler yapılmalıdır. Ama asla yapmayı bırakamayacağınız şey bu planı değerlendirmektir.
Tüm bu faaliyetleri koordine etmekle görevli kişi, personelin yeterliliğini göstermek için her bir çalışanın eğitim, öğretim, beceri ve deneyimlerinin uygun kayıtlarını tutmakla ilgilenmesi gereken İK departmanıdır.
Bu kayıtlar şunları içermelidir:
- İş pozisyonu için gerekli yeterlilik Faaliyeti yürüten personelin gerektirdiği yeterliliğin yerine getirilmesi Eğitim ihtiyaçları tespit edildi Sağlanan eğitimin kaydı Sağlanan eğitimin etkinliğinin kaydı (raporlar)
Bilinçli personel
ISO 9001-2008'in 6.2.2.d maddesine göre kuruluş, personelinin faaliyetlerinin önemi ve önemi ile kalite hedeflerine ulaşılmasına nasıl katkıda bulunduklarının farkında olmasını sağlamalıdır.
Personelin katılımı ve süreç oryantasyonu prensiplerine dayanarak, bilinçli bir kadroya sahip olmak bir örgüt kültürü yetiştirme ve eğitim görevidir. Bu husus ayrıca, kuruluşun Üst Yönetimi'nin kuruluş içinde sorumlulukların ve otoritelerin tanımlanmasını ve iletilmesini sağlaması gerektiğini söyleyen ISO Standardının 5.5.1 maddesi ile de bağlantılıdır.
Çalışanların her biri, işlerinde yaptıkları faaliyetlerin izole faaliyetler olmadığını, ancak bir süreçteki bir ana ait olduğunu anlamalıdır. Bir süreç içinde, tüm faaliyetler o kadar sıkı bir şekilde birbirine bağlıdır ki, bunlardan biri herhangi bir şekilde başarısız olursa, beklenen sonucu elde etmeyecek olan tüm süreci etkileyecektir.
Bu farkındalığı elde etmek bazen reklam panoları, bültenler, görüşmeler vb. Yoluyla sürekli iç iletişim yoluyla elde edilen zor bir iştir.
Çalışanların çalışmaları ile kalite hedeflerine ulaşmalarına nasıl katkıda bulunduklarının farkında olmaları için, bu hedeflerin ne olduğunu ve faaliyetlerini gerçekleştirirken nasıl başardıklarını bilmeleri önemlidir. Her ne kadar açık gibi görünse de, geleneksel şirketlerin ya da aile şirketlerinin birçok yöneticisi bu bilgileri astlara vermek istemiyor.
Memnun personel
Memnun personel, kişisel ihtiyaçlarının karşılandığını düşünen, yaptıkları işten memnun olan ve içinde istikrar olduğuna inanan motive personeldir. İşini yürütmek için tüm fiziksel, zihinsel ve entelektüel çabalarını, işin faaliyetleri ile ilgili olmayan gerginliklerden veya endişelerden rahatsız olmadan adanacak kadar sakin.
Bu, işyerinin rahatlaması gerektiği anlamına gelmez. Günlük olarak ortaya çıkan normal zorluklar, işleri iyi ve zamanında yapma çabası ve rekabet gücünün baskısı, iyi bir işin tatmini ile sonuçlanan bir zorluk ve motivasyon oluşturmaktadır.
İK departmanı çalışanların memnun kalmasında önemli bir rol oynamaktadır. Doğru ücret yönetimi, çalışanların çalışmaları ve organizasyonla ilgili memnuniyetini korumaya yardımcı olur. Yetersiz bir tazminat politikası, memnuniyet düzeyini azaltabilir ve çalışma ortamını ve genel verimliliği etkileyebilir.
Pérez Gorostegui'ye (2004) göre, tazminatın sağlaması gereken memnuniyet ile şirketin ve ürünlerinin rekabet gücünün garantisi arasında bir denge kurulmalıdır. İyi yönetilen tazminat, işini iyi yapan çalışanları, yeni sorumluluklar almak isteyenleri ve sadık olanları motive eder ve teşvik eder. Ayrıca, bu davranışlar pekiştirilir ve diğer çalışanlara örnek olur. Ayrıca kurumun çalışanlarına yönelik imajını da güçlendiriyorlar.
İyi bir maaş yönetimi politikasının bir parçası olarak, memnun çalışanların elde edilmesine katkıda bulunan bir diğer unsur teşvikler ve kar paylaşımıdır. Onlarla birlikte, tazminatı doğrudan performansla ilişkilendirdikleri için somut başarıları teşvik etmekle ilgilidir. Teşviklerin her zaman ekonomik olması gerekmez. Anma plaketleri, sertifikalar veya parasal olmayan diğer teşvikler de genellikle alıcı için memnuniyet yaratan teslim edilir.
Personel memnuniyeti için bir diğer önemli unsur da, çalışanın sadece kuruma ait olmasından dolayı aldığı ekstra maaşlar olarak da adlandırılan dolaylı tazminattır. Bu dolaylı telafiler, bireyin sorunlarına önem verdiğini algılayarak kuruluşla daha fazla ve daha iyi bütünleşmesini mümkün kılar ve güvenlik, statü, aidiyet veya benlik saygısı gibi kesinlikle ekonomik olmayan ihtiyaçların karşılanmasına izin verir.
Temel dolaylı tazminatlar genellikle: emeklilik planları, sağlık, hayat veya kaza sigortası, izin günleri veya kendi işleri için günler, kafeterya ve yemek odası hizmetleri, kredi ve avansların verilmesi, sosyal kulüplere üyelik veya çocuklar için spor, eğitim yardımları veya burslar veya küçük çocuklu çalışanlar için çocuk bakım hizmetleri. Ancak bu menfaatler ilişkisi kısadır, çünkü bazı şirketlerde ek bir menfaat veya hizmet bulmak her zaman mümkündür. Bu anlamda belirleyici olan, İK departmanının hayal gücü ve yaratıcılığı ve bu fayda ve hizmetlerin uygun şekilde yönetilmesidir.
İyi üretkenliğe ve çalışan memnuniyetine katkıda bulunan bir diğer unsur, çalışma alanının rahat ve sağlıklı koşullarda korunmasıdır. ISO 9001-2008'in 6.4 numaralı maddesinde, çalışma ortamının, fiziksel, çevresel veya diğer faktörler de dahil olmak üzere, çalışmanın yürütüldüğü koşullarla ilişkili olduğu tanımlanmıştır. Bu noktada, standart, kuruluşun ürün gereksinimlerine uygunluğu sağlamak için gerekli çalışma ortamını belirlemesi ve yönetmesi gerektiğini belirtir. Bu anlamda, çalışma alanındaki ergonomik, güvenlik ve hijyen yönlerinin incelenmesi önemlidir. Hiç şüphe yok ki, ısı veya soğuk, gürültü, koku, temizlik, düzen veya tehlike, belirli işlerin gerektirdiği risk veya zorluk,bir kişinin performansı üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptirler. Bu nedenle, organizasyonlar onları kontrol etmeye ve mümkün olan en rahat ve güvenli koşulları yaratmaya çalışmalıdır, böylece işçi bu unsurlardan etkilenmeden verimli olabilir. Çalışmayı rahatsız edici veya güvenli olmayan koşullarda yürütmek, şirketin işini nasıl yaptığını umursamadığını düşündürdüğü için çalışanda hoşnutsuzluk hissi yaratır.Çalışmayı rahatsız edici veya güvenli olmayan koşullarda yürütmek, şirketin işini nasıl yaptığını umursamadığını düşündürdüğü için çalışanda hoşnutsuzluk hissi yaratır.Çalışmayı rahatsız edici veya güvenli olmayan koşullarda yürütmek, şirketin işini nasıl yaptığını umursamadığını düşündürdüğü için çalışanda hoşnutsuzluk hissi yaratır.
Son olarak, meslektaşları ve amirleri arasındaki insan ilişkileri de tatmin edici bir çalışma ortamı yaratmaya katkıda bulunabilir. Bir departmanın veya çalışma grubunun performansı için düşmanca bir ortamdan veya amirle kötü bir ilişkiden daha kötü bir şey yoktur. Bu nedenle İK departmanı düzenli olarak entegrasyon, motivasyon ve kişiler arası ilişkiler konusunda kurslar veya faaliyetler yürütmektedir. Bazı şirketler çalışanlar ve aileleri için rekreasyon veya spor etkinlikleri düzenlemektedir. Bununla, gerginlikleri serbest bırakmak, arkadaşlığı ve arkadaşlığı teşvik etmek ve organizasyona ait olma hissini arttırmak mümkündür.Bazı şirketlerde kişilerarası çatışmaları ortaya çıkmadan tespit etmeye ve duruma bağlı olarak bireysel veya grup olabilen danışmanlık oturumları ve psikolojik terapiler yoluyla çözmeye çalışan psikoloji ve danışmanlık hizmetleri de bulunmaktadır.
Çalışan memnuniyetini ve düzeyini belirlemek için kuruluşlar periyodik değerlendirmeler yapar. Çalışma ortamının bu değerlendirmesi anketler veya görüşmeler yoluyla yapılır. İlkinde, ölçülecek hususlar belirlenir ve anketin yönlendirildiği grubun cevaplaması gereken bir soru listesi yapılır. Daha sonra önceden ayarlanmış tablolara göre tablo haline getirilir ve oradan çalışma ortamı ile ilgili sonuçlar elde edilir. Görüşmelerde, görüşmeci seçilen bir gruba çalışma ortamının en belirleyici yönlerini sormaktadır. Anketlerin avantajları daha az zaman gerektirmeleri, daha kapsamlı olmaları ve genellikle daha ucuz olmalarıdır. Ancak görüşmeler, çalışma ortamını etkileyen temel faktörleri daha kesin bir şekilde belirleyebilir
kaynakça
- AENOR, (2002) UNE-EN-ISO 9001-2000 standardının uygulanmasını kolaylaştıracak kılavuz ilkeler, İspanya AEC, (2000) Ulusal Kalite Bilgi Merkezi, UNE-EN-ISO 9001 standardına göre bir kalite sisteminin uygulanması -2000 www.AEC.com.Chiavenato, I. (2007), İnsan Kaynakları Yönetimi, McGraw Hill, México.Dessler G., (2001) Personel Yönetimi, Pearson Eğitim, México.Deming E., (1989) Kalite, verimlilik ve rekabet gücü. Krizden çıkış yolu, Díaz de Santos, Madrid Miró, Josep Morales, Mariano Judrez, Peré, (2001) ISO 9001 Özet Yöneticiler, MANAGEMENT 2000, Barcelona, ISO 9000-2005 STANDARTLARI ve kelime dağarcığı ISO 9001-2008 STANDARDI Kalite Yönetim Sistemleri. Gereksinimler ISO 19011: 2011 Denetimlerin yönetimi ve yürütülmesi kılavuzu Pereda, S., Berrocal, F., Sanz, P. (2003),İnsan kaynakları profesyonelinin işgalindeki gereksinimlerin profilleri, Karayip Psikolojisi, Universidad del Norte, No. 12Pérez Gorostegui, E. (2004), Stoklar, Modül IV DRR.HH'deki I Master'ın üretken işlevi. şirkette, iktisadi ve ticari bilimler Fakültesi, UNED, Madrid.Senlle ve Vila., (1997), hizmet şirketlerinde ISO, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.Varios, (2004) DRR.HH'de Master malzemeleri. şirket, Ekonomi ve İşletme Bilimleri Fakültesi, UNED, Madrid.Hizmet şirketlerinde ISO, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.Varios, (2004) DRR.HH. şirket, Ekonomi ve İşletme Bilimleri Fakültesi, UNED, Madrid.Hizmet şirketlerinde ISO, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.Varios, (2004) DRR.HH. şirket, Ekonomi ve İşletme Bilimleri Fakültesi, UNED, Madrid.
