Toplam kalite

Giriş

Farklı tanımlar kalitenin etrafında dönmektedir. Deming için kalite, müşterilerine düşük maliyetle güvenilir ve tatmin edici ürün ve hizmetler sunmak anlamına gelir. Juran için önemli olan şey, ürün veya hizmetin kullanıma uygun olması, Crosby için kalite, her şirketin kalite gereksinimlerinin yerine getirilmesi veya diğer bir deyişle spesifikasyonlara uymasıdır.

Farklı bir perspektiften başlayarak, kaliteyi mükemmelliğe etik bağlılık olarak tanımlayabiliriz, çünkü yalnızca üstün değerlerini tanımlayan bir şirket, kaliteli ürün ve hizmetlerin üretilmesini gerçekten taahhüt edecektir.

Mükemmellik, rekabetçiliği sürdürmek için stratejik bir amaç olarak izlenmelidir, fakat aynı zamanda bir yaşam felsefesi ve bir çalışma ahlakı oluşturur. Kaynakların etkin kullanımı ile üst düzey ürün ve hizmetler üreterek şirketi zirveye çıkarmak şirket yöneticileri ve personelinin nihai hedefi olmalıdır.

Her yönetici ve çalışan, kalitenin güçlü bir motive edici unsur haline geleceği şekilde ürettikleri ürün ve hizmetlerden gurur duymalıdır, bu da kalite ve memnuniyet seviyelerinde bir artışa yol açar.

Kalite şirketin tüm köşelerini anlamalıdır. Eğer iç kalite üretilmezse, dış temsilcilere uygun bir kalite sunulmaz. Bu nedenle şirketin her faaliyetinde, görevinde ve sürecinde kalite oluşturulur ve üretilir.

Her tasarım, her bileşen, her görev, her ürün, her hizmet her geçen gün geliştirilmelidir. Bunu yapmak için, liderler zihinlerini modellemeli ve daha sonra personelin geri kalanıyla aynı şeyi yapmalıdır. Böylece, podyuma çıkmak için her gün gelişmesi gereken bir sporcu gibi, aynı şekilde, sadece sürekli olarak sürekli iyileştirme niyetinde olan organizasyonlar bugünün pazarlarında başarılı olabilecektir.

Kalite sürekli iyileştirme anlamına gelir veya gelmez. Eğer "mükemmel" bir doktor düşünmezsek ama yirmi değil beş yıl önce bilgi ve tedavi ile. Bu doktor hastalarına tamamen güncellenenlerle aynı hizmeti veremeyecektir, bu nedenle hizmeti kaliteli olmayacaktır. Bu şekilde hastalar birinci profesyonellerden daha düşük kalitede hizmet alırlar. Bu durumun maalesef dereceyi kazandıktan sonra bilgilerini buna göre güncellemeyen, dolayısıyla rekabetçilik seviyelerini yeniden doğrulayan birçok profesyonelde oldukça yaygın olduğu belirtilmelidir.

Aynı şekilde, şirketler her gün kaliteyi iyileştirmelidir, çünkü iyileştirerek daha düşük maliyetler elde edebilir, müşteri memnuniyetini artırabilir ve daha büyük bir pazar payına ulaşabilirler.

Mükemmellik oluşturmak, yedi temel noktaya uymayı gerektirir.

1. Sahiplerin, yöneticilerin ve çalışanların verimlilik, maliyet, farklılaşma, pazar payı, satış seviyesi, şirketin hayatta kalması, rekabet edebilirliğin temeli ve temeli olarak kalitenin hayati önemi hakkında farkındalık ve sermaye getirisi.

2. Müşteriler ve / veya tüketiciler tarafından, ihtiyaç ve isteklerine göre tanımlanan kaliteyi, bunlara dayalı ürün ve hizmetlerin özelliklerini belirlemeye devam edin.

3. Ürünlerin ve hizmetlerin teknik özelliklerine uyum sağlamak için girdilerin, bileşenlerin ve işlemlerin parametrelerini belirleyin.

4. Kalite hedefleri ve politikaları belirleme amacını planlayın ve sonuç olarak bunları gerçeğe dönüştürmek için ilgili stratejileri, taktikleri ve eylemleri belirleyin.

5. Kalite hedeflerini uygulanabilir kılmak için şirketin çeşitli üyeleri arasında ilişkiler kurmak amacıyla şirketi organize etmek.

6. Şirketin insan güçlerini mükemmellik arayışında onlara ilham vermek ve motive etmek için yönetmek ve yönlendirmek.

7. Olayların belirlenen hedeflerle uyumlu olmasını sağlamak için bireysel ve organizasyonel performansı ölçmek ve düzeltmek için kontrol sistemleri uygulamak.

Farkındalık

Kalitenin öneminin ilk farkına varan yöneticiler ve sahipler. Yöneticiler, şirket için en yüksek kalite ve üretkenliğe ulaşmanın stratejik öneminin gerçek boyutunu göz önünde bulundurarak, en büyük faydaları arayan sahipleri ve hissedarları ikna etmek zorunda olanlar olmalıdır. kısa vadede, kurum için süreçlerin sürekli iyileştirilmesinin, eğitim ve gelişim yoluyla personele yatırımın ve araştırma-geliştirme faaliyetlerinin önemini ihmal ederler.

Ancak, şirketin hayatta kalması ve rekabet edebilirliği için en yüksek hedef olarak kaliteyi acil olarak belirleme ihtiyacına gerçekten gömüldüklerinde, personelin geri kalanından eşit farkındalık talep edebileceklerdir. Bu liderlik, kavramsal olanın somut gerçekler yoluyla hayata geçirilmesi için anahtar ve gerekli faktördür.

Organizasyonun orta ve alt düzeylerinin harekete geçmesi için bir teşvik görevi görecek olan üst yönetimin kararlarında ve tespitlerinde gösterilen günlük örnektir. Bunun için yöneticilerin söz ve eylemleri arasındaki çelişkilerden kaçınmaları, dolayısıyla eylemlerin sözleriyle çelişmemesi önemlidir. Bir yönetici kalite talep edemez ve aynı zamanda maliyetleri düşürmek için ambalajda sabitlenen bileşenlere uymaz. Veya müşterilerden birinci sınıf dikkat isteyin ve dikkatleri için personel sayısını azaltın.

Yönetim kaliteyi taahhüt etmelidir; Başka bir deyişle, bilerek kusurlu ürünler göndermemeli veya düşük kaliteli hizmet sunmamalısınız. Söylediklerinizi yapmalısınız, daha az değil. Müşterinin sözleşmesi olmadan herhangi bir zorunluluğun ihlaline izin veren bir yönetici, nedenleri ne olursa olsun, kalite ile taahhüt edilmez ve birlikte değildir. Kaliteden bahsettiğimizde toplam kaliteden bahsediyoruz ve organizasyonun tüm sektörlerini ve faaliyetlerini kapsıyor. Sipariş alım hizmeti kalitesizse, teslimatlar zamanında yapılmazsa veya faturalama sektörü müşteriler için sorun yaratıyorsa, en iyi ürünü en düşük maliyetle elde etmek işe yaramaz.

Yöneticilerin kaliteye bağlı olduklarının kanıtı, eylemlerinden ve kararlarından anlaşılacaktır. Kaliteli zaman ve para harcamaya, insanları sorun çözmeye adamaya, personelinizi ve müşteriyi dinlemeye başladığınızda, o zaman bir taahhüt olacaktır. Taahhüt, bir kişinin (veya şirketin) bir şey yapmak zorunda olduğu bir yükümlülüktür. Sonuçları inceleyerek çok kolay test edilir.

"Bağlılık, ne yapıldığını söylememek yerine söylenenleri yapmak anlamına gelir." Bildirilmeyen bir taahhüt, yalnızca vicdanı dışında hiçbir yükümlülüğü olmayan kişisel bir taahhüttür. Bu nedenle yöneticilerin ve şirketin bağlılıklarını çalışanlara, müşterilere, tedarikçilere, yatırımcılara ve topluma iletmeleri gerekir.

Kullanıcı kaliteyi tanımlar

Kaliteyi tanımlayan kullanıcının kullanıcı olduğu anlaşılmalıdır; Şirket müşterileri memnun etmeli ve acil sorunlarından sadece kurtulmaktan memnun olmamalı, ancak şimdiye kadar gelecekteki ihtiyaçlarını tam olarak anlamaya devam etmeli, onları hiç hayal bile etmedikleri ürün ve hizmetlerle şaşırtmalıdır. Bu bilgi artık sadece bir kuruluştaki özel grupların münhasır alanı olmamalıdır; tüm çalışanlar tarafından paylaşılmalı ve geliştirilmelidir.

Tüketicileri hesaba katmadan kaliteyi tanımlayan bir şirket, müşterilerin başka beklentileri ve ihtiyaçları olduğu için veya rakiplerin daha büyük mallar ürettiği için, çok az veya hiç talep olmaksızın mal ve hizmet üretme riskini taşır. değer eklendi.

Bu nedenlerden dolayı şirketlerin hem pazar araştırması, hem de rekabetçi istihbarat ve kıyaslama yapması zorunludur.

Tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını bilerek, bunlar nicel ve somut terimlerle çevrilmelidir. Bu çeviri süreci kolay değildir ve pazarlama bilgisinin mühendislik ve idare ile bütünleştirilmesini gerektirir, böylece tüketicinin ihtiyaçları ve ürün seçim sürecinde geliştirdiği beklentiler tam olarak karşılanabilir.

Bu tür amaçlar için en önemli tekniklerden biri, tüm çeviri sürecini yürütmek ve müşterinin sesinin tüm kuruluşa yayılmasına yardımcı olmak için kullanılan Kalite Fonksiyon Dağıtımına (QFD) sahiptir.

Kaliteli dağıtım işlevi, müşteri beklentilerinin ürün tasarımı, üretim süreci ve tüketici tarafından kullanılıncaya kadar karşılanmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Japonca'da on kai denir, yani “konuşlandırma” anlamına gelir, müşterinin kendi dillerinde (müşterinin sesi) ifade edilen ihtiyaç ve beklentilerini kuruluşta yer alan herkese götürme ve her aşamada “çeviri” “Uygun dile.

Girişlerin, parçaların ve işlemlerin özelliklerini belirleme

Komple QFD prosedürü dört aşamayı kapsar. Ürünün veya hizmetin genel tasarımına odaklanan ilkinde, müşterinin istediği özellikler ürünün teknik özellikleri ile ilişkilendirilir ve değerlendirilir, bu da tasarım özelliklerine neden olur.

Aşağıdaki aşamalarda, korelasyon ve değerlendirme, tasarım spesifikasyonları ile ürünün ana bileşenlerinin veya parçalarının (detaylı tasarım aşaması) karakteristikleri arasında gerçekleştirilir ve bunlar için uygun spesifikasyonlar elde edilir; daha sonra bileşenlerin ve parçaların spesifikasyonları, üretim sürecinin (proses aşaması) özellikleri ile ilişkilendirilir ve değerlendirilir, sonuç olarak spesifikasyonları elde edilir; Son olarak, üretim özelliklerine (üretim aşaması) sahip proses spesifikasyonları, en uygun üretim spesifikasyonlarına sahip olmak.

Bu felsefe, kaliteyi bu aşamada birleştirmenin, karmaşık tasarımlara ve aşırı karmaşık süreçlere sahip ürünlere sahip olmaya zorlamaktan çok daha kolay olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Ürünün özellikleri ve dolayısıyla bunun süreçlerin tasarımı üzerindeki etkisi en başından itibaren doğru bir şekilde analiz edilmemiş ve değerlendirilmiyorsa, ürünlerin düşük maliyetle yüksek bir kaliteye ulaşması zordur.

Ürün ve süreç planlaması, tasarımın tüketicilerin ihtiyaçlarına göre planlandığı ve en uygun tasarım alternatiflerinin seçildiği Kalite Fonksiyon Dağıtımı (QFD) ile yapılacaktır; tasarımların sunabilecekleri olası arızalara ve düzeltmelerine dayanılarak doğrulandığı Hata ve Kusurların Modal Analizi (AMFE); ve tasarımları, en düşük maliyetle en yüksek kaliteyi elde edecek şekilde yapılandıran değişkenlere göre optimize etmeyi sağlayan İstatistiksel Deney Tasarımı (DEE).

Planlama

Kalite planlaması ya da kalite planlamasını dikkate almak bu dördüncü noktanın ana konusudur. Eğer kalitenin kuruluşun tüm alanlarını, faaliyetlerini ve süreçlerini istila etmesi gerekiyorsa, kalitenin yönetim sürecinin temel işlevlerinin her birinde dikkate alınması esastır, bu da işlevlerin ilki olmayı planlamaktadır. Stratejik planlamada kurumun değerlerini belirlemek şarttır. Değerler, belirli bir davranış veya davranış biçiminin diğerlerine göre tercih edilebileceğine dair temel inançtır. Bu nedenle, mükemmellik için çaba harcayan bir organizasyonda toplam kalite ve sürekli iyileştirilmesi, aşkın değerlerinden biri olarak oluşturulmalıdır.

Görevlerin ve hedeflerin seçimi olarak tasarlanan planlama ile bu hedeflere ulaşmak için stratejiler, politikalar, programlar ve prosedürler kalite açısından bir kıyaslama ölçütüne sahip olmalıdır. Kalite hedefleri söz konusu olduğunda, ISO 9004 standardı kalite hedeflerini kalitenin kullanıma uygunluk, işlev, güvenlik ve güvenilirlik gibi temel unsurları olarak tanımlar.

Ayrıca, tüm kalite hedefleriyle ilişkili maliyetlerin hesaplanmasından ve değerlendirilmesinden bahseder. Belirli kalite hedeflerinin belgelendiğini ve kalite politikasının yanı sıra kuruluşun diğer hedefleriyle de tutarlı olduğunu öne sürüyor.

“Hedefleri tanımlama şartı en önemli gereksinimlerden biridir. Kalite hedefleri olmadan ulaşılacak hiçbir hedef yoktur, sistem durur, iyileştirme olmaz ve işlerin iyi yapılıp yapılmadığına dair bir gösterge yoktur. Kalite kontrolüne hizmet eden ve kalite iyileştirmeye hizmet eden iki tür kalite hedefi vardır ”.

Yönetim hedeflerin planlanmasından ve belirlenmesinden sorumlu olsa da, bu hedeflere ulaşmalarını sağlamak için tüm şirket personelinin tam katılımı sağlanmalıdır. Her zaman unutulmamalıdır ki katılım olmadan bir taahhüt yoktur.

Beş tür kalite hedefi vardır:

Pazarın, çevrenin ve topluma yönelik işletmenin işleyişine yönelik hedefler.

Müşterinin ihtiyaçlarına ve rekabete yönelik ürün veya hizmetin işletilmesine yönelik hedefler.

Sürecin işleyişi, sürecin kapasitesi, etkinliği ve etkinliği, kaynakların kullanımı ve kontrolüne yönelik hedefler.

Kuruluşun işleyişinin amaçları, kuruluşun kapasitesi, etkinliği ve etkinliği, değişime duyarlılığı, insanların çalıştığı çevre vb.

İşçilerin işleyişinin amaçları, işçilerin becerileri, bilgisi, yeteneği, motivasyonu ve gelişimine yöneliktir.

Kalite hedeflerine ulaşmak yıllık bir Kalite Programı hazırlama gereğini ifade eder. Program her departmanda veya küçük şirketlerde tüm organizasyonu kapsayan tek bir programda kurulmalı ve uygulanmalıdır.

Hedefler belirlendikten sonra, bu hedeflere ulaşmak için stratejileri ve taktikleri belirlemek çok önemlidir. Bunun için kalitenin önleme ve değerlendirme faaliyetlerine tahsis edilmesi için bütçelere dahil edilmesi büyük önem taşımaktadır. Kaynaklar daha sonra gerçekleşmeleri için tahsis edilmezse hedef belirlemek işe yaramaz.

organizasyon

Organizasyon üyeleri tarafından doldurulacak rollerin kasıtlı bir yapısının oluşturulmasından oluşur. Böylece her kuruluş, faaliyetlerin koordinasyonunu kolaylaştıran ve üyelerinin hareketlerini kontrol eden bir yapı oluşturur. Yapının kendisi üç unsurdan oluşur.

Birincisi, kuruluşun faaliyetlerinin ne ölçüde bozulduğu veya farklılaştığı anlamına gelir. Buna karmaşıklık denir. İkincisi, aynı formalizmi çağıran kuralların veya prosedürlerin kullanılma derecesine sahibiz. Ve son olarak, karar verme yetkisinin yattığı noktaya değinen merkezileştirmemiz var.

Karmaşıklık türleri arasında yatay, dikey ve uzamsalları ayırt etmeliyiz. Yatay farklılıklar, birimler arasındaki yatay ayrılma derecesini dikkate alır. Bir kuruluşta özel bilgi ve beceri gerektiren farklı meslek sayısı ne kadar fazla olursa, organizasyon yatay düzlemde o kadar karmaşık olur, çünkü farklı yönelimler kuruluş üyelerinin iletişim kurmasını ve yönetimin faaliyetlerini koordine etmesini zorlaştırır.

Maliyet muhasebecileri endüstri mühendislerinin önceliklerini anlayamadığı veya pazarlama personelinin kredi personelinin hedeflerine ters düşen hedefleri olduğu için organizasyonlarda koordinasyon sorunları olduğunda, sorunların kaynağı yatay farklılıklardır. Bu dezavantajın üstesinden gelmek, duvarların yıkılmasını, "silo" yapısının üstesinden gelmeyi ve özelliklerden ziyade ürün veya hizmete odaklanmayı içerir.

Birçok fırsatta, bu yatay karmaşıklık gruplar arası rekabet ile artmaktadır. Bu sorun, gruplar kendi standartlarına ve hedeflerine daha fazla bağlılık kazandıkça, birbirleriyle daha fazla rekabet etmeye ve başkalarının ne yaptığını küçümsemeye ve böylece kuruluş üzerinde bir yük haline gelmeye başlarlar. O halde en büyük sorun, görevin birbirine bağımlılığının veya birliğe ulaşma ihtiyacının işbirliğini örgütsel etkililiğin gerekli bir gereksinimi haline getirdiği durumlarda işbirliğini sağlayan gruplararası ilişkilerin nasıl kurulacağıdır.

Dikey farklılıklar kuruluşun hiyerarşisinin derinliğini ifade eder. Yüksek komuta ve operasyonlar arasında ne kadar çok seviye varsa, organizasyon o kadar karmaşıktır. Bunun nedeni, iletişimin bozulma olasılığının daha yüksek olması, idari personel kararlarının koordine edilmesinin daha zor olması ve üst yönetimin, daha dikey seviyeler olduğunda operasyonel personelin eylemlerini yakından izlemekte daha fazla zorlanmasıdır.

Bilginin, yönetim hiyerarşisinin sekiz veya on seviyesinden geçmesi gerekiyorsa, yalnızca iki veya üç seviyeden geçmesi gerektiğinden, çarpıtılması veya yanlış yorumlanması daha olasıdır. Bundan dolayı, rekabet gücü peşinde koşan örgütlerin hiyerarşilerin seviyesini en aza indirmesi gerektiği sonucuna varılmıştır.

Mekansal farklılıklara gelince, bunlar, fiziksel tesislerin ve kuruluş personelinin konumunun coğrafi dağılım derecesini ifade eder. Mekansal farklılıklar arttıkça karmaşıklık da artar, çünkü iletişim, koordinasyon ve kontrol zorlaşır. Maksimum kalite için çaba gösteren bir organizasyon, bu tür karmaşıklığın üstesinden gelmenin bir yolu olarak ademi merkeziyetçilik ve yetkilendirmeye bağlıdır.

Yapının ikinci bileşeni formalizmdir. Bu terim, kuruluşun çalışmalarının standardizasyon derecesini ifade eder. Kaliteyi takip eden bir örgütün hem mal hem de hizmet üretimini standartlaştırması gerektiği açıktır.

Merkezcilik terimi, karar alma sürecinin örgütte tek bir noktada yoğunlaşma derecesini ifade eder. Üst yönetim, düşük düzeyli personelden çok az girdi alır veya hiç girmez. Kalite ve tüketici memnuniyetini gözeten modern bir organizasyon, Kalite Kontrol Çemberleri gibi küçük grup faaliyetlerinin uygulamalarına elverişli olarak mümkün olan en yüksek ademi merkeziyetçilik arayışında olmalıdır. Bu, merkezi olmayan bir organizasyonda, sorunları çözmek için daha hızlı önlemler alınabilir, daha fazla sayıda insan karar verirken katkıda bulunur,Aynı zamanda, çalışanların kalite seviyelerini etkileyen kararları alanlara yabancı hissetme olasılığı daha düşüktür.

Ürettiği ürün veya hizmetlere göre her bir kuruluş türünün analizi, en üst düzeyde kalite ve müşteri memnuniyetini sağlamak için gerekli olan karmaşıklık, biçimcilik ve merkezileşme düzeylerini ve türlerini belirleyecektir. optimal kaynaklar.

Mükemmellik için uğraşan ortalama bir sanayi şirketinde, hem dikey hem de yatay karmaşıklık seviyeleri azaltılmalı, üretimini standartlaştırmak için formalizm artırılmalı ve güçlendirme ve öz kontrolü teşvik etmek için kararlarda merkezileşme azaltılmalıdır..

Adres

Yönetimden bahsettiğimizde, kalite ve verimlilik açısından şirketin hedeflerine katkıda bulunmak için insanları etkileme sürecinden bahsediyoruz.

Kalite yönetimi söz konusu olduğunda, analizimizi üst yönetim seviyelerine yoğunlaştırmalıyız, çünkü Juran'ın doğruladığı gibi, sorunların en önemli kısmı, yaklaşık% 80'i işçilerin kontrolünün ötesindedir. Bu nedenle, çalışanlar faaliyetlerini her zaman en iyi şekilde yerine getirdiyse, tüm sorunların sadece beşte biri ortadan kalkacaktır.

En büyük zorluk yüzdesi, yalnızca yöneticilerin değiştirebileceği süreçlerde, yöntemlerde, sistemlerde, politikalarda, ekipmanlarda, malzemelerde, gerçeklerde bulunur.

Zorluklar kişiselleştirilmeye devam ettiği sürece, yani sadece suçluların kim veya kim olduğunu öğrendiğiniz sürece, nedenler insanlarda değil sistemde bulunma olasılığı yüksek olduğu için var olmaya devam edecektir. Çalışanları suçlamak, iyileştirme için etkisiz bir stratejidir; Büyük fırsatlar, en büyük avantaj, iş süreçlerini iyileştirmektir.

Kontrol

Kalite kontrol, işin seçimi, ölçülmesi ve düzeltilmesi yoluyla sürdürülen standartları korumak için bir süreçtir, böylece süreçten kaynaklanan tüm ürün veya hizmetler standartları karşılar.

Kalite kontrol aşağıdaki adımlar izlenerek gerçekleştirilmelidir:

Hangi parametrelerin kontrol edilmesi veya ölçülmesi gerektiğini belirleyin.Kritiklik derecelerini belirleyin ve gerekirse sonuçları üretmeden önce, sırasında veya sonrasında kontrol edin.Kontrol edilecek parametrenin, kabul edilebilirlik ve ölçüm birimleri: Uygun ve uygulanabilir olduğu durumlarda, spesifikasyondan sapma saptayan proseste uygun bir noktaya bir sensör kurun Veri toplayın ve analiz yerine aktarın. Sonuçları doğrulayın ve varyasyonun nedenini teşhis edin. Durum önerileri getirin ve statükoyu yeniden tesis etmek için gerekli eyleme karar verin Kararlaştırılan önlemleri alın ve varyasyonun düzeltilip düzeltilmediğini kontrol edin.

Sonuç kontrolleri ve süreç kontrolleri arasında bir ayrım yapılması gerekmektedir. İlki, ister ürün ister hizmet olsun, sürecin nihai sonucunu (değişken veya öznitelik) doğrular. Süreç kontrolü hem süreçlerin çalışmasını hem de girdilerin kalitesini doğrular.

Bu şekilde, proseslerin ve bileşenlerin kalitesini garanti ederek nihai sonuç garanti edilir.

Kontrol söz konusu olduğunda, ayırt etmek için üç aşama vardır, birincisi veri veya ölçümlerin toplanması, ikincisi işleme, analiz ve yorumlama ve üçüncüsü problemlerin kök nedenlerini düzeltmek için alınması gereken önlemler. veya gözlenen sapmalar.

Komut Kurulu

Bir Dashboard yazılımının uygulanması ile Toplam Kalite yönetimi entegre edilebilir, çünkü kontrol noktaları, yapılacak ölçümler ve karşılanacak özellikler tanımlanır, süreçteki katılımcıların sorumluluğu belirlenir, izlenir sistemin düzgün çalışmasını ve ürettiği sonuçları düzenler.

Bu şekilde, yöneticiler önceden belirlenmiş kontrol noktalarında bulunan terminaller aracılığıyla, proseslerin kalitesini anında bilen ve kontrol sınırlarından sapmalar için bir alarm vereceklerdir.

Benzer şekilde, kontrol sınırlarındaki herhangi bir sapma, sapmalara neden olan problemleri doğrulamak ve / veya kontrol etmek için sürecin diğer önceki aşamaları için bir sinyal (veon) belirlemelidir.

Kontrollerle uğraşırken, sadece ürünlerin ölçümlerini veya dayanıklılığını değil, aynı zamanda müşteri memnuniyeti seviyelerini ve kalitenin varlığı veya eksikliğiyle ilişkili maliyet seviyelerini de dikkate almalıyız.

Sonuçlar

Toplam Kalite bu çalışmada farklı bir perspektiften görülmüştür. Kaliteli ürün üretme yükümlülüğü konusunda şirketin, yöneticilerinin ve çalışanlarının etik sorumluluğunu vurgulayan perspektif.

Sadece sürekli bir iyileştirme sürecinde akla gelebilecek kalite. Sadece ürünü “ilk kez” üretme, şartnamelere uyma ve kullanıma uygun hale getirme anlamında değil, aynı zamanda üretim ve kullanımındaki güvenlik ilkelerine ilişkin değerlere de uygun olarak sürekli iyileştirme, hem üretim sürecinde, hem de tüketiminde ve daha sonra ortadan kaldırılmasında çevre kirliliğinden kaçınmak ve ayrıca maliyetleri ve tasarımları nedeniyle müşteriler ve tüketiciler için gerçek katma değer sağlayan ürünler veya hizmetler üretmek.

Daha sonra, Toplam Kalitenin elde edilmesinde kilit noktalara, öncelikle yöneticilerin ve sahiplerin doğru farkındalığına ve tüketicilerin gerçek ve otantik gereksinimlerinin ne olduğunu belirleme ihtiyacına güçlü bir şekilde vurgu yapıyoruz. Daha sonra farklı idari işlevlerin kalite arayışında nasıl özel bir öneme sahip olduğunu vurgulamaya devam etmek. Nasıl planlanır? Nasıl organize edilir? Ve nasıl kontrol edilir?, Sorulara cevap vermeye çalıştığımız sorular var, çünkü birçoğu kaliteden bahsediyor, ancak çok azı bunun beraberinde getirdiği yönetim yolundaki değişikliklerin ihtiyaçları üzerinde meditasyon yapıyor.

Son olarak, Komite Kurulu'nun kullanımı, daha hızlı kontrol ve ürettikleri süreçlerde ve ürünlerde veya hizmetlerde var olan kalite seviyeleri hakkında bilgi sağlama amacına yönelik bir araç olarak geliştirilmiştir.

kaynakça

Toplam Kalite Yönetimi - Paul James - Prentice Hall - 1997

Altı Sigma. Yönetimde yeni bir paradigmaya doğru - Mauricio Lefcovich - www.sht.com.ar - 2003

Mükemmellik için Kalite Yönetimi - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004

Kalite Kültürünün Gelişimi - Humberto Cantú Delgado - McGraw Hill - 1997

Kalite Kontrol - Jerry Banks - İçerik Limusa - 1998

Toplam Kalite Kültürü İnşa Et - Bant - Ibero-America - 1993

Benlik saygısı ve kalite yönetimi - Cruz - Iberoamerica - 1996

Toplam Kalite Kontrol - Feigenbaum - CECSA - 1995

Örgütsel Teori ve Tasarım - Richard Daft - Thomson Yayınları - 1999

Örgütsel Davranış - Judith Gordon - Prentice Hall - 1997

Yönetimde Mükemmellik Modelleri - Bentran / Hirsch / Kalbermaten / Munk - Editoryal EUDEBA - 2003