Endüstriyel hijyen ve güvenliğe uygulanan toplam kalite

Bugün, mal ve hizmet üretiminin çerçevelendiği çok rekabetçi bir dünyada, üreticileri arasındaki sert rekabetle yaşıyoruz.

Sanayi devrimi boyunca ve sonrasında insan, şirketleri ve endüstrileri aracılığıyla, dünyadaki milyonlarca işin üreteci aynı olmasıyla gittikçe daha az maliyet üretmeye çalıştı.

İnsan, ürünlerini mükemmelliğe yakın hale getirmenin birçok yolunu geliştirdi, çünkü bunun için sürecin başından itibaren toplam ürün kalitesini arayan sürekli iyileştirme dediğimiz programlar oluşturduk.

Aynı şekilde, istihdam yaratan süreçler olarak insan kaynağının temel bir parçası olduğu ve hijyen ve endüstriyel güvenliğin aktif bir parçası olduğu anlaşılmaktadır.

Bu nedenle, aşağıdaki çalışmada farklı Sürekli İyileştirme programlarını ve bunların doğrudan ya da dolaylı olarak Hijyen ve Endüstriyel Güvenlik ve Çevre ile ilişkilerini açıklığa kavuşturmaya, açıklamaya çalışacağım ve bu nedenle bu çalışmanın geçerliliğini almaya hizmet edebilir. ve bu Üretici ve Tüketici toplumunda Hijyen ve Endüstriyel Güvenlik uzmanlarının ihtiyacı.

Kalite, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayan ve sonuç olarak ürünü tatmin edici hale getiren bir ürünün karakteristikler kümesidir. Bu anlamda önemli bir tamamlayıcı nüans eklenebilir: Kalite de eksikliklerin olmamasından oluşur.

Kalite, müşteri için tatmin edici ürünler sağlamaktan ibaretse, bu memnuniyetin elde edildiği tüm faaliyetler, içinde bulundukları organizasyondaki yeri ne olursa olsun, bu sürece dahil edilmelidir. Bu şu anlama gelir:

• Ürünlerin kalitesi, malzemelerin kalitesi, süreçlerin kalitesi, teknik ve beşeri kaynakların ve malzemelerin kalitesi, yönetim faaliyetlerinin kalitesi.

Kuruluşun tamamını ve tüm faaliyetlerini kapsamayı amaçlayan bu felsefe, Toplam Kalite olarak adlandırdığımız şeydir. Ancak Toplam Kalite (TC) sadece bir düşünme biçimi değildir. Her şeyden önce müşteri memnuniyetini hedefleyen bir dizi ilke ve yöntemdir. Ve en düşük maliyetle.

BT'yi tüm genişliği boyunca anlamak için, bir dizi temel temeli belirtmek gerekir. Toplam Kalite şunları ifade eder:

Kuruluşu müşteriye doğru yönlendirin. Müşteri gereksinimlerini karşılamak ana şeydir. Bu amaçla organizasyonun bu amaç için önemli ve katma değer sağlayan süreçler etrafında dönmesi gerekmektedir. Bu, Kalite sorumluluğunun ürün veya hizmetten sorumlu departmanlara özel olduğuna dair klasik görüşün üstesinden gelmeyi gerektirir. Başkalarının eyleminin, nihai sonuç üzerinde daha fazla veya daha az derecede bir etkisi olacaktır.

Müşteri kavramını genişletin. Örgütü, iç tedarikçiler ve müşterilerden oluşan bir sistem olarak düşünebiliriz. Kalite uygulamak, iç müşterinin gereksinimlerinin de karşılanması gerektiği anlamına gelir.

Maliyet liderliğine sahip olmak. Kalite maliyetleri, ancak kalite dışı daha pahalıdır. Eğer müşterinin ihtiyaç ve beklentilerine odaklanmak söz konusu ise, müşteriye aktarılan maliyet daha düşükse bunlar daha iyi karşılanacaktır. Maliyetlerin azalması, piyasada gerçek başarı olasılıklarıyla rekabet etmeyi sağlar. Bu nedenle, kalite dışı maliyetleri düşürmek gerekir.

Önleme dayalı yönetin. Temel fikir, işleri ilk seferde doğru yapmaktır. Klasik algılama ve düzeltme eylemlerinden daha iyidir. Kontrol eylemlerini uygulama ihtiyacı azaltılarak maliyetler en aza indirilir.

İnsan faktörünü geliştirin. Kalite kontrol edilmez, yapılır. Ve organizasyonu oluşturan insanlar tarafından gerçekleştirilir. İstisnasız hepsi. Bu nedenle, Kalite ve katılım motivasyonundan insan kaynakları yönetiminin oluşturulması esastır.

Kalıcı iyileştirme. Kalite bir hedef olarak değil, bir ufuk olarak düşünülmelidir. Toplam Kaliteye ulaşılmamış, ilerleme kaydedildikçe genişleyen bir ufuk takip edilmektedir. Burada örtük olan bu sürekli gelişme fikri. İşleri daha iyi yapmak ve müşterinin ihtiyaç ve beklentilerine daha hassas bir şekilde uyum sağlamak her zaman mümkündür ve bu daha da dinamiktir.

2. Uygulama

Söz konusu sürekli iyileştirme programı hijyen ve güvenlik alanında uygulanabilir, önermelerinde önleme esaslı Yönetim ve insan faktörünün güçlendirilmesi programını içerdiği açıkça görülmektedir. Bunlar olmakla birlikte, Önleme Güvenlik Yönetiminde temel bir ayağı olduğundan, güvenlik alanındaki temel ilkelerdir. Öte yandan, İnsan faktörünün güçlendirilmesi, işçilerdeki güvenlik kültürünün büyümesini sağlayan, hijyen ve güvenlik duygusu olan motordur.

Bahsedilen programın önermesinde belirtilen önleme dayalı yönetim fikrinin, sağlık ve güvenlik uzmanına aktif bir yaşam verdiği açıktır, çünkü bir şeyleri iyi bir şekilde yapma fikrinin prensip tespit ve düzeltmekten daha iyidir. Çünkü maliyetleri en aza indirirler.

Açıkçası, sürekli iyileştirme programları şirketin en yüksek verimliliğini arar ve herhangi bir programın uygulanmasının başarılı olması için, uygulamanın yalnızca temel adımları olan tüm süreci tamamlamaları gerekir. Ve bu programda Önleme yoluyla hijyen ve güvenliğin uygulanmasının ve başarısının temel bir parçası olduğu kabul edilmektedir.

3. Yeniden Yapılandırma

"Yeniden yapılandırma" ne anlama geliyor? Basit bir bakış açısıyla tanımlayarak başlayalım. Mühendislik «Bilimsel bilginin buluşa uygulanması, endüstriyel tekniğin geliştirilmesi ve kullanılmasıdır….Bir grup uzmanın teknik gerçekleştirmenin yaratıcı sürecine katkıda bulunduğu tutarlı işlev ". Kısacası, insanın işleri kolaylaştırmak için teknikler geliştirmesidir, böylece herhangi bir kişi aynı prosedürleri takip ederek aynı eylemi aynı sonuçlarla tekrarlayabilir. O zaman yeniden yapılanma, bu süreçlerin daha etkili hale getirilmesi için gözden geçirilmesidir.

Yeniden yapılandırma, işletmedeki temel iş süreçlerini analiz eden ve değiştiren yeni bir yaklaşımdır. Gerçekte, yeniden yapılandırma beklentileri iş adamları için çok cazip olabilir, çünkü tüm bilgilerini şirketlerinde, daha etkili hale getirmek amacıyla (daha önce söylediğimiz gibi) tam olarak uygulamalarına izin verecektir: daha hızlı, daha fazla, daha yüksek kalite, daha düşük maliyet, daha yüksek kar.

Tüm yeni faaliyetler gibi, modernizasyon, dönüşüm ve yeniden yapılandırma da dahil olmak üzere çeşitli isimler aldı. Ancak, isminden bağımsız olarak amaç, maliyetleri düşürerek piyasada rekabet etme yeteneğini artırmaktır. Bu hedef sabittir ve malların üretimi veya hizmetlerin sağlanması için eşit olarak geçerlidir.

Yeniden yapılanma çabalarının yakın zamanda ortaya çıkması, yeni yönetim tekniklerinin icat edilmesine dayanmamaktadır. On yıllardır endüstri mühendisliği, zaman ve hareket çalışmaları, idari ekonomi, yöneylem araştırması ve sistem analizi iş süreçleriyle ilişkilendirilmiştir.

Bazı ilerici şirketler, rekabet sorununa verdikleri yanıtın bütçeleri azaltmanın ötesine geçmesi gerektiğini gördüler: Değişikliklerin etkili olması gerektiğini ve sadece maliyetleri düşürmekle kalmayıp kaliteyi de iyileştirmeleri gerektiğini anladılar. Yeniden yapılandırma terimi, bilgi sistemleri geliştirme uygulamasından türetilmiştir, böylece şirket pazarda, tüketicilerin zihninde ve hatta şirketin kendisinde neler olup bittiğini geri besleyebilir. Bundan, bilgisayarları kullanmanın en iyi yolunun, eski süreçleri otomatikleştirmek için kullanmak yerine yeni ve daha iyi iş süreçlerini, daha hızlı ve daha akıcı bilgi işlemeyi kolaylaştırmak için kullanmaktır. Yeniden mühendis olmak için sıfırdan başlamanız gerekiyor.Bir şeyler yapmanın eski yolunu yeniden düzenlemeye çalışmak değil, ama o eski şeyler yapmanın sıfırdan öğrenmesinden başlayarak.

Mevcut gelişiminde, yeniden yapılandırmak, etkili olmak için geniş bir kapsamı gerektirir ve uygulanması çok fazla beceri gerektirir. İş süreçleri örgütsel çizgileri aşar ve bir süreci değiştirmek diğerlerini de etkileyebilir. Yeniden yapılanma, personel çalışması, mühendislik, ekonomi, pazarlama, farklı teknolojiler ve aslında belirli çalışmalarda uzmanların yapılmasını gerektirir.

Uygulama

Yeniden yapılandırmanın süreçleri daha etkili hale getirmek için gözden geçirdiğini söylesek; o andan itibaren insan kaynağı ona bağlıdır, çünkü insan kaynağı olmasaydı bir şeyler üretmek imkansız olurdu. Bu nedenle, Reengineering'i bir işletmeye uygulamaya karar verdiğiniz sırada, birçok iyileştirme programı gibi, kalite aradığı ve üretim maliyetlerini düşürdüğü için sürecin kapsamlı bir incelemesi yapılmalıdır.

Bu nedenle, yeniden yapılandırma yeni LA Güvenlik ve Hijyen sürecinin temel bir parçası olmalıdır, çünkü gözden geçirilmiş süreçte karşılanmazlarsa, üretecekleri maliyetler beklenenin ve dolayısıyla şirket olma duygusunun tersi olacaktır. Yeniden yapılanma, ödemezdi.

4. Sürdürülebilir Kalkınma

Üretim - Ekolojik Sistem İlişkisi

İlk olarak, mal ve hizmet üretiminin bu kadar sınırlı düşüncesi insanlık için zararlı sonuçlar doğurdu, bunlardan biri dünya çapında birçok endüstrinin oluşturduğu çevre kirliliği, Milletler Ekolojik Sistemlerinin refahına katkıda bulunmayan üretken süreçler.

Yukarıda belirtildiği gibi, endüstriyel faaliyetler her zaman hammaddelerin veya yarı-mamul veya işlenmiş ürünlerin dönüştürülmesini içerir, ancak bu dönüşüm asla geri kazanılmaz veya yeniden kullanılmazsa, enerji veya madde biçiminde atık üretmez. canlı türünün bolluğunu ve türünü değiştirerek doğaya zarar vermesi muhtemel kirleticiler. Öte yandan, piyasadan büyük baskıya maruz kalan sanayi şirketleri, fiyatlar ve düzenlemeler, üretim, satış ve karlarını maksimize etme eğilimindedir, bu da türetilen çevresel hasarı en aza indirmek için programların genellikle geliştirilmemesine neden olmaktadır. faaliyetlerinin ve üretiminin

Sonra aşağıdaki gibi tanımlanır

Sürdürülebilir Kalkınma: Sürdürülebilir kalkınma, böyle bir gelişmenin, teknolojinin, kaynakların sömürülmesinin ve sosyal ve politik örgütün gelecek nesillerden taviz vermeden günümüzün ihtiyaçlarını karşıladığı ekonomik büyüme süreci olduğunu doğrulayan Kuzey Amerika'daki bir konumdur.. Avrupa'daki rolü için, sürdürülebilir kalkınma için de aynı kavram kabul edilmektedir; bu, «çevre sorunları karşısında, kuruluşların uzun vadede sürdürülebilecek, ancak zamanında yenilenen faaliyetlerin bir parçası olması gerektiğini teyit eden modern bir konum olarak kabul edilmektedir. otomatik ”, yani her iki terimin farklı kelimelerle açıklanmasına rağmen, aynı noktada birleşirler: çevrenin bakımı, korunması ve sürdürülebilirliği.

Sürdürülebilir Kalkınma (Sürdürülebilir) - Üretim ve Ekolojik Sistem İlişkisi.

Ekonomik büyümenin bir göstergesi olarak sürdürülebilir veya sürdürülebilir kalkınma ancak çevre korunursa (Ekolojik Sistem) sağlanabilir. Sürdürülebilir kalkınma içinde üç çevresel ilke vardır:

Ekonomik büyüme olmadan çevre sorununa çözüm yoktur.

Çevre sorunu uluslararası ticarette çalkantılı bölgeler yaratmamalıdır

Gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler arasında ortak bir çevre politikası geliştirmek önemlidir.

Bu şekilde, iktisat biliminin bir uygulaması olarak sürdürülebilir kalkınma, üretim optimizasyonunu elde etmek için teknolojinin uygulanması yoluyla sınırlı kaynak sorununu sınırsız ihtiyaçlara karşı çözer.

Bu gelişme, köşeleri - ekonomik büyüme, eşitlik ve çevrenin kalitesi - dinamik bir denge içinde olan bir üçgen olarak da sunulabilir. Bu nedenle, sürdürülebilir kalkınmanın temel koşulu ekonomi politikaları, sosyal politikalar ve çevre politikalarının uyumlaştırılmasıdır. Bu tür bir gelişmeyi yönetmek, mal ve hizmet üretiminin ekonomik olarak karlı, teknolojik olarak uygulanabilir, çevre dostu ve sosyal açıdan uygun olduğu iş ilerlemesi için bir fırsat olarak görülmektedir.

Ekolojik sistemleri, sürdürülebilir kalkınmayı veya şirketlerin üretken süreçlerinde sürdürülebilir kalkınmayı dikkate alarak, onları ulusal ve uluslararası düzeyde farklılaştıracak, geliştirecek ve yansıtacak karşılaştırmalı ve rekabetçi avantajlar elde ederek büyük fayda sağlayacaktır.

Uygulama

Endüstriyel hijyen, bu programın uygulanmasında güç kazanır, çünkü hijyen doğası içinde Sürdürülebilir Kalkınma programının geliştirilmesi için temel olan çevresel sanitasyonun bir parçası olduğundan, hijyen uzmanının ve güvenlik, işçinin mülkiyetinin ve çevrenin korunmasına yönelik eylemleri koordine edebilen, planlayabilen ve uygulayabilen, çevrenin anayasal bir görev olarak değerlendirilmesinin yanı sıra aşağıdakileri hatırlamak uygundur:

Bölüm IX Çevre Hakları

Madde 127. “Çevreyi kendisi ve gelecekteki dünyanın yararına korumak ve korumak her neslin hakkı ve ödevidir. Herkesin bireysel ve toplu olarak bir yaşamın ve güvenli, sağlıklı ve ekolojik olarak dengeli bir ortamın tadını çıkarma hakkı vardır. Devlet çevreyi, biyolojik çeşitliliği, genetiği, ekolojik süreçleri, milli parkları ve doğal anıtları ve özel ekolojik öneme sahip diğer alanları koruyacaktır. Canlıların genomu patentlenemez ve biyoetik ilkelere atıfta bulunan yasa konuyu düzenler. Nüfusun hava, su, toprak, iklim, ozon tabakası, canlı türlerin bulaşmadığı bir ortamda gelişmesini garanti etmek, toplumun aktif katılımı ile Devletin temel görevidir.,yasalara göre özellikle korunmak. ”

Daha sonra, Sürdürülebilir Kalkınma programının uygulanmasının bir parçası olan bu anayasal ilkeye uygun olarak hijyen uzmanının aktif katılımına dikkat edin.

5. Kıyaslama

Burada sunulan zaman çizelgesi Xerox Corporation'ın zaman çizelgesidir. Xerox, rekabetle mücadele kampanyasının başlangıcında kıyaslamayı keşfetme ve uygulamada şanslıydı. Xerox'un deneyimi kıyaslama ihtiyacını ve vaadini göstermektedir.

1979'da Xerox rekabetçi kıyaslama adı verilen bir süreç başlattı. Kıyaslama önce Xerox'un birim üretim maliyetlerini incelemek için yaptığı endüstriyel operasyonlarla başladı. Seçilen ürünlerin karşılaştırmaları yapılmış ve kopya makinelerinin rakiplerinin kapasitesi ve çalışma özellikleri ile mekanik bileşenlerinin karşılaştırmaları analiz için sökülmüştür. Kıyaslamanın bu ilk aşamaları kalite ve ürün özelliklerinin karşılaştırılması olarak biliniyordu.

Kıyaslama, Japon Xerox iştiraki Fuji - Xerox ve daha sonra Japonya'da üretilen diğer makinelerin ürettiği fotokopi makinelerinin analizi ile resmileştirildi. Rakiplerin makineleri Xerox'un bunları üretmekte zorlandığı fiyatla sattığı tespit edildi, bu nedenle üretim tarzı ABD'de iş planlarını artırmak için harici olarak belirlenen kıyaslama hedeflerini benimseyecek şekilde değiştirildi. Rakiplerin yeni süreçlerini, yeni üretim bileşenlerini ve üretim maliyetlerini belirleme konusundaki büyük başarı nedeniyle, üst yönetim karşılaştırmanın tüm iş birimlerinde kullanılmasını emretti ve 1983 yılında CEO, kalite ve kıyaslama yoluyla liderlik, çalışanların katılımı ve kalite süreci ile birlikte,tüm ürün ve süreçlerde kaliteyi yakalamak için temel olarak

1981'den önce, çoğu endüstriyel operasyon, iç operasyonlarla karşılaştırmalar yaptı, kıyaslama bunu değiştirdi, çünkü rakip süreçleri ve ürünleri görmenin önemi görülmeye başlandığı gibi, üretim dışındaki diğer faaliyetleri de dikkate aldılar. satış, satış sonrası servis, vb. bir kıyaslama çalışmasına tabi tutulabilen parçalar veya işlemler olarak. Bu kıyaslama aşamasında şirketlerin, rekabeti inceleyerek süreçlerini geliştirmelerine yardımcı olmasına rağmen, kıyaslama evriminin son aşamasını temsil etmedi, ancak daha sonra, Bilgi edinme ve paylaşma zorluğu, sadece onları eşleştirmemize yardımcı olur, ancak asla üstesinden gelmemize ve daha rekabetçi olmamıza yardımcı olur.Yukarıdaki nedenden ötürü, kıyaslama yapmanın daha üstün olmalarını sağlayacak yeni bir yol arayışı vardı, bu yüzden kıyaslamanın nerede olursa olsun en iyi uygulamaları keşfetmeyi temsil ettiği kabul edildi.

Kıyaslama tanımı:

Daha önce de belirtildiği gibi, konuyu inceleyen birkaç yazar vardır ve aynı şekilde, karşılaştırmalı değerlendirmenin ne olduğuna dair çeşitli tanımlar sunulmuştur.

Resmi tanımlama.

Kıyaslama tekniklerinin üretim alanına uygulanmasının ilk günlerinin deneyim ve başarılarından elde edilmiştir:

Kıyaslama, en zorlu rakiplere veya sektörde lider olarak tanınan şirketlere karşı sürekli ürün, hizmet ve uygulama ölçme sürecidir.

(David T. Kearns, Xerox Corporation'ın CEO'su).

Kıyaslama sadece bir kez yapılan ve unutulan bir süreç değil, aynı zamanda sürekli ve sürekli bir süreç olduğu için, bu tanım süreklilik kavramı gibi önemli yönleri sunar. Bir diğer husus, kıyaslama sürecine dahil olduğu için ölçümdür, çünkü kendi süreçlerinizi ve bunları karşılaştırabilmek için diğer şirketlerin süreçlerini ölçmeniz gerekir. Bu tanımdan, kıyaslamanın işletmenin tüm yönlerine uygulanabileceği de görülebilir. Ve son olarak bu tanım, kıyaslamanın şirketler içinde en iyi veya endüstrinin liderleri olarak tanınan şirketlere ve iş işlevlerine yönelik olması gerektiği anlamına gelir.

Webster'nin tanımı.

Bu tanım aynı zamanda bilgilendiricidir ve kıyaslamayı şu şekilde tanımlar:

Bir sörveyörün işareti… önceden belirlenmiş bir konumun… ve referans noktası olarak… bir şeyin ölçülebileceği veya değerlendirilebileceği bir standart.

Kıyaslamanın diğer nesneleri veya faaliyetleri karşılaştırmak için bir standart olduğu fikrini güçlendirmeye hizmet eder. Başkalarının ölçüleceği bir ölçüttür.

İş tanımı.

Süreç üzerinde birkaç yıl çalışmış ve birçok kez uygulamaya koyan birinin bakış açısından tanımdır:

Kıyaslama, mükemmel performans sağlayan sektördeki en iyi uygulamaların peşindedir. (Robert C. Kampı).

Bu tanım, iş birimleri ve operasyon odaklı işlevler için anlaşılabilir. Odak, uygulamalardır. Bir kıyaslama metriği oluşturmadan önce uygulamalarda ve bunların anlaşılmasında ısrar edin. Kıyaslama ölçümleri, önce ölçebileceğiniz ve daha sonra anlayabileceğiniz bir şey olarak değil, en iyi uygulamaları anlamanın sonucu olarak görülür. Mükemmel performans, dantotsu, en iyi uygulama, sınıfının en iyisi, türünün en iyisi. Kıyaslamada ortakların işbirliğini elde etmek için olumlu ve hesaplanmış bir çaba olduğu için proaktif bir tanımdır.

Kıyaslama, tüm operasyonlar için en güvenilir gerekçedir. Bir yöneticinin sektörde en iyiyi arayıp planlarına ve süreçlerine dahil etmesi durumunda, konumu hakkında çok az tartışma vardır.

Diğer tanımların yanı sıra Bengt Kallöf ve Svante Östblom'un BENCHMARKING kitabından:

Kıyaslama verimlilik, kalite ve uygulamalar açısından kendi verimliliğimizi mükemmelliği temsil eden şirket ve kuruluşlarla karşılaştırmak için sistematik ve sürekli bir süreçtir.

Bu tanımda gördüğümüz gibi, kıyaslamanın sürekli bir süreç olduğu gerçeğinden tekrar bahsedilmektedir. Karşılaştırma terimi de sunulmuştur ve bu nedenle karşılaştırmalı değerlendirme içinde ölçümün önemini vurgulamaktadır. Bu yazarlar, bu eylemlerin kaliteyi temsil eden performans maliyetlerine ve arasındaki ilişkiye karşı sahip oldukları değeri göz önünde bulundurarak, iş operasyonlarının yanı sıra kalite ve verimliliklerine odaklanırlar. üretkenlik anlamına gelen üretilen mallar ve üretimleri için kullanılan kaynaklar.

Kıyaslama. - Organizasyonel iyileştirmeler yapmak amacıyla en iyi uygulamaları temsil ettiği kabul edilen kuruluşların ürün, hizmet ve iş süreçlerini değerlendirmek için sistematik ve sürekli bir süreç. Michael J. Spendolini

Kıyaslama, gittikçe zorlaşan bir pazarda daha rekabetçi hale gelmek için iş dünyasındaki uygulamaları geliştirmek için bir araç olarak sunulmuştur, ancak gözden geçirmenin önemli olduğu hususlar ve kıyaslama kategorileri vardır.

6. Unsurlar

Kalite:

Niteliklerimiz arasında, ürünlerden üretme maliyeti üzerinden ürünler için yaratılan değer seviyesini ifade eden kaliteye sahibiz. Bu bağlamda, kıyaslama, müşterilerin algıladıkları kaliteye göre kalite açısından kullanılabilmelerinin yanı sıra, diğer şirketlerin kalite sistemlerini oluşturma ve yönetme şekillerini bilmek açısından çok önemli olabilir. müşteri ile olan ilişki, müşterinin memnuniyeti ve son olarak rekabet ile karşılaştırılması ile belirlenir. Kalitenin, standartlara göre kalite olarak adlandırılan yönüne göre de görebilirsiniz; bu, elde edilen kalitenin önceden belirlenmiş spesifikasyonlara ve standartlara uymasını veya bunları karşılamasını sağlayan kalite sistemleri tasarlamayı ifade eder,Bu, geliştirme ve tasarım sürecini, üretim ve dağıtım süreçlerini ve muhasebe, finans vb. Destek süreçlerini gözden geçirerek yapılabilir. Son olarak, kalite açısından, yaptığımız şeylere, insan kaynağının gelişimine, bağlılığına ve katılımına ve eğitime çok odaklandığımıza dayanan örgütsel gelişimi görebilirsiniz.

Verimlilik:

Verimlilik kıyaslaması, girdi kaynaklarını kontrol eden alanlarda mükemmeliyet arayışıdır ve verimlilik, maliyet veya sermaye olabilecek kaynakların üretim hacmi ve tüketimi ile ifade edilebilir.

Hava:

Zamanın ve kalitenin incelenmesi, son yıllarda endüstriyel gelişimin yönünü simgelemektedir. Satış, yönetim, üretim ve dağıtımdaki daha hızlı akışlar, verimliliği ve rekabeti artırmada potansiyel bir faktör olarak daha fazla ilgi görmüştür. Zaman odaklı programların geliştirilmesi, teslimat sürelerini kısaltmak için olağanüstü bir yetenek göstermiştir.

Uygulama

Kıyaslama direği olan kalite ilkesinden başlayarak, bununla ilgili güvenliği bir kez daha buluyoruz. İçinde, çevremizde hijyen, güvenlik ve çevre ile yakından bağlantılı olan Standartlara Göre Kalite dahil edildiğinden, bugün şirketler pazarda daha rekabetçi olabilmek için sertifika almaya çalışmaktadır. ulusal veya uluslararası.

COVENIN, ISO veya diğerlerinin uymaya çalıştığı standartlar, Hijyen ve Güvenlik uzmanının gelişimlerine uygun olarak adlandırıldığı güvenlik ve Çevre ile yakından bağlantılıdır. Dolayısıyla, hijyen, güvenlik ve çevrenin korunmasının, sürekli iyileştirme sistemlerinin uygulanmasında temel bir rol oynadığı açıktır.

7. Güçlendirme

Güçlendirme, kuruluştaki tüm insanlara yetki vermek ve onlara güvenmek ve onlara kendi işlerine sahip olduklarını hissettirmek, piramidi, kişisel olmayan yapıları unutmak ve karar almanın yalnızca örgütün en üst düzeylerinde nerede yapıldığı hissi vermek anlamına gelir.

Böylece, eski piramit hiyerarşisinin yerini, bilginin herkesle paylaşıldığı ve insanların daha fazla motive ve kendini adamış insanlar edinerek ellerinden gelenin en iyisini yapma fırsatı ve sorumluluğu olduğu kendi kendini yöneten ekipler yer alır.

Bu tanım içinde, delegasyon kavramı hayati önem kazanmaktadır. Sürecin arzulanan hedeflere ulaşmanın tek yolu olan eğitim, iletişim ve açıklığı içerdiğine dair güven, saygı ve başarısızlığa tolerans ve anlayışa dayanır. Delegasyon sürecinin gerektirdiği için delegasyonu "umursamamak" ile ayırmak önemlidir:

• Adayın yetkinliklerini değerlendirin Sorumluluğu tanımlayın Yetki devri yetkilisi Performans hedeflerini tanımlayın Eğitim ve gelişim Bilgi ve bilgi sağlayın Geri bildirim sağlayın Tanıma

5. Güçlendirme Uygulamasının Temelleri

Güçlendirme sistemini bir şirkette uygulamak için çalışma kültüründe bir değişiklik olması gerekir ve bunun için bir ekip olarak çalışmayı öğrenmek gerekir. Cynthia D. Scott ve Dennis T. Jaffe bize “Güçlendirme: Çalışma Ekibinize Güç ve Otorite Nasıl Verilir,” bir çalışma ekibi oluşturma önlemleri önermektedir.

a) Çalışma Ekibinin Yaratılması

Ekip çalışması yaklaşımı yeni değil. Örneğin kalite çemberleri uzun zamandır bu metodolojinin bir örneği olarak var olmuştur. Bununla birlikte, bunu bir felsefe olarak kabul etmezler ve olağandışı veya olağandışı bir kaynak değil, çalışma kültürüne nüfuz eden eylemde olan bir felsefedir.

Enerjileri ortak bir hedefe yönlendirerek, bireysel olarak yapılamayan şeyleri yaparsınız ve buna sinerjizm denir.

Sinerjizm, ayrı varlıkların birlikte toplam etkilerinin bireysel etkilerinin toplamından daha büyük olduğu eşzamanlı eylemlerinin olduğunu ima eder. Ve işin tüm alanları aynı hedefe yönlendirildiğinde bu gerçekten var. Kuşkusuz bu, yöneticilerin bugün ele aldığı zorluktur.

Yöneticilerin işçilerin sahip oldukları enerjiyi en iyi yolda kanalize edebilmeleri için düşünmeleri çok önemlidir. Var olan dört enerji türünden, fiziksel, zihinsel, duygusal ve ruhsal, en çok odaklanmanız gereken son enerjidir, çünkü insanların birbirini teşvik etmesine izin veren enerjidir. Ancak bu, diğerlerinin ihmal edilmesi gerektiği anlamına gelmez.

Çok performans gösteren bir grup birey değil, yüksek verimlilik veya performanstan oluşan bir ekip yaratmanın zorluğu iki yönü içerir: en düşük seviyelerde olmanın nasıl bir şey olduğunu unutmadan daha üst düzey ajanlar olarak düşünmeye başlamak ve hakkında daha fazla düşünmeye başlamak takım sürüş yönetimi şartları.

Wilson tarafından yürütülen bir araştırma, normalde yüksek verimli ekipmanlarda bulunan sekiz özelliği tespit etti:

1. Katılımcı liderlik: başkalarına güç katarak, özgürleştirerek ve hizmet ederek karşılıklı bağımlılık yaratır Paylaşılan sorumluluk: tüm ekip üyelerinin çalışma biriminin etkinliği yöneticisi olarak sorumlu hissettikleri bir ortam oluşturur. ekibin neden var olduğu ve rolü konusunda ortak bir amaç duygusu İyi iletişim: güven ortamı ve açık ve dürüst iletişim yaratır Geleceğe bakar: değişimi bir büyüme birimi olarak görmek Konsantrasyon Görev: Sonuç odaklı toplantılar yapılır Yaratıcı yetenekler: Bireysel yetenekler ve yaratıcılık iş başındadır Hızlı yanıt: Fırsatları belirlemek ve kullanmak.Yüksek verimli bir ekip oluşturmak, bir gelişim sürecini içerir ve bunu gerçekleştirme yolunda üç aşamadan geçer:

+ Aşama 1. Bireylerin işe alımı. Bu aşamada, ekipler bireye odaklanma, grup hedeflerinden ziyade bireysel hedeflere sahip olma, sorumlulukları paylaşmama, değişikliklerden kaçınma ve çatışmayla yüzleşmeme eğilimindedir.

+ Faz 2. Gruplar. Üyeler bir grup kimliği geliştirir, rollerini tanımlar, amaçlarını açıklar ve birlikte çalışma standartları belirler.

+ Aşama 3. Takım. Takımlar amaca odaklanır, üyeler sadece anlamaz, aynı zamanda bunu taahhüt eder ve eylem ve kararları yönlendirmek için kullanırlar.

Tüm takımlar bu aşamalardan aynı şekilde geçmez, bazıları bir aşamadan diğerine geçme süresinde farklılık gösterir ve diğerleri her fazın belirli özelliklerini değiştirir.

Yöneticinin bu konudaki rolü, ekibinin daha verimli olmasına yardımcı olan özellikleri ve onu engelleyen özellikleri tanımlamaktır.

Son derece verimli bir ekipte yönetici, çalışanların geri kalanıyla birlikte katılan üyelerinden biridir. Bu, çalışma biriminin demokrasi gibi çalıştığı veya yöneticinin olanlardan sorumlu olmadığı anlamına gelmez. Bunun yerine, kelimenin geleneksel anlamında liderlik etmeyerek ve liderlik etmeyerek daha iyi sonuçların elde edileceğini gösterir.

Yöneticiler için önemli bir görev, çalışanların büyümesine yardımcı olmaktır ve en olumlu olarak değerlendirilirler.

Çalışan büyümesinin üç aşaması vardır. İlkinde bağımlı olarak kabul edilir, yön arar, gözlemler ve ihtiyaç duyarlar. Yöneticinin rolü: belirli talimatlar vermek; küçük hedefler koymak; hem olumlu hem de olumsuz sonuçlar hakkında bilgi verebilir. İkinci aşama, çalışanın görevine hakim olduğu zaman, artık yaptıkları işte yöneticiye bağlı değildir, ancak enerji kullanımlarını ve beklenen performans seviyesini etkilemesi için ona ihtiyaç duyarlar. Yöneticinin bu aşamadaki rolü, daha fazla sorumluluk, daha fazla özgürlük, daha fazla güç ve öneri istemek, müştereken belirlenen hedefler belirlemek ve sonuçların iki yönde akışını sağlamaktır.

Birçok yönetici bu aşamaya geldiklerinde bitirdiklerine inanıyor, ancak yüksek verimli bir ekip oluşturmak insanları birbirine bağımlı hale getirmek için bir adım daha, üçüncü bir aşama gerektiriyor. Ve yöneticinin rolü, çalışanlarına yardım etmeleri ve tavsiyelerde bulunmaları, sonuçları bildirmelerini talep etmeleri, parametreler oluşturmaları, acil görevleri yerine getirme ve daha fazla sorumluluk vermeleri için katkılar almalarını istedikleri bir işbirlikçinin rolü haline gelir.

Liderlik, çalışanları bağımsız aşamada ve birbirine bağlı kanatlara sokmak için gereklidir ve bunu yapmak için yöneticilerin geleneksel yönetim yolunu yeniden düşünmeleri gerekir.

Yüksek verimli bir ekip oluşturmak ve liderlik etmek için katılımcı liderlik yaklaşımı, katılımı sağlamak için iki yönlü iletişim ve etki temelli yönetim ile en iyi şekilde çalışır.

Etkili liderler insanlarını güçlendirmeye, özgürleştirmeye ve onlara hizmet etme eğilimindedir. Yetkilendirme fikri, sorumlulukların dağıtımını, her ekip üyesinin önemini aktarmayı ve her katılımcının ekibin eşit üyesi olmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Kurtuluş, insanların sahip olduğu yaratıcı ve problem çözme yeteneklerinin, fikirlerinin, algılarının ve kapasitelerinin kullanımını içerir. Hizmet etmek, kendinizi başkalarının büyümesine katkıda bulunma rolüne yerleştirmeyi ima eder.

Ekip üyeleri uyum içinde çalışmalı, birbirlerine yardım etmeli, birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini tanımalı ve tamamlamalı ve karşılıklı olarak sorumlu oldukları inancını paylaşmalıdır.

Paylaşılan sorumluluğu teşvik etmenin en önemli yollarından biri bilgi alışverişi yapmak ve onu destekleyen bir iklim oluşturmaktır. Hesap verebilirliği teşvik etmenin bir başka yolu, gerçekleştiğinde ödül vermektir; diğeri ise grubun genel görevi ve her bir parçanın bütüne nasıl uyduğu hakkında herkesi bilgilendirmekten oluşan ortak sorumluluğu teşvik etmektir.

Yüksek derecede paylaşılan sorumluluğa sahip takımların birincil sorumluluk alanları vardır, ancak üyeler de diğer rolleri üstlenirler. Birbirlerinin yeni teknikler edinmesine yardımcı olabilirler ve üyeler hem gruptan hem de bireysel başarılardan yararlanabilirler.

Süper verimli bir ekibin temel gereksinimi, tüm üyelerin aynı amacı paylaşmasıdır. Amaç, ekibinizin yeteneklerini ve yeteneklerini kullanan, organizasyona katkıda bulunan ve ekip üyelerini bir tatmin duygusuna yönlendiren bilinçli olarak seçilmiş ve açıkça ifade edilmiş bir oryantasyon.

Uygulama

Herhangi bir yönetim sisteminin uygulanmasında, kuruluşlar bir değişime hazırlanmak gerekir, çünkü kuruluşlar değişime genellikle dirençli oldukları için bazen zor olabilir.

Eğer Güçlendirme ilkeleri dahilinde, bunlardan birinin fonksiyonların devredilmesi olduğunu görüyoruz, tıpkı organizasyon içindeki herkesin daha rekabetçi olabilmesi için sürekli sürekli iyileştirme yapması gerektiği gibi; Önleme, Hijyen ve Güvenliğin herhangi bir üretim döngüsüne müdahale etmesi mantıklıdır ve çalışma ve alaka düzeyi olmalıdır.

Aynı zamanda, Yetkilendirmenin kuruluş içinde toplu memnuniyeti sağlayacak etkin ekipler ve / veya çalışma grupları oluşturmak için kuruluşun tüm üyelerini dahil etmeye çalıştığı anlaşılmaktadır.

Bu nedenle Endüstriyel Hijyen ve Güvenlik Departmanının Güçlendirme programının yerine getirilmesinde ve geliştirilmesinde temel bir eğitim olması, bir kez daha söz konusu programın geliştirilmesiyle tamamen ilgili Hijyen ve Güvenlik uzmanıdır.

8. Toplam verimli bakım

TPM'nin Kökeni

Bir şirketin hayatta kalabilmesi için günümüz dünyasında rekabetçi olmalı ve ancak bu üç koşulu karşılarsa rekabetçi olabilir:

1. Optimum uygunluk ürünü sağlayın: ISO standartlarının jargonunda artık kalite değil, uygunluktan söz edildiğini unutmayın

2. rekabetçi maliyetleri var: iyi yönetim ve etkili üretim sistemleri bu hedefe ulaşmak yardımcı olabilir.

3. Zamanında teslimat yapın: JIT, Tam Zamanında veya tam zamanında kavramlar burada geçerlidir.

Farklı kalite sistemleri şu ya da bu şekilde doğduğunda, her biri dikkatlerini "5M'ler" denen bir ya da daha fazlasına odakladı:

1. Emek

2. Çevre

3. Hammadde

4. Yöntemler

5. Makineler

Ancak, Batı hiçbir zaman beş “Bayan” ın sonuncusu olan makinelere yoğunlaşmamıştı; Daha ziyade, bu yönü unuttular ve diğer 4 üzerinde yoğunlaştılar, bu da sistemlerinin tam potansiyellerine ulaşmasına asla izin vermedi. Burada "5 M" dikkate alınan yeni bir yöntem devreye girer ve sistemlerin etkinliğini en üst düzeye çıkarır, kayıpları ortadan kaldırır, böylece İspanyolca'da baş harfleri Toplam Üretken Bakım anlamına gelen TPM doğar.

TPM Misyonu

Her şirketin misyonu ekonomik bir performans elde etmektir, ancak TPM'nin misyonu, personelin şekilde gösterildiği gibi sistem, ekipman ve araçlarla etkileşiminin bir ürünü olarak keyifli bir ortamda artan bir ekonomik performans elde etmektir. Şekil 1.

TPM hedefi

"Küçük gönüllü faaliyet gruplarına tüm çalışanların katılımıyla kayıplarını ortadan kaldırarak üretim sistemlerinin toplam etkinliğini en üst düzeye çıkarın."

TPM tanımı

Küçük gruplardaki tüm personelin katılımıyla hedefi tüm departmanlar düzeyinde sıfır kayıp sağlamak olan üretim sistemlerinin (5 M) etkinliğini garanti eden bir sistemdir.

8.- Direkler

TPM'nin anlamı hakkında daha iyi bir perspektife sahip olmak için, bunun 8 sütuna dayandığını anlamalıyız (bkz. Şekil 4).

Şekil 4'te görüldüğü gibi, TPM, insanları temel alan 8 sütuna dayanmaktadır.

Uygulama

Güvenlik, Hijyen ve Çevre Toplam Verimli Bakım programının 8. Sütunu, "Kazasız ve kontaminasyon olmadan bir işyeri ortamını garantileyen bir sistem yaratmak ve sürdürmek"

Burada önemli olan, çalışma ortamının rahat ve güvenli olmasını sağlamaktır, çoğu zaman çalışma ortamındaki kirlenmenin ekipman arızasının bir ürünü olduğu ve kazaların çoğunun ekipmanın kötü dağıtımından kaynaklandığı ve çalışma alanındaki araçlar.

Bu program, herhangi bir çalışma ortamında hijyen ve güvenliğin önemi ve bu nedenle bölgedeki bir profesyonel için geçerlilik ve ihtiyaçtan açıkça ve dakik olarak bahseder.

9. Japon 5S

5S nedir?

Organizasyon, Sipariş ve Temizlik işlemleri 5S adı altında Toyota dahil Japon şirketleri tarafından gerçekleştirildi. Bunlar, dikkate değer bir başarı ile çeşitli ülkelerde uygulanmıştır. 5S, metodolojiyi oluşturan beş fazın her birini adlandıran beş Japonca sözcüğün baş harfidir:

SEIRI - ORGANİZASYON

Gerekli malzemelerin gereksiz olanlardan tanımlanması ve ayrılması ve ikincisinden kurtululmasıdır.

SEITON - SİPARİŞ

Gerekli malzemelerin yerleştirilmesi ve tanımlanması gereken yolların belirlenmesinden oluşur, böylece bunları bulmak, kullanmak ve değiştirmek kolay ve hızlıdır.

ALTI - TEMİZLİK

Tüm medyanın her zaman mükemmel sağlıkta olmasını sağlamak, kir kaynaklarını tanımlamak ve ortadan kaldırmaktan oluşur.

SEIKETSU - GÖRSEL KONTROL

Herkes tarafından görülebilen basit kurallar ile normal bir durumu anormal bir durumdan kolayca ayırt etmekten oluşur.

SHITSUKE - HOLD

Sürdürme, çalışma alanının organizasyonunda yeni bir “statüko” ve yeni bir dizi norm veya standart oluşturmaktan oluşur.

2. 5S kimler içindir?

İster endüstriyel ister hizmet olsun, her türlü organizasyon için sürekli iyileştirme yoluna başlamak istiyorsunuz. 5S evrenseldir, hem atölye hem de ofislerde, görünüşte yeterince düzenli ve temiz olanlar da dahil olmak üzere her türlü şirket ve kuruluşta uygulanabilir.

"Her zaman verimsizlikleri önleyebilir, yer değiştirmeyi önleyebilir ve zaman ve mekan israfını ortadan kaldırabilirsiniz."

Hedefiniz nedir?

İşyerinde organizasyon, düzen ve temizlik koşullarını iyileştirmek ve korumak. Bu sadece estetik meselesi değil. Bu, çalışma koşullarını, güvenliği, çalışma ortamını, personel motivasyonunu ve verimliliğini ve dolayısıyla kuruluşun kalitesini, verimliliğini ve rekabet gücünü arttırmakla ilgilidir.

Uygulama

5S sürekli iyileştirme programı, batılı şirketlerde en popüler ve uygulamalı iyileştirme programlarından biridir, birçok Latin Amerikalı şirkette mükemmel sonuçlar vererek geliştirilmiştir. Şimdi, bu zamanlarda, uygulamasındaki profesyonellerin çoğunun, SEQURITY'nin (güvenlik) altıncı 6'sının eklendiği 6S adını verdiğini ve Güvenlik'in uygulanması üzerindeki etkisinin anlaşıldığını belirtmek gerekir. Sürekli iyileştirme programları büyük önem taşımaktadır.

Düzen (SEITON) ve temizlik (SEIZO) zaten 5S'in temellerinin ana kısmıdır ve sektördeki güvenliğin bir parçasıdır, ancak şimdi beşinci bir Güvenlik eklenerek, sürekli iyileştirme programlarında bunun önemi ve geçerliliği.

10. Sonuç