1970'lerin başına kadar geçerli olan üretim sistemleri ve yöntemleri, dünya çapında meydana gelen derin değişikliklere olan yanıtları kaybetmiştir. Birincisi, Batı ekonomilerini düşük fiyatlara ve kontrol edilen ılımlı değişimlere alıştıran petrol fiyatındaki keskin artıştı. Bu hem tüketim eğilimlerini hem de mal ve hizmet üretim süreçlerini etkiledi.
Son yıllarda yaşanan önemli siyasi değişikliklere eklenen savaş çatışmaları ve teknoloji, bilim ve bilgi teknolojisindeki hızlı ilerlemeler, ticari ve finansal akışlarıyla birlikte pazar haritasını değiştirdi.
Bilgi Çağına girmek, dünya çapında yeni bir işbölümüne yol açtı, ancak buna rağmen, teleinformatiklerin İnternet yoluyla ilerlemesi, gezegenin çeşitli yerlerindeki bilimsel konularda sürekli ve hızlı bir ilerleme sağlıyor. Herkesin internete erişimi olmasına rağmen, sadece kültürel ve bilimsel olarak hazır olanlar bu evrime katılabilir.
Bilgilerini en iyi yöneten ülkelerin, şirketlerin ve bireylerin mevcut ve gelecekteki pazarlarda rekabet edebilecekleri bir çağa girdik.
Yirmi birinci yüzyılda hayatta kalmak ve başarılı olmak için şirketlerin yeni felsefeleri ve yöntemleri uygulamaya koymaları gerekecektir. Örgütsel ataletlerin üstesinden gelmek için büyük çaba sarf edilmesi gerekecektir ve değişikliklerden sorumlu olanların güçlü bir liderlik seviyesine ihtiyacı olacaktır.
İmalat dünyası, tanımlanabilir bir kültürden, değişimin tam olarak kültür olduğu yeni bir konuma kaymaktadır. Girişimcilerin ve profesyonellerin geçiş yapma zorluğu teknoloji veya teknikleri anlamada değil, yeni düzenin özelliklerini tanımlamada olacaktır.
Yeni yöneticilerin zaman içinde vizyon sahibi olmaları, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerine duyarlı olmaları, derin ihtiyaçları ve çözülmesi gereken ciddi sorunları olan bir dünyada topluma katılmaları gerekecektir.
Üretim süreçlerinde kalite ve verimliliğin eşzamanlı olarak iyileştirilmesine yol açan bir disipline ve çalışma etiğine dayalı, sıkı çalışma olan hızlı bir çözüm yoktur.
Bunu mümkün kılmak için yeni bir yönetim yöntemi, yeni bir mal ve hizmet üretimi sistemi oluşturulmasını içerir. Bu yeni sistem bir nezakettir. Nitel bir sistem bir davranış sistemidir ve işin yürütülmesi, işin sahibi olan ve işleten insanların felsefesinin bir yansımasıdır.
Kalitivite, vizyonu nadiren geçen ayın sonuçlarının ötesine uzanan geleneksel yöneticilerin zihinsel engellerini yıkmaya çalışan bir vizyon ve felsefedir. Batılı şirketlerin tipik sonuçlarındaki yönelimin aksine, süreçlerin sürekli iyileştirilmesine odaklanan bu yeni yönelim karşıttır.
Bu yeni iş yönetimi vizyonunda, bir yandan, tüketicilerin algıladığı gibi, kalitenin gerçek anlamı araştırılırken, diğer yandan enerjiler, geleneksel şirketleri etkileyen muazzam atığın açığa çıkarılmasına ve aşılmasına odaklanır.
Kalsiyum büyük ölçüde Japon kaizen sisteminin Batı kültürüne uyarlanması, Japon araç, araç ve yöntemlerine kısıtlama teorisi (TOC), modern araştırmalar: yöneylem araştırması, bilgi yönetimi ve değişim yönetimi ve psikoloji ve örgütsel davranıştaki son gelişmeler.
Kaliteyi yönetim tarzlarına dahil etmek isteyen şirketler:
- Geleceğin ve içindeki yerin net bir vizyonu Vizyonu ve ona katkınızı anlayan az sayıda çalışan Tutumları vizyonla uyumlu olan birkaç çalışan Vizyonu destekleyen birkaç hedef Değişimi anlayan ve kabul eden bir kültür Sürekli öğrenen bir organizasyon Bir resim sosyo-teknik görevlerin tasarımı konusunda eğitilmiş yönetici Şirket arasında işbirliğine dayalı bir karar alma süreci,Sendikalar ve Çalışanlar Serbest Meslek Grupları İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi Çalışanların Yeni Teknolojiden Önce Katılımı Çalışanların İşe Katılım Yöntemi Yöntem Tüm Çalışanlar İçin Çok Beceri Geliştirme Sürekli İyileştirme Felsefesi İyileştirme Projeleri Üzerinde Çalışan Karışık İşlevsellik Takımları Kapasite sürekli yenilik Müşteri odaklılık Yol gösterici bir güç olarak müşterinin sesi Seçilen alanda pazar liderliği Tedarikçi tasarım sürecine katılım Entegre ürün geliştirme Sürekli rekabet avantajı olarak ürün ve hizmet kalitesi Her türlü atık yönetimi Varyasyon yönetimi Sistemleri Sürekli iyileştirmenin temeli olarak kalite Yüksek sistem hızı Hızlı amortismanYatırımlar Üretilen zenginliğin eşit dağılımlı bir sistemi Bireye ve topluma saygı Ekolojik sorumluluk Açık etik standartlar
Bunlar, şirketin geleceğini görselleştirirken ve kuruluşun ilerlemesinin ölçüleceği standartları belirlerken dikkate alınması gereken değerlerden bazılarıdır.
Vizyon, tüm çalışanlar için anlamlı olacak şekilde şekillendirilmelidir. Bu vizyon ancak herkesin katkıda bulunma fırsatı varsa paylaşılabilir.
- Kalite
Geleneksel şirketlerde yöneticiler her şeyin bir maliyeti olduğunu söylemek ister, ancak vasat kalitenin yüksek maliyetini göz ardı eder. Böylece, bir şirketin toplam işletme maliyetinin% 40'ı vasat kalitede ürün ve hizmetlerin üretimini kapsayacak şekilde boşa harcanabilir.
Üretim süreçlerinin her kesintisi, bir müşterinin her şikayeti, her denetim, her iddia, malların her yeniden işlenmesi, her stok fazlası vb. Şirket için kayıplar anlamına gelir. Çok vasat bir kalite oluşturan “gizli fabrika” yı oluşturan kayıplar, müşteri kaybına neden olur ve çok büyük miktarda kaynağı emer. Bu kayıplar, 1970'lerin başına kadar mevcut ekonomiden kaynaklanan operasyonlar ve şirketler için tasarlandığından, geleneksel muhasebenin yeterince ortaya koymadığı veya analiz etmediği kayıplardır.
Kalite yönetimine ulaşmak, böyle bir yönetimin etkili, mükemmel ve küreselleşmesi gereken rekabet gücü elde etmekten oluşur. Bu şekilde pazar memnuniyeti de elde edilir. Rekabetten daha iyi bir ürün ve hizmet tasarımı sunmak yeterli değildir, müşteriler en iyisini istediği için tüm insan, sanayi veya hizmet güçlerini aşmak gerekir. Bir şirketin ürünleri rekabetle aynı fiyata sahipse ancak bir artı da teklif ederse, söz konusu şirketin açık bir rekabet avantajı olacaktır.
Etkin, dinamik, hazırlanmış insan ekipleri ile rekabetçi fiyatlarla satış yapabilen, şirketin tüm alanlarında ticari meslek sahibi olan, en kaliteli ürün veya hizmetlere sahip şirketler, ve piyasayı bölmek.
Tüketiciler, toplam değeri temel alan ürünleri ve hizmetleri karşılaştırmak, değerlendirmek ve eleştirel olarak seçmek için her zamankinden daha iyi bir konumdadır: kalite, fiyat, bakım kolaylığı ve hizmet seviyesi. Tüketici kalite bilincindeki bu büyüme, işletmeler üzerinde daha fazla baskı yarattı. Bir ürün teknolojik açıdan ne kadar karmaşıksa, bir şeylerin yanlış gitme olasılığı o kadar artar. Devlet güvenlik düzenlemeleri (özellikle orta ülkelerde), ürün değerlendirmeleri ve hızla artan ürün yükümlülüğü davaları, toplumun tutumunu "alıcının endişelenmesine" izin vermekten Bırakın yapımcı endişelensin. "
Tüketici talepleri ve dinamik teknolojik değişiklikler yeni ve oldukça rekabetçi pazarlar açtı. Mal ve hizmetlerin kalitesi artık kabul edilemez. Daha önce ulusal talepte tekele sahip olan endüstriler bile artık dış rekabete maruz kalmalıdır.
Hizmet sektörünün hızlı büyümesi, kalite yönetimine yeni bakış açıları da getirmiştir. Bu tür bir şirkette çalışanlar ve müşteriler arasındaki etkileşim, insan kaynaklarının yönetiminde yeni bir vizyonun ortaya çıkmasına neden olmaktadır.
Toplam Kalite hedeflerine ulaşmak liderden şunları gerektirir:
- Müşterilerinizin ne istediğini öğrenin Kusurları bilmek için çabaların boşa harcandığını kontrol edin Belirlenen kurallara uyulduğunu kontrol edin Arızaları veya kusurları tahmin edin (önleyici tedbirler alın) Müşterinin bildiklerini ölçün Müşteri şikayetlerinden etkilenenlerle iletişimi sürdürün Sebeplere saldırın Kusurların kökü Düşük kusurlu kalite maliyetleri Planlarınıza sürekli bir yenilenme ekleyin Tüm sürekli iyileştirme planlarında ön planda olun
2.1. Kalite maliyetleri
Crosby'nin söylediği gibi: “Yanlış yapmak için harcadığınız her kuruş ya da tam tersi, onları iyi yapmak yerine bilançonun alt satırında yarım kuruş olur. "Yarın şirketimize ne olacağını kim bilebilir" çağında, kârı artırmak için seçecek çok şeyimiz yok. Kalite güvencesine odaklanırsanız, kârınızı satışlarınızın% 5-10'u kadar artırabilirsiniz. ”
Düşük kalite maliyetleri, bunun nasıl yapıldığını bilmeyi gerektirir. Dolayısıyla bu önleme, değerleme ve hatalara (iç ve dış) atfedilebilen maliyetlerden oluşur.
Önleme maliyetleri, arıza veya hataların ortaya çıkmasını önlemeye yönelik faaliyet ve süreçleri planlamak için kullanılan tüm kaynaklardan oluşur. Geleneksel şirketlerde, önleyici tedbirler nadiren uygulanır. Sonuç olarak, tüm şirket işlevlerinde kalite planlamasına ayrılan kaynaklar genellikle ihmal edilebilir veya asgari düzeydedir.
Değerlendirme maliyetleri, ürünün uygun kalite seviyelerini gösterip göstermediğini görmek için muayene süreçleri ve faaliyetleri ile test faaliyetlerinde üretilen maliyetlerdir. Kalite konularında daha fazla müfettiş istihdam etmek önemsiz bir çalışmadır ve kalitenin gerçekten ne anlama geldiğini bilmiyor. Kalite, şirket çalışanlarının her birinin sorumluluğundadır ve bir müfettişin yetkisine devredilemez.
Hem dahili hem de harici arızaların maliyeti, spesifikasyonlara uyulmamasının sonucudur. Dahili arızalar, ürünler harici müşterilere teslim edilmeden önce bulunan kusurlardır. Harici arızalar, ürünler müşterilere aktarıldıktan sonra bulunan arızalardır.
Önleme faaliyetlerinin (ve dolayısıyla kendisine tahsis edilen kaynakların) arttırılması, hem değerlemelere hem de başarısızlıklara atfedilebilecek maliyetleri önemli ölçüde azaltmayı gerektirir. Bu nedenle, daha yüksek bir önleme maliyeti daha düşük bir toplam maliyete neden olur.
Aşağıda ayrıntıları verilen gibi düşük kaliteli maliyet kaynaklarının kısmi bir listesi, karşılaşılacak sorunların net bir şekilde çağrışımını sağlar.
- Müfettişler Ürün Testi Hata Düzeltmeleri Artıklar ve Atıklar Yetersiz Zaman Yeniden Tasarlama Zaman Kaybı Hasar Şikayet Yönetimi Garanti Talepleri Onarım Maliyetleri Tekrar İş Fazla Mesai Ürün İade Çalışan Yeniden Eğitim Gecikmeli Sevkiyat Fazla Stok Envanteri
2.2. Stratejik kalite planlamasının faydaları
Ürün kalitesi
- Daha iyi ürün tasarımı Daha az sorumluluk riski Yeni bir ürünün daha düzenli tanıtımı Rekabete daha iyi tepki Daha iyi itibar Satıştan sonra daha iyi hizmet Daha iyi reklam stratejileri
Üretim kalitesi
- Daha az yeniden çalışma ve diğer işletme kayıpları Daha düşük işçilik ve malzeme maliyetleri Operasyonların daha iyi idari kontrolü Daha fazla çalışan morali Daha düzgün üretim akışı Daha fazla güvenilirlik
Şirket fonksiyonel performansı
- Daha kısa teslimat süreleri Daha kısa sipariş işleme süreleri Yeni ürün tanıtımları için daha kısa çevrim süreleri Daha yüksek yatırım getirisi Daha düşük stok devri Daha düşük maliyetler Daha büyük pazar payı Müşteri elde tutma
2.3. Çabaları dış müşteri memnuniyeti üzerine yoğunlaştırmak
Müşteri taleplerini karşılamak için, bunu elde etmek için ne yapılması gerektiğini tam olarak bilmeniz gerekir. Gerekli görülen şeyi yaptıktan sonra müşteriye memnun olup olmadıkları sorulmalıdır. Bu temelde, süreçler gelecekte müşterileri memnun etmeye devam edecek şekilde ayarlanabilir. Bu, geleneksel şirketlerin (hepsi değil) kaçının satış görünümünü kontrol ettiği ve makul düzeyde bir iş sürdürdüğü şeydir. Ancak müşteri beklentilerini aşmak için ne yapıldığını sormaya değer mi? Müşteri beklentileri, tatmin olduktan sonra artar. Bugünün seçenekleri yarının düzenlemeleri olacak. Bugünün rekabetçi bir yönü geleceğin garantisi değildir. Amaç, sadece şirket anlayışını değil aynı zamanda müşteriyi de olabildiğince müşteriye yakın olmaktır.aynı zamanda düşünebilecekleri ve mevcut ilişkiyi ciddi şekilde etkileyebilecek değişiklikler de vardır.
Müşteri anketinin sonuçları bize gelecekteki gelişmelerin değerlendirilebileceği bir başlangıç veya başlangıç noktası sağlayacaktır. Ayrıca, sonuçlar daha fazla analize tabi tutulması gereken bazı endişe verici alanları ortaya çıkaracaktır. Dış müşteri anketinin bu adımı büyük önem taşımaktadır. Kalitenin temel tanımı müşteri ihtiyaçlarını ve makul beklentileri karşılamaksa, müşterilerin neye ihtiyaç duyduklarını ve beklentilerini doğru bir şekilde anlamak gerekir. Oradan, şirketin performansı ile müşterinin ihtiyacı olan şey arasındaki boşluğu dikkate almak gerekir.
Pazarın dinamikleri de tanınmalıdır. Müşteri anketleri en az yılda bir kez yapılmalı ve yıl boyunca odak grupları, kısa öz-yönlendirmeli anketler, temas noktası anketleri ve benzerleri ile desteklenmelidir.
2.4. Kalite iyileştirmede altı aşama
- Değerlendirme ve farkındalık
Şirketin değişim ihtiyacının değerlendirilmesi, atıkların ortadan kaldırılması, daha fazla müşteri memnuniyeti sağlanması, çalışanların tutumunun iyileştirilmesi, yöneticilerin değişim kararının alınması ve yürütülmesi değişim ihtiyacının iletişimi.
- Kalite iyileştirme organizasyonu
Yöneticiler tarafından hedefleri, politikaları, ilkeleri ve değerleri açıkça tanımlayan kalite yönetimi organizasyonunun oluşturulması, iş planında kalite unsurunun oluşturulması ve uygulanması.
- Eğitim
Herkesi eğitin ve eğitin, iş süreçlerini analiz etmek, ölçüm yapmak ve süreçleri geliştirmek için eğitin. Dikkat, açık bir sistemik yaklaşım ve açık istatistiksel anlayış ve akıl yürütme ile korkuyu ortadan kaldırmaya, hem yatay hem de dikey engelleri yıkmaya ve süreç merkezli düşünmeye ulaşmaya odaklanmalıdır.
- Kararlı süreçler oluşturmak
Temel çalışma süreçlerinin yönetimi tarafından yönetilen analiz. Müşterilerin (hem iç hem de dış) talep ettiği gereksinimlerden başlayarak, onları tatmin etme eğilimi gösteren ölçümler ve kontroller gerçekleştirir. İstatistiksel Proses Kontrol ve diğer yönetim araçları ile değişkenleri önce istatistiksel kontrol altına alın ve ardından sürekli gelişimlerine devam edin.
- Tüm çalışanların toplam katılımı
Tüm çalışma grupları tarafından ölçümün tanıtılması, açık iletişimin önündeki engelleri ortadan kaldırmak ve çalışma gruplarını tanıtmak (Kalite Kontrol Çevreleri, Geliştirme Ekipleri, diğerleri arasında). Katılımcı bir yönetim sisteminin oluşturulması. Bir öneri sisteminin oluşturulması.
- Devamlı gelişme
Maliyetleri düşürmeyi, üretkenliği ve kalite seviyelerini artırmayı amaçlayan süreçlerde sürekli iyileştirme için analitik ve istatistiksel eğitim, takım çalışması, hedef belirleme, kıyaslama, faaliyetlerin analizi ve disiplin ve çalışma etiğinin sürekli farkındalığı, daha yüksek memnuniyet seviyeleri ve daha kısa teslimat süreleri ve faaliyet döngüleri.
2.5. Hizmet sektörlerinde kalitenin önündeki engeller
1988'deki uluslararası bir konferansta Profesör John Oakland, hizmet sektörlerinde toplam kaliteye ulaşmanın önündeki üç engeli vurguladı:
- Genel olarak konuşursak, hizmet sektörü idareleri kalite ilkelerinin iş özü ve değeri ile neredeyse tamamen aşina değildir Kaliteye yatırım yapmak bir yatırımdan ziyade gereksiz bir gider olarak görülmektedir. bir kurtarma ile. Kalite programlarının üretkenliği olumsuz etkilediği düşünülmektedir, müşteriler dürüstçe dinlenmemektedir. Genellikle şikayetleri bir fırsattan ziyade rahatsız edici olarak görülür.
Stratejik konu, hizmet şirketlerinin yöneticilerinin müşterilerinden boşanmaları nedeniyle üçüncü engele odaklanmaktadır. Kasıtlı olarak değil, onlarla düşük temas seviyesinden dolayı. Çoğu hizmet şirketinde, müşteriyle doğal temas veya ilişki noktası kuruluşun en düşük hiyerarşik düzeyindedir. Şirketin stratejisini tanımlayan üst yönetimin müşterilerinin çoğu ile çok az doğal teması vardır.
Bu şirketlerin müşterilerinin kilit karar vericileri tanıması nadiren görülür ve aynı şekilde kilit karar vericiler de müşterileri nadiren tanır. Olayların doğal düzeni budur. Yönetimin, dürüst ve açık bir şekilde müşterilerle iletişim kurmak için adımlar atması gerekir. Rekabetçi bir pazarda bunu yapmamak, orta ve uzun vadede müşterileri rekabete kaybetmek anlamına gelecektir.
3. Verimlilik. Tanım
Verimlilik, girdilerin çıktılara oranı olarak tanımlanabilir. Girdiler, çıktıları oluşturmak için gerekli süreçlerde kullanılan kaynakları ifade eder. Harcanan çaba ne kadar büyük olursa, girdiler o kadar yüksek olur ve sonuç olarak verimlilik de o kadar düşük olur. Çıkışlar üretilen her şeyken, girişler kullanılan her şeydir.
| GİDİŞ | BİLETLER | VERİMLİLİK | ||
| BÜYÜK | EŞİT | ARTIŞLAR | ||
| BÜYÜK | küçükler | ARTIŞLAR | ||
| BÜYÜK | BÜYÜK | ARTIŞLAR | ||
| % 20 artış | % 15 artış | |||
| BÜYÜK | BÜYÜK | AYNI | ||
| % 15 artış | % 15 artış | |||
| BÜYÜK | BÜYÜK | AZALTMAK | ||
| % 15 artış | % 20 artış | |||
| küçükler | EŞİT | AZALTMAK | ||
| küçükler | BÜYÜK | AZALTMAK | ||
| küçükler | küçükler | AZALTMAK | ||
| % 10 azalır | % 5 azalır | |||
| küçükler | küçükler | AYNI | ||
| % 5 azalır | % 5 azalır | |||
| küçükler | küçükler | ARTIŞLAR | ||
| % 5 azalır | % 10 azalır | |||
Özünde, verimlilik, mevcut kaynakların kullanımında bir verimlilik ölçüsüdür. Bir şirket rekabetçi olmak istiyorsa, kaynak israfını ortadan kaldırmaktan başka çaresi yoktur.
Atık girişlerini azaltarak verimliliği arttırmak için, bu tür atıkların şirkette nerede oluştuğunu belirlemek gerekir. Bunu yapmanın en kolay yolu, katma değeri olan iş ile ya da işe yaramayan iş ile olmayan iş arasında ayrım yapmaktır. Katma değeri olan gerçek çalışma, üretim süreci boyunca doğrudan ürünün değerine katkıda bulunmasıdır. Gerçek katma değerli faaliyetlerin hemen altındaki seviyeler katma değerli olmayan destek veya destek faaliyetleridir. Son olarak, katma değer üretmeyen faaliyetler veya süreçler vardır.
Kaynaklarının% 5'ini katma değeri olan faaliyetlerde,% 45'i katma değeri olmayan destek faaliyetlerinde ve katma değer üretmeyen faaliyetlerin% 50'sini kullanan şirketlerden, kaynakların% 50'sinin olduğu şirketlere aktarılmalıdır. ve diğer% 50'si katma değer içermeyen faaliyetleri desteklemeye gider.
3.1. Etkinlik Matrisi - Verimlilik
Faaliyetlerin ve süreçlerin verimliliğini artırmak için, Etkinlik - Verimlilik Matrisini kullanmak gerekir.
Faaliyetler tarafında, (müşteri veya şirket için ekonomik değer ekleseler de) gerekli olanlara ve gereksiz olanlara (diğerlerinin yanı sıra denetim faaliyetleri veya mükerrer görevler gibi) sahibiz.
Verimlilik tarafında, verimlilik düzeylerine (kaynakların rasyonel kullanımı), kaliteye ve performans hızına bağlı olarak yüksek veya düşük seviyelerimiz var
| yüksek | ||||
| verim | B | TO | ||
| D | C | |||
| Düşük | ||||
| Gereksiz | Gerekli | |||
| faaliyetler | ||||
Şüphesiz optimum olan, en yüksek verimlilikle gerekli faaliyetleri geliştirmektir. Bu kadranda bulunan A şirketin faaliyetleri konsantre edilmelidir.
Çeyrek B'de, verimli bir şekilde yürütülen gereksiz faaliyetlerimiz var (bir örnek, daha önce var olmayan ve bilgisayarlı sistemlerin kullanılmasıyla yürütülen önceki yasal hükümlerin bir sonucu olarak yürütülmeye devam eden faaliyetler olacaktır). Bunlar çıkarılmalıdır.
Benzer şekilde, düşük verimlilik seviyeleri nedeniyle yüksek düzeyde kaynak kullanan (Çeyrek C) gereksiz faaliyetler tamamen ve tamamen ortadan kaldırılmalıdır (önceki paragrafta belirtilen durum iyi bir örnek olacaktır, ancak yürütülmektedir) Devlet bağımlılıklarında oldukça klasik ve normal bir şey, belirli bir ihtiyaç için yaratılan ve artık var olmamasına rağmen devam eden faaliyetler). Bu faaliyetler, siparişi birleştirerek, değiştirerek, basitleştirerek veya değiştirerek başkaları tarafından üretilebildiği için de gereksiz olabilir.
Ve son çeyrekte, D, bilgisayar bilimi veya robotik kullanarak gerçekleştirme olasılığı olduğu için ya da dış kaynak kullanımı ya da evden. Bu gibi durumlarda, bunları kadran A'ya aktarmak için kaynakların en iyi koordinasyonu ve kullanımı ile yürütmek gerekir.
Faaliyetlerin ve alt faaliyetlerin ortadan kaldırılması amacıyla doğru bir şekilde araştırılmasını ve analiz edilmesini amaçlayan sektörlere, alanlara veya süreçlere göre ekiplerin oluşturulması şirketler için temel bir eylemdir. Bu tür anketler, personel düzeyinde bu amaç için özel olarak oluşturulmuş ekipleri veya alanları ve ayrıca yeni perspektiflerin veya verimsizlik paradigmalarını yok etmenin yollarını sağlayan harici bir danışman veya koordinatörün performansını da içermelidir.
| yüksek | |||||||
| verim |
|
|
|||||
|
C | ||||||
| Düşük | |||||||
| Gereksiz | Gerekli | ||||||
| faaliyetler |
Bu nedenle, eğer B ve D kadranlarına karşılık gelen faaliyetlerin eğer ya da eğer ortadan kaldırılması gerektiğine sahibiz. C kadranındakiler A kadranına, A kadrosundakiler yönetiminin verimliliğini daha da artırmaya çalışmalıdır.
Gerekli faaliyetlerin, stratejik olarak mümkün olduğu sürece, daha verimli bir şekilde yerine getirebilecek durumda olan üçüncü taraflar (dış kaynak kullanımı) tarafından gerçekleştirilebileceği göz önünde bulundurulmalıdır.
Matris itici güçtür, ancak tanı, anket ve ölçüm araçları ve enstrümanlarının yanı sıra yaratıcılığın ve yeniliğin güçlü bir bileşeni eşlik etmelidir. Araçlar arasında temel olan kıyaslamadır.
3.2. Fire
Verimliliği artırmak söz konusu olduğunda, tüm bu faaliyetleri ve kaynakların savurgan süreçlerini derinlemesine analiz etmek gerekir. Her şeyden önce, aşırı üretime sahibiz, gerekenden fazlasını yapma pratiği. Tüm atıkların en kötüsünden şüphe duymak biridir. Ortaya çıkan nedenler arasında şunlar sayılabilir: dikkatsiz tahmin, aynı işin israfına ve tekrarına izin verilmesi, ekonomik partilerdeki miktarlar, makinelerin kullanımı, stokların birikmesi, personelin meşgul edilmesi ve yetersiz üretim planlaması. İkincisi ve doğrudan bir öncekiyle ilgili fazla stoklarımız var. Bu tür aşırılıklara yol açan nedenler aşırı üretim, zayıf satış tahmini, tedarikçiler tarafından uzun teslim süresi,zayıf üretim planlaması, maksimum ve güvenlik stokları, kalıntılara ve tekrarlanan parçalara tolerans, çok uzun planlama süreleri, üretimde yaşanan darboğazlar, malzemelerin geç teslimi, depolanmış malzemelerin zayıf kontrolü, kalite sorunları, zayıf kontrol ürünlerin belgelendirilmesi ve eskimesi. Gerekenden fazlasını yapmak ya da fazla üretmek aşırı stoklamanın başlıca nedenidir. Hisse senedi yaratmanın bankada para yatırmak gibi olduğuna inanmak, yüksek faiz oranları, hızlı değişim ve kıt kaynakları olan bir dünyada tamamen yersizdir. Sistem hızı açısından, tüm sistemde,Müşteri siparişleri oluşturmak için hemen ileri gitmeyin; sisteminizi yavaşlatmalı ve kayıp potansiyelinizi artırmalısınız. Geleneksel şirketler, işlemi veya makinelerin kullanım oranlarını korumak için basitçe depolamak için aşırı üretim eğilimindedir. Kaynaklar herhangi bir ani amaç olmadan kullanılır: hisse senetleri bunun ima ettiği tüm risklerle büyür. Bunların hiçbiri, belki de makine kullanım oranlarını karşılama yeteneğine göre değerlendirilen şirketin muhasebecisi veya üretim müdürü için anlamlı değildir.hisse senetleri bunun ima ettiği tüm risklerle büyür. Bunların hiçbiri, belki de makine kullanım oranlarını karşılama yeteneğine göre değerlendirilen şirketin muhasebecisi veya üretim müdürü için anlamlı değildir.hisse senetleri bunun ima ettiği tüm risklerle büyür. Bunların hiçbiri, belki de makine kullanım oranlarını karşılama yeteneğine göre değerlendirilen şirketin muhasebecisi veya üretim müdürü için anlamlı değildir.
Üçüncüsü, malzemelerin aşırı işlenmesidir; İkincisi ne kadar büyük olursa, bakım için daha fazla malzeme kullanımı gerekecektir. Bitkinin kötü bir şekilde yerleştirilmesi, bu tür manipülasyonlarda önemli bir artışı temsil eder.
Dördüncüsü, bekleme sürelerimiz var. Kullanılmayı bekleyen malzemeler stoklardır. Personel talimatları bekliyorsa, yönetim kötü olmasıdır. Bu tür eksikliklerin nedenleri arasında kötü iş planlaması, süreçler arasında eşit olmayan iş yükleri, ekipman arızası, düşük kaliteli reddedimler, geç teslimatlar, kayıp malzemeler ve kötü denetim sayılabilir.
Bileşenler kolay montaj gerektiren düzeltme ile tasarlanıp yapılmazsa, aşırı zaman kaybı olacaktır. İşlemler yeterli değilse, personel bileşenlerin montajında zaman kaybedecektir. Bir makinede ince ayar yapılmaması, işlemin istatistiksel kontrol altında olmadığını veya bileşen toleranslarının işlem kapasitesi için yeterli olmadığının bir göstergesidir.
Kötü tasarlanmış bir iş istasyonu, personelin gereksiz hareketlerde enerji harcamasına neden olarak altıncı tür atığı oluşturur. Örneğin, katma değerli üreticilerden uzak ofislerdeki katma değerli çalışmalara yardım sağlayan departmanların bulunması, gereksiz hareketleri arttırmaktadır. İşi gerçekleştirmek için gerekli araç, gereç, malzeme ve talimatlar, operatörün enerji tasarrufu yapması için en uygun yere yerleştirilmelidir. Birinci sınıf şirketlerde, ön hat personelinin yardım için gitmesi gerekmemekte, daha ziyade kendilerine gitmesi için talep etmektedir.
Hatalı parçaların yeniden yapılması için harcanan zaman ve kaynaklar hiçbir zaman geri kazanılmaz. Bu parçaların kusurları, işin ilerlemesindeki ana kesintilerin nedenidir. Bu kusurları keşfeden müşteri olduğunda maliyet daha da yüksektir.
Sekizinci atık kaynağı, üretim hatalarına, iş ritimlerinin kaybına ve kazalara yol açtığından, kötü tasarlanmış veya bakımı yetersiz ekipmanlardır. Geleneksel şirketlerde bakım görevi, toplam üretken bakımın (TPM) uygulanması olduğunda reaktiftir.
İş yükündeki dengesizlik, her zaman diğerlerinden daha fazla işi olan kişi veya departmanların bulunduğu ve gerektiğinden daha fazla insanın ve zamanın istihdamına neden olan geleneksel şirketlere özgü bir sakatlıktır. Senkronize üretim prensiplerinin uygulanması, bu atıkların üstesinden gelme ve kaynakların daha kârlı bir şekilde kullanılmasını sağlama eğilimindedir.
Geleneksel organizasyonlarda, kaynakların tutarsız kullanımı atıkların en yaygın nedenlerinden biridir. Şirket, teknolojinin kör olduğu, aşırı alanların kullanımı, kötü bitki depozisyonları ve fazla personel bu kusura giriyor. Geleneksel şirketlerde ortalama olarak dört kat daha fazla alan, iki kat daha fazla insan kaynağı ve çevrim süresinin gerçekten gerekenden on kat daha fazla olduğu kanıtlanmıştır.
Kötü ürün tasarımı, nihai ürün tasarımında pratik bilgelik eksikliğinin ürünüdür, bunun sonuçları üretim personeli için ciddi problemlerdir. Bileşenlere, mevcut üretim süreçlerinin gerçek kapasitesine başvurmadan tolerans verilmiştir. Çok fazla bileşen tek bir montaj için tasarlanmıştır ve bu bileşenler işlem tarafından üretilen kuvvetlerden yararlanacak şekilde tasarlanmamıştır. Değer Analizi, diğer şeylerin yanı sıra, kullanıcıların gereksinimlerini karşılamak için gerekli olanlardan daha yüksek maliyetlere sahip ürünler üreten bu dezavantajların üstesinden gelmek için şirketlerin yardımına gelir.
Bir şeylerin yanlış gitmesi durumunda tüm süreçleri denetlemek veya kontrol etmek zaman ve çaba kaybıdır. Herhangi bir otomatik döngü işlemi veya makine, operatörün döngü sırasında bunları kontrol etmesi gerekmeyecek kadar güvenilir olmalıdır. Örneğin kağıt sıkışmalarını önlemek için işlerini yazdırırken personelin yazıcıları kontrol etmesi gereken idari faaliyetlerde de benzer bir şey görülebilir. Diğer görevlerle devam etmek yerine yazıcıyı kontrol etmek için harcanan zaman, zaman kaybı veya boşa giden bir kaynaktır. Baskı işlemlerini daha güvenilir hale getirmek ofis çalışmalarında verimliliği önemli ölçüde artıracaktır.
3.3. Bakım
Dünya standartlarında fabrikaların tipik bir özelliği varsa, iç bakımlarının yüksek seviyesidir. Temizlik, düzgünlük ve düzen, bir şirketin çalışanlarıyla ilgilenen ve bu disiplinden kaynaklanan verimlilik kazanımlarını tanıyan özellikleridir. Temizlik, sürekli iyileştirme niyetinin bir parçası haline gelir. İyi bakım aşağıdaki hususları etkiler:
- Güvenlik. Çalışma ortamı temiz ve öngörülebilir ise kazalar önemli ölçüde azalır. Kalite. Uygun şekilde depolanmış bileşenler, temiz ve bakımlı ekipman, süreçleri kirleten iyi havalandırılmış, tozsuz bir ortam, kaliteli ürün elde etmeye yardımcı olan birçok faktördür. Temiz ekipman, makineler ve iş istasyonları, sızıntıların veya makine yorgunluğunun tespit edilmesine izin vererek bakım arızalarına önemli ölçüde katkıda bulunur, böylece arızaların üretiminden kaçınır veya ağırlaşmasını önler. Temizlik, personeli ekipmanlarını iyi durumda tutmaya teşvik eder. Günlük olarak bakımlı depolama alanlarına sahip bakımlı bir depo, stok değerinin daha sıkı kontrolünü sağlayacaktır.Güvenlik ve temizlikle ilgilenen bir şirkette çalışmaktan duyulan gurur artarsa moral gelişir. İyi bakım uygulaması, şirketin kaliteye olan bağlılığının görünür bir göstergesidir. Temiz ve iyi planlanmış bir fabrika veya atölye, atıkların nerede ve nasıl üretildiğini tespit etmeyi sağlar. Yüksek düzeyde bakım elde etmeyi amaçlayan görevler, önceki çalışma alışkanlıklarını değiştirmenin ve yeni bir eylem biçimiyle değiştirmenin iyi bir yoludur.Disiplin. Yüksek düzeyde bakım elde etmeyi amaçlayan görevler, önceki çalışma alışkanlıklarını değiştirmenin ve yeni bir eylem biçimiyle değiştirmenin iyi bir yoludur.Disiplin. Yüksek seviyede bakım elde etmeyi amaçlayan görevler, önceki çalışma alışkanlıklarını değiştirmenin ve yeni bir eylem biçimiyle değiştirmenin iyi bir yoludur.
İyi bakımın etkili olabilmesi için sistematikleştirilmesi gerekir. İşletmecilerin kendi çalışma alanlarının sorumluluğunu almaları için gerekli olmak. Dünya standartlarında şirketler, kalite sistemlerinde olduğu gibi bakım durumunu da titizlikle izler.
İyi bakım, kaynakların iyi bir koruyucusudur ve temizlik toplam üretkenliğe önemli bir katkı sağlar.
3.4. Toplam Üretken Bakım
Ekipman veya makinelerde arıza süresinin oluşmasını önlemeyi amaçlayan bir yaklaşım oluşturur. Minimum maliyetle ve bunları kullanan ya da bakımını yapan personel için maksimum güvenlikle, demonte edilebilir kalite koşullarında belirli bir üretim mevcudiyetine ulaşılması anlamına gelir.
Bir tesisatın mevcudiyeti ile toplam üretime göre üretime hazır olduğu zamanın oranı anlaşılmaktadır. Bu kullanılabilirlik iki faktöre bağlıdır:
- Arızaların sıklığı Onları onarmak için gereken süre
Bu faktörlerden ilki güvenilirlik olarak adlandırılır, tesislerin kalitesinin ve onarım durumlarının bir indeksidir ve arızalar arasındaki ortalama süre ile ölçülür. Bu nedenle, güvenilirlikteki bir artış, arızalar arasındaki süredeki bir artışa karşılık gelir.
Bakım olarak adlandırılan ikinci faktör, bir yandan tesislerin iyi tasarımını ve diğer yandan bakım hizmetinin etkinliğini temsil eder. Ortalama arıza onarım süresinin tersi ile ölçülür.
Bu nedenle, uygun bir elverişlilik seviyesi, az sayıda arızaların bir sonucudur ve bunların hızlı bir şekilde onarılmasıdır.
Bakımın iyileştirilmesi ve ekonomik sonuçları:
- Bakım açısından: nedenlerini ortadan kaldırın ve yedek parçalarla ilgili olarak: aynısını ve iş gücüyle ilgili rasyonel bir yönetim gerçekleştirin: bakım işini kolaylaştırın, malzeme ve insan kaynaklarının optimum kullanımına izin verin.
MPT yaklaşımı beş başarısızlık nedenini tanımlar:
- İhmal edilen temel ekipman koşulları Kullanım koşulları gözlenmedi Parça bozulması göz ardı edildi Doğası gereği zayıf ekipman tasarımı Yetersiz işletme ve bakım becerileri
Bu sorunların üstesinden gelmek için, MPT aşağıdaki faaliyetleri önermektedir:
- Temizleme, sıkma ve yağlama Ekipmanı doğru şekilde nasıl kullanacağınızı öğrenin Tüm parçaları düzenli olarak inceleyin Tasarımları geliştirmek için tedarikçiler ve mühendislerle çalışın Sistematik eğitim ve koçluk programları oluşturun
3.5. Düzenleyici hisse senetleri
Sistemi kasıtlı olarak stoklarda beklenmedik bir düşüşe karşı korumak için yasal veya emniyet stokları yaratılır. Güvenlik stokları, bir şeyler ters giderse saklanır. En iyi sürtünme veya JIT sistemlerinde bile, bazen sistem süreçlerinin her birinin ilerlemesinde küçük farklılıkları kolaylaştırmak için belirli bir düzenleme stoğunu korumaya ihtiyaç vardır, böylece çalışan insanlar için çok zor değildir. en. Geleneksel şirketlerde ise, sistemin cehaleti ve planlama sonuçlarını tahmin edememesi nedeniyle düzenleyici veya güvenlik stokları var, bu da net bir aşırı stok oluşmasına neden oluyor. Güvenlik stoklarının sisteme dahil edilmesinin nedenleri:
- Satış tahminini aşacak talep artışıyla karşılanın Tedarikçilerden alınan malzemelerin veya bileşenlerin reddedilmesine izin verin Tedarikçilerin gecikmeli teslimatlarından sakının Sarf malzemelerinde olası bir düşüşü karşılayın İşe devam etmekten koruyun Güvende olun tesis veya ekipmandaki herhangi bir arızaya ilişkin gerekçeler Haklı talepler veya ortaya çıkabilecek sorunlar ile ilgilenin Bir kilit tedarikçi faaliyetlerini durdurursa ele alın Girdi fiyatının artabilme olasılığını tahmin edin Üst yönetimden kaynaklanan diğer olasılıkları kapsamak
Şirketin kontrolünün ötesinde ele aldığı bir durum karşısında yönetimi, istenmeyen etkileri hafifletmek için aşırı mevcudiyetten oluşan bir çeşit tampon oluşturur. Uluslararası alanda rekabet etmek isteyen hiçbir şirket bu duruma tahammül edemez.
3.6. Sağlayıcıları
İhtiyaç duyulanı, tam olarak, zamanında ve spesifikasyonlara tam olarak uyabilen güvenilir tedarikçiler, stok maliyet amaçları için çok değerlidir. Tedarikçiler güvenilir değilse, kalite, miktar ve kararlaştırılan son teslim tarihlerine uyulmamasından kaynaklanan etkileri düzeltmek için ayarlamalar yapılmalıdır. Tedarikçilerle ilişkiler kurarken değerlendirilmesi gereken, yalnızca girdinin düşük maliyeti değil, en düşük toplam maliyettir.
3.7. Kurulum sürelerinin azaltılması
Kurulum sürelerinin azaltılması, sistemdeki mevcut darboğazlar olan süreçleri veya işlemleri seçerek başlar. Nitelik kullanarak iyileştirme için temel strateji, sorunu izole etmek ve daha sonra kalıcı olarak giderilip giderilemeyeceğini görmek. Sorun uzun kurulum sürelerinde yatmaktadır. Bu zamanları azaltmanın en iyi yolu onları tamamen ortadan kaldırmaktır. Kurulum sürelerini ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için uygulanacak temel ilkeler şunlardır:
- Parçayı veya ürünü yeniden tasarlayarak işlemi silme Parçayı harici bir üreticiye taşeron işlemi silme İşlemleri aynı anda birkaç işlemin gerçekleştirilmesi için birleştirin Çevrimiçi ve çevrimdışı kurulumlar arasında ayrım yapma Çevrimiçi-çevrimdışı kurulumları değiştirme Uygula tek bir takım manevrası ile hareketler Takım depolarını süreç içinde yer alacak şekilde merkezsizleştirin Operatörleri ayarlama yapmak için hazırlayın Yeni ayarlama prosedürlerini standart hale getirin Ayarların sürekli iyileştirilmesine her işlevi dahil edin
Kurulumları inceleyerek, toplamları kurulum zamanı olan farklı zaman öğeleri gruplarına ayrılabildiklerini görebiliriz. Toplam kurulum süresi, değer ekleyen ve eklemeyen zaman öğelerini içerirken, makineyi veya işlemi fiziksel olarak ayarlamak için harcanan zaman değer katar. Zaman üretilen ürüne değer katmaz. Bununla birlikte, kurulumu tedarik edilen ürünün bir parçası olarak düşünmek ve katma değer kavramını uygulamak yararlıdır.
Değer katmayan çeşitli faaliyetler vardır. En yaygın olanları arasında şunlar sayılabilir:
- Talimatları bekleyin Planları alın Talimatlarda ve taslaklardaki açıklamaları bulunTakım araçları ve aksesuarları Kayıp araçları ve aksesuarları bulun Yemekler için kesintiMakine duruşlarıMaterial kalite problemleri Çıkışın ilk muayenesini bekleyinÖzelleştirilmiş ekipmanı bulunBir operatör için bekleyin
Bu noktaların tümü sistem sorunudur ve ancak sistem değiştirilerek aşılabilir. Kurulumlardaki iyileştirmeler, ürün geliştirmeden insan kaynaklarına kadar tüm işlevleri içerecektir.
Bir ürünü veya diğerini üretmek için süreçleri hızlı bir şekilde değiştirme yeteneği, dünya standartlarında şirketlerin bir özelliğidir. Bu kapasiteyi ofislere ve yurtdışına uygulayan şirketin çok yönlülüğü hizmet ve satışlara kadar uzanıyor.
- İstatistiksel süreç kontrolü
Verileri analiz etmek ve bir sürecin yetenek ve performansını incelemek ve izlemek için istatistiksel yöntemlerin uygulanmasıdır. İstatistiksel süreç kontrolü, bir sürecin sonuçlarında farklı değerlerin veya ölçümlerin meydana gelme sıklığını gösteren bir diyagramdan oluşan basit bir kavrama, geçmiş frekans diyagramına dayanır.
İster tüm sonuçların spesifikasyonları önemli ölçüde karşıladığı bir kontrol şemasıyla, ister bazı sonuçların spesifikasyonları karşılamadığı bir şema ile ilgileniyor olun, amaç varyasyonu azaltmak, yani kısaltılması gerekir hedef spesifikasyonunuza yaklaşmak için üst ve alt kontrol sınırları. Bu amaca ulaşmanın üç yolu şunlardır: tabakalaşma, deney yapma ve ayrışma. Her birini kısaca ortaya koyarız:
- Tabakalandır: Verileri gruplara veya kategorilere ayırmayı içeren, ardından verileri gruplandırma yöntemiyle kalıpları aramaya devam eden süreç. Bu, sistemi geliştirmek için nelerin değiştirilmesi gerektiğine dair anahtarları verir. Deney: Sonuçları kaydederek dikkatlice planlanmış değişiklikler yapılır. Bu süreç optimum seviyeye ulaşılana kadar devam eder. Ayrıştır: süreci, onu oluşturan alt süreçlere ayırmak, ikincisinin daha derin ve daha ayrıntılı bir analizine geçmek, ayrıca çeşitli alt süreçler arasındaki sistemik ilişkiyi analiz etmekten oluşur.
Varyasyonları değerlendirirken, rastgele veya sistemin tipik olup olmadığı veya atanabilir veya özel nedenlerin ürünü olup olmadığı önemlidir. Doğru ayrım, düzeltme veya ayarlamaların yürütülmesi veya yürütülmesi ile ilgili karar verirken hata komisyonundan kaçınmaya yol açar.
İstatistiksel süreç kontrolünü uygulamanın iki temel nedeni vardır. Birincisi, İstatistiksel Proses Kontrolünün kontrolden çıkmış bir süreci ayarlamak için ne zaman harekete geçileceğini belirlemeye izin vermesidir. İkincisi, YSÖP'ün sadece bir süreçten ne zaman ayrılacağını belirtmesidir. Bir süreçte ne zaman harekete geçileceğini bilmek, kusur önleme konusunda önemli bir adımdır ve büyük bir parti üretildikten sonra bir ürünün muayenesini ve sınıflandırılmasını ortadan kaldırır. Bir sürecin ne zaman yalnız bırakılacağını bilmek, varyasyonu minimumda tutmak için eşit derecede önemlidir. Birçok üretim çalışanı, bu varyasyonda zorluk çeker çünkü varyasyonun doğasını veya varyasyonun ortak ve özel nedenleri arasındaki farkı anlamıyorlar. Çoğu zaman, bir sürecin ürünleri hedeften uzak olduğunda,bazı ayarlamalar yapılmalıdır.
Rekabetin yüksek olduğu şirketlerde, istatistiksel süreç kontrollerinin uygulanması ve uygulanması esastır ve geleneksel şirketlerde aynı şey gerçekleşmez. Latin Amerika ülkelerinde ve çok uluslu olmayan şirketler söz konusu olduğunda, maalesef bu modern ve güçlü yönetim aracından faydalanılmamaktadır, maalesef akademik fakültelerin dikkat edilmesi gereken şekilde ilgisini hak etmemektedir. Önemi nedeniyle, işletme, ekonomi ve hatta muhasebe kariyerleri de dahil olmak üzere çalışma planlarında kendi içinde bir konu olmalıdır. Bu aracın maliyet azaltma ve yönetim kontrolündeki sonuçlarıyla Deming'in kalite ve üretkenliğe temel katkılarından biri olduğu ve bu araçlardan biri olduğu unutulmamalıdır.Bu aracın uygulanması, elbette diğerleriyle birlikte, Japon üretken kalkışını büyük ölçüde mümkün kıldı ve modern Amerikan şirketlerinde çalışma ve uygulama konusu oldu.
- İnsan kaynakları
Her düzeyde çalışanın bağlılığı ve katılımı olmadan yüksek kalite ve verimlilik düzeylerine ulaşmak imkansızdır. Bunun için yönetim, görünüşte çalışma yaşamının kalite seviyelerini iyileştirmeyi taahhüt etmelidir.
Çalışma yaşamının kalitesi nedir? Kişisel ve örgütsel hedefler arasındaki uyum, yani bir işçi örgütü üyelerinin örgütle olan deneyimleri yoluyla önemli kişisel ihtiyaçları ne ölçüde karşılayabilecekleri olarak tanımlayabiliriz.
- L. Landen, iyi bir çalışma yaşamı ortamını, insanların insan ruhunu uyaran, kişisel gelişim ve gelişime ilham veren ve işlerini yapan bir örgütün temel üyeleri olduğu bir ortam olarak tanımlar.
En iyi organizasyonlar şu şekilde karakterize edilir:
- İyi liderlik Paylaşılan hedeflerin varlığı Tanıma programları Katılım sistemi Ekip çalışmasının varlığı Üyelerinin gururu ile öne çıkmaktadırlar İyi iletişim kuruyorlar ve büyüme fırsatları var
En kötü organizasyonlar ile karakterize edilirken:
- Liderlik eksikliği Katılım gerçekleşmez Kötü iletişim gerçekleşir Çalışanların / operatörlerin düşük bir morali, personelin nitelikleri ve çabaları ile doğru bir şekilde takdir edilmez Açık bir yönelim eksikliği sunar Sadece düşük verimlilik gözlenmez, aynı zamanda sürekli bir bozulma görülür personel aşırı baskı altında
Yüksek katılım sistemleri, çalışanların çalışmaları hakkında önemli kararlar verebildikleri ve insanlar faaliyetleri üzerinde önemli bir kontrol gerçekleştirdiklerinde maksimum kurumsal performansın elde edildiği varsayımı üzerine çalışır.
Yeni insan kaynakları yönetimi tarzının felsefi varsayımları, şirketin Taylorist vizyonuna karşılık gelenlerden çok farklıdır, bu yeni varsayımlar aşağıdaki gibidir:
Sosyoteknik optimizasyon. Girişimci şirketler artık yeni organizasyonlar tasarlarken teknik sistemi optimize etmeye çalışmıyorlar, artık sosyal sistemi - insanların kuruluşla bağlantı kurma şeklini tanıdılar. performansın belirlenmesinde de önemlidir. Teknik sistemin maksimizasyonu genellikle zayıf bir sosyal sistem ile sonuçlanır; görevler sıkıcıdır, ekip çalışması yoktur ve insanların çalışma hayatları üzerinde çok az etkisi vardır. Sosyal ihtiyaçların ve ilişkilerin bilinçli tasarımı daha iyi sonuçlar verir. Kuruluşlar artık teknik ve sosyal sistemler arasında en uygun uyumu sağlayacak şekilde tasarlanmıştır.
İnsanlar makineleri ve geliştirilecek bir kaynağı tamamlayıcıdır. Görevler çalışanları teşvik etmek ve becerilerini kullanmalarına ve yeni beceriler kazanmalarına izin vermek üzere tasarlanmışsa, insanların katkıda bulunacak çok şeyleri vardır ve teknolojinin etkinliğini artırabilirler.
Optimal görev gruplaması. Şirketler, görevleri asgari unsurlarına ayırmak yerine, çalışanlara daha fazla sorumluluk, bilgi ve cesaret sağlamak için görevleri genişletiyor ve zenginleştiriyorlar.
Çoklu ve geniş beceriler. İnsan kaynaklarının katkılarını en üst düzeye çıkarmak ve insanları etkili bir şekilde daha büyük sorumluluklar üstlenmeleri için güçlendirmek amacıyla çalışanların becerilerini genişletmek ve genişletmek için eğitim verilmektedir.
Öz denetim. Aşırı harici kontroller, paylaşılan vizyon ve değerlere dayalı olarak kendi kendini yönetmeyi sağlar. Çalışanlar görevleri üzerinde daha fazla etkiye sahiptir ve makul kararlar almak için bilgi ve destek alır.
Yatay hiyerarşi. Öz-yönetimin artan kullanımı, denetim otoritelerinin daha geniş bir kontrol yelpazesi kullanmasını sağlar ve daha az spesifik kontrole sahip olmak, uzmanlara olan ihtiyacı azaltır.
Nitel rehberlik. Ürünlerin kalitesi, süreçleri ve çalışma hayatı yeni yönetim tarzının sloganlarıdır. Organizasyonlar, nicel analiz ve verimlilikten ziyade kalite, yenilikçilik ve değere olan ilgi ile yönlendirilir.
Katılımcı yönetim. İnsan kaynaklarının bağlılığını ve katılımını vurgulayan yeni felsefe, bu amaçları destekleyen yönetim uygulamalarını gerektirmektedir. Otokratik yönetim tarzı bu yeni ortamda tamamen uygunsuzdur.
İstikrar ve sürekli büyüme döneminde iyi çalışan geleneksel tarz, yoğun rekabet gücü ve hızlı değişim döneminde etkisizdir. Maksimum kalite, düşük maliyetler, tepki hızı, geniş esneklik ve yenilik yeteneği yeni çağın başarısının anahtarıdır, bu nedenle bilgili, kararlı ve yetenekli bir işgücü elde etmek için temel bir gerekliliktir. Bu sonuç.
Tarih bize, değişen çevreye uyum sağlamak yerine geleneksel bir tarza bağlı kalan şirketlerin hayatta kalmadığını öğretir.
Bu bağlamda, bizi değişime Direniş Yasası'na tabi olan yöneticiler ve işadamları olarak, maruz kaldıkları zorluklara, şikayetlere, gerginliklere ve sinirlere rağmen muhteşem bir şekilde ortaya çıkaran danışman Andrés Senlle'den bahsetmeye değer. veya yönetim sistemlerinde aşağıdaki gibi düşünme ve bunları değiştirme:
- "Yeniden Yapılandırma, Kıyaslama ………….. ne için?" Yöneticiler geliştirmemize gerek yok "" Sorunlar hep olmuştur ve olacaktır "" Sorunların kaynağı siyaset, Ortak Pazar, Borsa, dolar, vb. "" Çekiyoruz, ISO talep ettiğimizde "" Değişiklikler sorun getirecek "diyeceğiz" Şimdi yapamıyoruz, belki… belki "" Şirketimde ne olduğunu çok iyi biliyorum "" ISO'nun da kusurları var "" Birçok teori var ama bu şirket farklı bir dünya "" Eğitim, Toplam Kalite, yönetim gelişimi; pahalı, harcayamayız "" Evet, başarısızlıklarımız var, ama… tüm şirketlerde "" Her şey zaten icat edildi, yeni teorilere inanmıyoruz "" Çalışanlar değiştiyse,şirket değişecek ve bu anlamda Yönetim hiçbir şey yapamaz "" Biz böyleyiz "" Kontrollerin stresi bizi etkilemez "" Örgütü değiştirmek çok karmaşık ve pahalıdır "" Zaten denedik "" Her şey oluyor, ama ciddi değil ”“ Model şirket olmak mümkün değil ”
Eğer şirket Değişime Direniş Yasasında ise, hayatta kalma tehlikesi altındadır. Pazarda, insan kaynaklarına yatırım yapan ve hem teknolojik gelişime hem de insan kalitesine değer veren sadece en hazırlıklı kuruluşlar başarılı olmaktadır.
Şu anda teknolojik değişikliklerin arka planda olduğu ve insanların değerinin ayrıcalıklı bir duruma girmeye başladığı üçüncü Sanayi Devrimi'ni yaşıyoruz.
Bu bağlamda, Naisbitt (ABD'deki Beyaz Saray'a eski danışman) şunları söylüyor: “Baskın değer, yeni alanlarda fikirlere ve çoklu girişimlere yol açmak için artık sermaye değil. Bu, tüketicilerin ihtiyaçlarına göre değişebilen ve talep ettikleri kişiselleştirilmiş hizmetlere hizmet edebilen çevik ve esnek şirketler oluşturmakla ilgilidir. İnsan, işin anahtarı ve dolayısıyla kaynağıdır: yaşam kalitesi, bilgi, sürekli eğitim, sağlık veya kişisel sağlık ve bireysellik unsurlarıyla ilgilidir. ”
Şirketin başarısını, çalışanların kalite çevreleri ve çalışma ekipleri aracılığıyla yaptıkları katkılar ve işbirliklerine odaklamak, diğerlerinin yanı sıra, geleneksel şirketlerde hakim fikirlerle ilgili temel bir değişiklik oluşturmaktadır.
- Değişim yönetimi
Değişimin yönetimi artık modern iş stratejilerinde çevredeki değişikliklere tepki vermenin veya olası fırsatlara ve tehditlere dayalı önleyici bir şekilde hareket etmenin, gelecekteki koşulların yaratılması anlamına gelen tamamen proaktif bir eylem haline gelmenin bir yolu değil, normların ve paradigmaların takipçisi olmayı bırakın, normların ihlaline ve paradigmaların yok edilmesine geçmek. Yok etmek yeni inşaatın temelidir. Bir şirket kendini yutmalı, dedi lider bir danışman. Unlearning, yeni kavram ve teorilerin kapılarını açar. Kalıcı kaynamaya sahip bir dünyada, en aktif olanı en fazla değeri üretecek olanlardır, ancak bunun için sadece stratejik planlama gerekli değildir,aynı zamanda entelektüel sermayeye yatırım ve hızlı öğrenme organizasyonu olarak adlandırılan şeyin gelişmesine yol açacak bilgi yönetiminin planlanması.
Akılda bulundurmak için on iki adım gereklidir:
- Gerçekle yüzleşmek bunlardan ilki. İşleyen bir şirket kurmaya çalışırken hayatlarını harcayan herkes sert bir gerçeklikle yüzleşmek zorunda kalacak: Şirket yapıları yakın gelecekte eski olacak ve sadece stratejik bağlamlarda hareket edecek. Çoğu kuruluş dramatik bir değişim geçiriyor; genel rekabet ve inanılmaz derecede verimli teknolojideki yeniliklerle süpürülüyorlar; Bu eğilim gittikçe hızlanıyor ve değişim fırsatları sonsuz olacak. Ancak, sermaye ve enerji sınırlıdır. Değişimin nerede bir yatırım olarak yapılacağını ve nerede daha iyi getiri elde edileceğini bilmek kazananları kaybedenlerden ayıracaktır. En büyük faydaların elde edilebileceği yoğunlaşma çabaları sloganlardan biridir.Akıllıca değişim aşamasını ayarlayın. Değişim için uygun bir ortam oluşturmak çok önemlidir. Organizasyon ve kilit kişileri için en önemli bölümlerde performansın kayda değer şekilde iyileştirilmesi konusundaki çabalara yoğunlaşın.Değişimi savunmak için zorlayıcı bir rapor yazın. Değişikliği savunmak için zorlayıcı bir raporun hazırlanması gerekmektedir. Üst düzey yönetimden başlayarak, değişime acil ihtiyaç duyduğu organizasyonda aşağı doğru konuşlanarak gerekli fikir birliğini sağlamak için durmaksızın çalışmak gerekir. Etkilenmesi beklenen değişiklikler, bazı güçlü bireyler ve gruplar için bir ilgi merkezi oluşturmaktadır. Bu nedenle, bu sütunların ihtiyaçlarını ve amaçlarını bölümlere ayırmak, anlamak ve öncelik vermek zorunludur.Sürekli iletişim kurun. Değişim programının başarılı olabilmesi için, değişikliklerin nasıl görüntülendiğini ve geliştirildiğini sürekli olarak destekçilerinize iletmeniz gerekecektir. Değişimin artırılması ve personelin yeni parametreler altında hareket etmesini sağlamak, kuruluşun performans önlemlerinin dikkatle yeniden incelenmesini gerektirecektir. Uygun noktalarda uygun kolların kullanılması, sadece değişikliğin gerçekleşmesini değil, aynı zamanda yürütülmesi için gerekli kaynak miktarını ve zamanı da destekleyecektir. Büyüklük değişiklikleri dikkate alınmalıdır. Rakiplerle ilgili olarak kayda değer bir başlangıç mesafesinin alınmasına izin veren değişiklikler. Bunun için yaratıcılık ve yenilik teşvik edilmelidir.Bu sınırların dışında çalışmaya yol açmak için sınırlı düşüncelerin ortadan kaldırılması gerekmektedir. Beşeri sermayeye yatırım paroladır. Çalışanlarınızın her düzeyde profesyonel yeterliliğini artırmak esastır. Sorunların çözümü için teknik yeterliliği, karar verme kapasitesini ve savaş alanında her gün olanların liderliğini genişletmek gerekir. Zirvede bulunanların kolaylaştırma, yönetim, yetki verme, dinleme, iletişim ve çeşitlendirme kapasitelerini güçlendirmek. Kapasite geliştirme, tüm çalışanlar için performansın kilit bir ölçüsü haline getirilmelidir. Değişikliği gerçeğe dönüştürmek için ayrıntılı ve belgelenmiş bir eylem planı geliştirmek şarttır. Tüm önemli eylemleri belirtmek gerekir,Bu süreçler, sistemler, personel, örgüt kültürü, fiziksel çevre, organizasyon yapısı ve eğitim ihtiyaçlarındaki değişiklikleri içerir. Tüm değişim modeli için entegre ve tutarlı bir gerekçe sürdürmek esastır. İnisiyatifleri değiştirmek için planlanmamış bir yaklaşım sadece kıt kaynaklar için irrasyonel bir rekabet yaratacak, çalışanları şaşırtacak ve diğer inisiyatiflerin olumlu etkisini azaltacaktır.İnisiyatifleri değiştirmek için planlanmamış bir yaklaşım sadece kıt kaynaklar için irrasyonel bir rekabet yaratacak, çalışanları şaşırtacak ve diğer inisiyatiflerin olumlu etkisini azaltacaktır.İnisiyatifleri değiştirmek için planlanmamış bir yaklaşım sadece kıt kaynaklar için irrasyonel bir rekabet yaratacak, çalışanları şaşırtacak ve diğer inisiyatiflerin olumlu etkisini azaltacaktır.
- Ne değiştirilmeli? Ve çünkü?
Şirketin çeşitli durumlarında mevcut durumunu değerlendirmek ve şirketin geleceği için istenen hedefle karşılaştırmak, bu boşluğun üstesinden gelmek amacıyla tutarlı plan ve eylemlerle sonuçlanır.
Bu nedenle şirkette aşağıdakileri değerlendirmek için kilit noktalarımız var:
- Pazarlar ve müşteriler Ürünler ve hizmetler Faaliyet süreçleri Personel ve ödüllendirme sistemi Yapı ve tesisler Teknolojiler
Bu noktaların her birindeki güçlü ve zayıf yönlerin doğru bir şekilde doğrulanması ve fırsatlardan yararlanmak ve tehditlerden kaçınmak veya tehditlerin üstesinden gelmek için bunların nasıl uygun bir şekilde kullanılabileceğini gözlemlemek çok önemlidir.
8. Kurbağa derslerinden öğrenme
Bir kurbağa kaynar suya yerleştirilirse, çektiği etki o kadar yoğundur ki derhal sıçrayacaktır. Kriz onun üzerinden gelir ve buna göre hareket eder. Şimdi kurbağayı soğuk suya koyarsanız ve yavaş yavaş sıcaklığı yükseltirseniz ne olur, kurbağa önce mutlu olacak, daha sonra durumu kabul edecek ve su kaynama noktasına ulaştığında sona erecektir.
Bu örnek kadar tatsız, birçok şirkette olan bu değil mi? Koşullar, yöneticilerin ve hatta çalışanların görmeyi veya kabul etmeyi reddetmesinin bir dizi nedeni nedeniyle daha da kötüleşti. Bazı şirketler, değişim ihtiyacını destekleyen işaretleri uzun zamandır görmezden geldi.
9. Sonuç
Kalsiyum, Japon Kaizen'in öğretilerine dayanarak, teknik, terminolojik ve uygulama adaptasyonları yoluyla batılı şirketlerin yeni zorluklarla ve daha fazla pazar talepleriyle karşılaşabilecekleri çevik ve hassas bir sistem olmaya çalışan bir metodolojiyi temsil eder.
İki husus temel öneme sahiptir. Birincisi, sadece şirketler için daha fazla fayda sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda daha az kaynak israfına yol açacak kaynakların optimum kullanımı ile bağlantılıdır. İkincisi ise çabaları yaratıcılık ve inovasyona konsantre etme ihtiyacı ile ilgilidir. Bilgi ve değişimi yönetmek, gezegendeki en karlı şirketlerin döndüğü merkezi odak noktasıdır. Zamanında nasıl projeksiyon yapılacağını bilmemek, tüketicilerin ihtiyaçlarını göz ardı etmek, yeterince proaktif olmamak ve entelektüel sermayeye yeterli kaynağı yoğunlaştırmamak, şirketlerin organizasyonel yaşam döngülerini azaltan sürekli bir bozulmaya yol açacaktır.
Şirketleri katılım ve sürekli yenilik temelinde yeni bir yönetim, organizasyon ve yönlendirme yöntemi benimsemek gerekir.
10. Ek I - Müşteri ihtiyaçlarına duyarlılık anketi
- Reklamlarımızda, broşürlerimizde, teknik özetlerimizde ve ambalajlarımızdaki tüm metinler müşterilerimize sunmaya çalıştığımız hizmeti doğru ve doğru bir şekilde temsil ediyor mu?Hizmet sunum belgeleri veya sözleşmeleri, satın almadan önce verilen örtük veya açık vaatleri reddeden feragat veya dışlayıcı hükümler içerir? Saha hizmetindeki veya satış sonrası hizmetteki iş gücümüzün yüzde kaçı hizmetlerle meşgul veya planlanmamış bakım? Küresel gelirimizin yüzde kaçı satış sonrası hizmete bağlıdır? Telefonda veya müşteriler tarafından yazılı olarak sorulan soruları ele almak için kuruluşta hangi standartlar oluşturulmuştur? Katılımımız ne ölçüde değişti? son üç yıl içinde pazarın pazar payı, büyüme, ana rakiplerimizle (yerli ve yabancı) nasıl karşılaştırıyoruz?Ürün kalitesi ve ürünle ilgili global hizmetlerin kalitesi Müşterilerimizin kim olduğunu tanımlamak ve mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını yönetime iletmek için kuruluşta özel sorumluluk kimdir? Alacak hesaplarımızın seviyesi nedir? süresi doldu? (Geçmiş vadesi geçmiş alacakların% 90'ının, müşterileriyle zayıf iletişim nedeniyle şirketin kendisinin hatası olması muhtemeldir.) Geçen ay kuruluşun müşterilerinden kaçına şahsen konuştunuz?Geçen ay kuruluşun kaç müşterisiyle kişisel olarak görüştünüz?Geçen ay kuruluşun kaç müşterisiyle kişisel olarak görüştünüz?
11. Ek II - Verimlilik yönetimini değerlendirmek için anket
- Örgütsel üretkenlik farkındalığı düzeyi nedir? Çalışanların üretkenlik konusundaki temel kaygıları nelerdir? Denetim otoriteleri ve yöneticiler verimliliği artırmak için ne kadar kararlılar? Verimliliği artırmak için ücretlendirme ve tanıma sistemleri ne kadar etkilidir? Kurumun çeşitli düzeylerinde üretkenliği artırmak için kurumsal hedefler var mı? Verimlilik ölçümleri ne kadar yaygın? Ölçümler, iyileştirmeyi güçlendirmek için etkin bir şekilde kullanılıyor mu? Çalışanlar verimlilik ve performans düzeyleri hakkında geri bildirim alıyor mu? İletişim her yönden etkili midir?Verimlilik? Performans iyileştirme faaliyetlerinde çalışanlar nelerdir? Organizasyon çalışan katılımını nasıl algılar? Denetçiler ve yöneticiler insanları etkili bir şekilde yönlendirme becerisine sahip mi? Birlik verimlilik hakkında ne düşünüyor? Kalite durumu nedir ve üretkenlikle ilgili olarak nasıl algılanır? Hakim yönetim tarzı nedir ve üretkenlik üzerindeki etkisi nedir? Üretkenliği artırmak için ana fırsatlar nelerdir? çalışanların katılımının önündeki engeller ve verimlilik artışıSendika üretkenlik hakkında ne düşünüyor? Kalite durumu nedir ve üretkenlikle ilgili olarak nasıl algılanıyor? Hakim yönetim tarzı nedir ve üretkenlik üzerindeki etkisi nedir? Üretkenliği artırmak için ana fırsatlar nelerdir?Sendika üretkenlik hakkında ne düşünüyor? Kalite durumu nedir ve üretkenlikle ilgili olarak nasıl algılanıyor? Hakim yönetim tarzı nedir ve üretkenlik üzerindeki etkisi nedir? Üretkenliği artırmak için başlıca fırsatlar nelerdir? Çalışan katılımı ve üretkenliği iyileştirmenin önündeki başlıca engeller nelerdir?üretimin geliştirilmesi?üretimin geliştirilmesi?
12. Kaynakça
- Senlle, Andrés - İnsan Yenileme - Yönetim Sürümleri 2000 - 1996 Belcher, John G. - Toplam Verimlilik - Temel - 1991Macdonald, John - Piggott, John - Global Kalite - Genel Bakış - 1993Berry, Thomas H. - Toplam kaliteye doğru dönüşüm nasıl yönetilir - 1992 Schonberger, Richard - Dünya Standartlarında Üretim - Prentice Hall - 1994 Arata Andreani ve Furlanetto - Işık Organizasyonu - McGraw Hill - 2001
