İş değişikliği, neden, ne zaman ve nasıl yönetileceği

Beceriler güven yaratmadığında, şüphe, güvensizlik ve felç şeytanı ortaya çıkar, tüm yavaşlama vektörleri, kalkınma düşmanları, üretkenlik ve yaşam kalitesinin inşası.

özet

“ Paradigmatik felç ”, evrim hızının kendilerine emanet edilen yatırımı tehlikeye atmaktan aciz, kısa görüşlü veya aşırı derecede korkan ve katı paradigmalarla hareket eden yöneticilerin elinde olduğu kurumlarda ve şirketlerde çok sık görülen bir hastalıktır. talepkar, dinamik ve rekabet gücü yüksek bir ortama gerçek ihtiyaç doğrultusunda, değişiklik yapmak için ek çaba gerektirecektir.

İş başarısının gerçek anlamı, mevcut hedef çerçevesinde, hedef kitlenin talebi ile tutarlı, gittikçe artan bir şekilde talep ettiği ve öneminin farkında olan ilgili varlıkların yasallığı ve karşılıklı yararının oluşturulmasıdır. giderek daha etkili pazarlama, reklam ve ticari araçlar ile rekabet stratejileri tabi olmasına rağmen, kararlılığını ve parasını sahibi.

Öz

«Paradigma felci», evrim hızlarının emanet edilen yatırımı riske atmayan, dar görüşlü veya çok korkan ve ek çaba gerektiren katı paradigma ile hareket eden yöneticilerin elinde olduğu kurum ve şirketlerde çok yaygın bir hastalıktır. dinamik ve oldukça rekabetçi, zorlu bir ortama gerçek ihtiyaç ile ilgili olarak değişiklik yapmak.

İş başarısının gerçek anlamı, hedefin gerekliliği ile tamamen tutarlı, mevcut, yasallık ve karşılıklı yarar içinde, hedefin gerekliliği ile tamamen tutarlı, kararlılığının yaratılması ve kararlılığının ustası olduğu için öneminin farkında olmasıdır. parası, rekabete tabi olmasına rağmen, ticari araçlar, reklam ve ticari rekabet stratejileri.

Ünlü Konfor Bölgesi

Üretken değişimin en güçlü ve etkili muhaliflerinden biri sahte güven verici ve okşamadır: konfor bölgesi, tüm sektörlerdeki birçok şirketin yumuşak ve yıkıcı bir uykusunda "adil olanın hayalini" uydurmasının nedeni değerin bozulması.

Kaç tane sermaye, iş, ürün, hizmet, ekipman, beklentiler, hayaller ve gelecekler kaosta ve temyiz ve yürütme miyopisinin kademeli kaybın boruları tarafından tam teşekkül ettiği olumsuz süreçlerin harabesinde seyreltildi, ancak toplam ve misyonun ve örgütsel vizyonun yeniden yönlendirilmesinin anından ve stratejisinden kaçınmak ya da tanımamak için kötü vizyoner bir koku duyusunun geri döndürülemez olması.

"Konfor bölgesi", ilk kez bildiğimden beri benim için çok ilginç bir kavram.

Konfor Bölgesi, alışkın olduğumuz ve bizim için rahat olan bir dizi inanç ve eylemdir. Konfor alanımızda olan, büyük bir sorun olmadan birçok kez yapabiliriz ve özel bir duygusal reaksiyon üretmez; Öte yandan, rahatlık alanımızın dışında olan şey bizi rahatsız ediyor, bize belirli bir reddediyor, endişe veya gerginliğe neden oluyor, bize sopa veriyor.

Öğrenme ve kişisel gelişimin sadece bu konfor bölgesinin dışında gerçekleştiğini söylüyorlar. Ve kişisel büyümenin kişisel memnuniyetin en büyük kaynaklarından biri olduğunu söylüyorlar. Böylece paradoks, memnuniyet sağlamak için kendini rahatsızlığa maruz bırakmak zorunda kalırken, güvenli ve konforlu kalmak hayal kırıklığına ve muhtemelen harabeye yol açar.

Bunu zaten söylediler: "her gün korkutucu bir şey yap". Başarılı olanlar, başkalarının tembel, utanç ya da yapmaktan korkan şeyleri yapanlardır.

Bu konuda çok gelişmemiz gerekecek. Bunu yapmanın yolu? "Sadece yap": "Tamales yapmayı öğrenmek için, tamales yapmalısın".

Neden değişiyorsun?

Bazı yazarlar, şimdiki döneme ilerlemeler, sürekli yenilikler ve ortaya çıkma hızları nedeniyle değişim çağı olarak bakmaktadır.

Herhangi bir değişiklik, yeni duruma nasıl uyum sağlayacağını bilmeyenler için tehditlere neden olur.

Uyum sağlamayan şirketler krizde. Ve kriz değişime bir dakika geç kalmaktan başka bir şey değildir. O zaman çok geç olmadan değiştirilmelidir. "Zaman içinde değişmeyen zaman içinde değişmek zorunda kalacak."

Ancak bir değişiklik, piyasanın ne istediğini nasıl tahmin edeceğini ve tespit edeceğini bilenler için yeni bir iş fırsatını da temsil ediyor.

Ne zaman değiştirilmeli?

İyi sonuçlar aldığınızda, stratejiler başarısız olduğunda bunu yaparsanız, çok pahalı ve başarısız olabilir.

Değişimi ne haklı çıkarır?

• Üretken iş geliştirmeYatırım getirisini artırın ve sürdürün Kurulu kapasitenin daha iyi kullanımıÇevre dostu süreçler üretinÇalışma ortamını ve insan sermayesi ile ilişkisini optimize edinRekabetçi kapasitenin kalıcı gelişimiTeknolojik araçlardan yararlanın

Temaları değiştirme: Odak analizi ve eylem:

• İç iletişim: değerlendirme, güncelleme, kolaylaştırma, motive etme, kontrol Takım oluşturma: seçim, eğitim, motivasyon, sinerji Hedeflere göre yönetim: misyon, vizyon, fizibilite, strateji Proje yönetimi: planlayın, yapın, doğrulayın (PHVA) Zaman yönetimi: zamanlar ve hareketler, kurulu kapasite, süreçler Yönetim becerileri: liderlik, karar verme, atılganlık, vizyon İnsan ekiplerinin motivasyonu: eğitim, araçlar, teşvikler Etkili sunumlar: iletişim teknikleri, multimedya, olaylar Etkili toplantılar: saygı, dakiklik, etkililik, katılım Müzakere teknikleri: karşılıklı yarar, dürüstlük, katkı, kolaylaştırma Satış teknikleri: motive ve eğitimli ekipler, tartışma, gerçeklik Şikayet yönetimi: sormak, dinlemek, çözmek, güven oluşturmak.

Değişimin hayati yönleri

Üretken ve kendi kendine sürdürülebilir bir değişim arayışında kalıcı yönetimimizin kaçamayacağı konular.

İçsel iletişim

İletişim, paylaşmak için Latin comunicare'den geliyor. İç İletişim'in, üst yönetimin fikir ve felsefesini kurumla paylaşmayı sağlayan bir unsur olması gerektiğine inanıyoruz. Ayrıca halkın görüş durumunu da bilmek. Bu yönü bilmek ve uygun boyutta nasıl değerlendireceğini bilmek, kâr ve etkililik sürecinin her zaman büyüme lehine hak ettiği ilgili değişiklikleri bilmemize izin vermelidir.

İç İletişim, bir örgüt içinde bir felsefe, bir vizyon, bir misyon, değerler ve bir strateji oluşturmak, eğitmek, teşvik etmek ve paylaşmak için vazgeçilmez bir unsurdur.

organizasyon

Kuruluşlarda yönetimin iyileştirilmesini, kalitenin ve verimliliğin önemli ölçüde artırılmasını garanti eden değişikliklerin uygulanması, öncelikleri, eylemi ve uygun süreci tanımak için emir verir ve davet eder.

Şirket süreçlerinin optimizasyonunda, sistemlerin uygulanmasında, yönetimin değerlendirilmesinde ve ücretlendirilmesinde ve kuruluşun ve işlevlerinin geliştirilmesinde stratejilerin tasarımı hayati ve son derece üretken önceliklerdir.

Uygulamadaki strateji

"Strateji iki yönlü bir akıştır"

• Stratejiyi tanımlayın, departman ve kişisel eylem planlarını belirleyin, organizasyondaki tüm insanların çabalarını ve hedeflerini uyumlu hale getirin, takibi değerlendirmek için anahtar göstergeler oluşturun, sürekli kontrol ve değerlendirme ile doğru uygulanması için gerekli mekanizmaları oluşturun. sapma, nerede ve neden, sistemi sürekli ve geri bildirim akışı olarak anlamak.

seçim

Kazanan bir takımda en iyi insanlara sahip olmak için doğru bir işe alım politikası hayati öneme sahiptir, bu nedenle meritokrasi ve karşılıklı yarar, bu hayati açıdan başarının erimesi olacaktır, bu da insanların hareket ettiği Otomatik süreçlerin inşasına izin vermelidir. patronunuz size bakmasa bile mükemmellik.

İş değişikliği yönetiminin cansızlığı

Değişikliklerin önceki dönemlerden daha hızlı gerçekleştiği sosyal-tarihsel bir andayız ve hepimizin ürettiği korkuyu asimile edip etmediğimizi bilmiyorum. Değişim, gelecekte ne olacağı konusunda sürekli bir belirsizlik içinde yaşıyor.

Herhangi bir işadamı veya yönetici, sosyal veya teknik veya teknolojik farklı alanlardaki değişikliklerle güncel olmalıdır, çünkü doğrudan veya dolaylı olarak onları etkileyeceğinden emin olabilirsiniz.

"Her şeyi bilemeyiz, ancak her konuda yetkin kişilerin telefon numaralarının olması tavsiye edilir."

Her zaman, açık bir perspektiften, iş değişikliğinin yönetiminde on onluk hakkında konuşabiliriz, On yön:

1. Değişim için İHTİYACIN

   analizi Gerçek değişim ihtiyacını tanımlamak için iç ve dış faktörlerin sürekli analizi yapılmalıdır. Bu nedenle. Değişiklikten sonra kuruluşun gelecekteki durumuna ilişkin bir VİZYON

   tanımlamak Değişiklikten sonra şirketin gelecekteki durumunu yazılı olarak tanımlamak uygundur. Önemi açıktır; Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız, başka bir yere gidebilirsiniz. "Nereye gittiğini bilmeyen bir yol var." Resmi bir METODOLOJİ

   İZLEME Bir yönteme sahip olmak, eylem için önceden belirlenmiş kurallara sahip olmak demektir. Bir değişiklik yönetimi modeli gereklidirçünkü aksi takdirde anarşi olur ve asla gitmek istediğiniz yere ulaşmayız. Bu nasıl. Durumun iyi bir TEŞHİSİNİ yerine getirmek

   Mevcut durumun tanımını, değişikliği yönetmemiz gereken kaynakların doğrulanmasını kastediyoruz. Gerçeklerin kökü üzerinde hareket edebilmek için semptom problemlerini temel veya temel problemlerden ayırarak mevcut problemleri iyi bir şekilde teşhis etmek çok önemlidir. Vizyonunuzun tüm şirkete İLETİŞİM planı

   Değişim ihtiyacını anlayacağız. Bu aşamada, bir insanın iletişime dayalı değişime olan bağlılığına ulaşmak, aynı dilde konuşmaya ve aynı kuzeye inanmaya ulaşmak esastır.Değişikliği yönetmek için bir TAKIM organizasyonu Değişikliği yönetmek için

   yetkin ve motive olmuş bir ekibin varlığı gereklidir. Bu ekip ideologlardan ve girişimcilerden oluşacak. Kolektif sinerji ve yetenek, yetenek ve katkı sağlayan liderlere ve yöneticilere sahip olacak. Değişime dahil olan insanların TAAHHÜTLERİNİ alacaksınız.

   Öncelikle değişimin gerçekleşmesi için kritik kütleyi oluşturan bireyleri tanımlamalı ve bağlılıklarını araştırmalıyız. Değişikliği yapmak zorunda olan bireyler buna hazırlıklı değilse, hedefimize ulaşma ihtimalimiz düşüktür.

   Kuruluştaki her bir kişiden asgari bir taahhüt olmalıdır. Çözümlenmemiş bağlılığa sahip ekip çalışması başarının tohumudur.Genel ve somut HEDEFLERİN

   HAZIRLANMASI Değişim ile gerçekleştirilmesi planlanan stratejik hedefleri ve taktikleri tanımlamak hayati önem taşır. İnsanların değişim ile gerçekleştirilmesi amaçlanan belirli hedefleri bilmesi önemlidir, çünkü bu şekilde organizasyon sürekli gösteri etkileri yaratır ve değişimi uygulanabilir ve uygun olana doğru teşvik eder. Değişim süreci PLANLANACAK, yapılandırılacak ve kontrol altına alınacaktır

   Hedefler belirlendikten sonra, bunlara nasıl ulaşılacağı, müdahale alanını, sorumlu, eylemi ve uygulama zamanını tanımlayarak belirlenmelidir. Sadece planlamada değil, bu planlamanın yapılandırılmasında ve kontrolünde de önemDeğişimin gelecek için belirlediğimiz vizyonla tutarlı ardışık hedeflere ulaşmasıyla yönlendirilmesi. Değişikliği SÜRDÜRMEK ve yeni değişikliklere hazırlıklı olmak Değişiklik

   sağlandıktan sonra kuruluşun statükosu olarak kalacaktır. Kötü uygulanmış bir değişiklik, bir süre sonra solup bizi aynı başlangıç ​​durumuna getirebilir.

Değişim Korkusu… Neden direniyoruz?

“Değişimin vicdanı yok. Tercihleri ​​yok. Mahkumları almıyor. Ve değişim, kültürleri uyum sağlamayan şirketleri acımasızca yok ediyor. ”

Analía Vecchi Pomphile (2006) bize şunları söylüyor:

“Değişim gittikçe hızlanıyor. Şirket bir değişikliğe uyum sağlamayı bitirmeden önce birkaç değişiklik daha yapılıyor. Sürekli bir geçiş döneminde yaşıyoruz ve çözümlerimizin kullanım ömrü kısalıyor. İşe yarayan bir anda tarih olur. ”

kaynakça

• Riske karşı tutumlar: girişimcinin testi. Luis Lorente, CEGA İcra Direktörü, 8 Ekim 2004. Kitaptan notlar: İş değişikliği: Analía Vecchi PomphileGimon, Alonso. (2006). Örgütsel Değişimin Kuramsal Çerçevesi, İspanyol Dili Kraliyet Akademisi. (2006). "Yenilikçi".Tatil Moya, Gonzalo. (2006). Değişim ve Değişime Direnç Notlar Profesör Yönetim Yönetimi Prof. Dr. Carlos Ramírez Unilibre.