Arjantin'de örgütsel değişim ve toplam kalite

GİRİŞ

Farklı büyüklükteki Cordoba şirketleri, yerel pazarlarda şu ana kadar oynayanlar dışındaki oyuncularla rekabet etmeye hazırlanmalıdır. İş açısından, bilgi sistemlerini yeniden tasarlamak ve uyarlamak, pazar ihtiyaçlarına göre bir strateji tanımlamak ve söz konusu strateji ile "uyumlu" bir yönetim ekibine sahip olmakla eşdeğerdir.

Ticari, stratejik veya finansal nedenlerden dolayı, üçüncü taraflardan fon arama veya hatta genel olarak yabancı şirketlerle ortaklık kurma olasılığını, şüphesiz "evi sırayla" vazgeçilmez bir gereklilik olarak sunmanın gerekliliği konusunda indirim yapmamalıdırlar. Bunun için bilgi sahibi olmak şarttır. Bu bilgiler, yabancı şirketlerin, insan kaynaklarında sağlayabilecekleri, halihazırda ürün ve hizmetlerin uluslararası olarak rekabet etmesi gereken kalite konusunda daha önceden deneyime sahip olan bilgidir.

Gözden geçirmenin önemli bir yönü yönetimdir. Medya şirketlerinin çoğu, aşırı risk alan kendi sahipleri tarafından şahsen işletilmektedir. Eğilim bu riskleri sınırlamaktır. Tam olarak, sadece operasyonel tarafta değil, aynı zamanda zamanında düzeltmelere izin veren kontrol araçları olarak, zamanında veri sağlayan yeterli bilgi sistemleri aracılığıyla.

Değişimin zorluğu - ve bunun içinde fikirlerin oybirliği olduğu görülmektedir - tek bir birey tarafından üstlenilemeyecek kadar kaba ve karmaşıktır. Siyaset dünyasında ve hatta iş dünyasında, daha da yararlı olan figür kavramı, neredeyse tamamen takım çalışması sloganı lehine değiştirildi.

Ve burada en büyük direnci bulduğumuz yer, çünkü insanlar 50 yıl önce olduğu gibi çalışmaya alışkınlar ve yeni teknolojinin alışkanlıklarını değiştirmeyi reddediyorlar. Ek olarak, genel olarak, değişik sosyal ve ekonomik durumlara sahip olan ve hatta bizimkinden farklı bir zihniyete sahip olan diğer ülkelerde değişim modellerinin ortaya çıktığı açıklığa kavuşturulmalıdır, bu da bu modelleri uygulamamızı daha da zorlaştırır..

Her durumda, şirkete daha fazla verimlilik ve verimlilik sağlamak, tanım gereği herhangi bir yönetimsel eylemde bulunmaması gereken bir araçtır.

Tüm bu bilgiler bilgilendirici dosyalara yansıtılmalı, şirketin yörüngesi, pazara giriş, yönetim personelinin geçmişi, ürünlerin tanımı, pazarlanan hizmetler, orta ölçekli bir iş planını yansıtan tarihi ve öngörülen mali tablolar. terim.

Bilginin kalitesi, dürüstlüğü ve derinliği şirkete yönetimde profesyonellik hakkında dışa dönük bir görüntü verir ve sahiplerine, düşük bir yürütme maliyetine ve göreceli sadeliğe daha fazla değer vermeleri yadsınamaz., bu araçların kullanımı neredeyse rutin olduğunda.

Öte yandan, zamanındaki gerçek devrimleri destekleyen, takdire şayan ama tekrarlanamayan fenomenler olarak uyarılan 1Henry Ford gibi efsanevi karakterler hakkında hatırlamaya (ve meditasyona) değer. Bununla birlikte, yeni dogma, bireylerin dönüşüm süreçlerini güçlü bir şekilde etkileyen izler, kimlik işaretleri bıraktığını unutma hatasına düşme riskini içerir; kolektif çabayı geliştiren, hızlandıran ve bazen de sinirlendiren

ÖRGÜTLERİN DÜZENLENMESİ

ŞEMAYE GOODBYE?

Organizasyon yapılarındaki katılığı ortadan kaldırmak için bazı akademisyenler ve danışmanlar, şirketlerin organizasyon şemalarını ve işlev kılavuzlarını yok etmelerini önermektedir. Arjantin gerçekliğinde ne olur?

Bir kurbağa bir kase kaynar suya düştüğünde, hemen atlar ve muhtemelen kurtarılır. Öte yandan, su yavaşça ısınırsa, kurbağa değişikliği algılamaz ve ölür. Arjantin'de su, konvertibilite ve ekonomik açılım ile 1990'ların başında kaynatıldı. Birçok şirket zamanında atladı. Bankalar söz konusu olduğunda, bazıları 1994-95 krizi iflasa kadar kaynıyordu.

Hayatta kalan şirketlerin yeni organizasyon yapıları daha gayri resmi, dinamik, esnek ve bulanık olma eğilimindedir. Uluslararası danışmanlık firması AT Kearney'in yerel şubesi başkanı Bernardino Pérez-Santamarina'nın görüşüne göre, Latin Amerika şirketleri üç ana süreçten geçti: başlangıçta belirttiğim gibi organizasyonların düzleştirilmesi, yeniden yapılandırılması ve takım çalışması: İlk dinamik, organizasyonlardaki seviyelerin azaltılması anlamına gelir. Daha az ve daha az orta seviye vardır. İkincisi, müşteriye odaklanmak için çalışma şeklini değiştirmenin yanı sıra, değer katmayan faaliyetleri ortadan kaldıran yeniden yapılandırma. Üçüncüsü, sistematik bir çalışma yöntemi olarak takım çalışması.Belirli bir sorunu çözmek için çok fonksiyonlu ekipler oluşturmak, yıllardır bildiğimiz bir şeydir. Asıl yenilik, süreçler arası işlevler arası ekipler oluşturmak ve sürdürmektir. Bütün bunlar insanların nasıl organize olduğu, iletişim kurdukları ve en önemlisi nasıl harekete geçtikleri konusunda yeni bir yaklaşımla bir araya geliyor.

MÜŞTERİNİN ELİNDEN

Ana müşterisi olan devlete ait Ulusal Telekomünikasyon Şirketi'ne (Entel) paralel olarak Siemens Arjantin, bürokratik yapısına karşılık gelen sayısız hiyerarşik seviye geliştirdi. Özelleştirmelerin gelişi, geleneksel Alman şirketinin pozisyonlar ve rütbelerle aşırı yüklü olduğunu buldu. Organizasyon şeması klasik fonksiyonel bölüm şemasına sıkı sıkıya saygı gösterdi ve her alan için dikey ve kontrol modeli yeniden üretildi. “Fabrikadaki seviyeler şunlardı: operatör, lider ya da süpervizör, usta ya da genel amir, bölüm şefi, müdür, başka bir müdür seviyesi (fabrika büyüklüğüne bağlı olarak) ve son olarak fabrika müdürü. Bu da iş yöneticisine bağlıydı ve sonra bir müdür veya genel müdür vardı. Böylece sekiz veya dokuz seviyemiz olabilir »,İnsan Kaynakları direktörü Hugo Mayer ile ilgilidir.

Güçlü bir organizasyonel değişim sürecinden sonra, operatörler ve alan başkanı arasında, süreci iyileştirmeye katılmak için uyumu denetlemek veya doğrulamaktan daha fazla odaklı bir veya iki seviye vardır.

Değişikliklerin çoğu somut ve özel bir gerçeğe cevap verdi: özelleştirmeler. Telefónica ve Telecom'un gelişi, iş yapma biçiminde tam bir dönüşüm anlamına geliyordu. Bu yeni müşteriler iç verimsizliğin bedelini ödemek istemiyorlardı. Mevcut yapı, her biri kendi iş stratejisine sahip yedi iş biriminden oluşmaktadır.

Stratejik iş birimlerinin oluşturulmasının nedeni yönetilemez boyuttur. Amaç, şirket içinde her birinin “ayakkabılarınıza kunduracı” diyebileceği şirketler kurmaktır. Büyük şirketin size sağlayabileceği avantajları korurken, şirket içinde küçük mükemmellik merkezleri aramaktır.

NEREDE KESİLİR?

Arjantinli şirketler dünyanın geri kalanına bakmaya başladığında, kar marjlarının sahip oldukları maliyet seviyesinde sürdürülemez olduğunu ve artan uluslararası rekabet ile satışları arttırmanın zor olduğunu keşfettiler. Daha sonra, birden fazla durumda personeli azaltmak için bir kalkan olan tanınmış yeniden yapılandırma süreci başladı. Ortaya çıkan soru şudur: Şirketler uzun vadede rekabet gücü veya kısaca kârlılık ile maliyetleri düşürdü mü?

Maliyetlerini düşüren şirketlerin birçoğu muhtemelen kötü performans göstermiştir. Gelecekteki işin ne olması gerektiğini düşünmeden maliyetleri düşürmekten endişe ettiğinizde, kasın yanı sıra yağ kesme riskini de taşırsınız. Arthur D. YPF'nin yeniden yapılandırılmasında işbirliği yapmak için Arjantin'e çok az geldi. "Orada güçlü bir yeniden yapılanma gerçekleşti, ancak her zaman gelecekteki işlerin net bir vizyonu tarafından yönlendirildi." Bir paradoks gibi görünen şeyde, şirket küçüldü ama aynı zamanda genişledi. Danışmana göre, bu büyük bir zorluktur: aynı anda maliyetleri önemli ölçüde azaltırken uluslararası rekabet edebilecek kadar büyük bir boyuta ulaşmak. "Boyut sadece bir boyut meselesi değil, bir kaynak meselesi, pazarlara erişim, dağıtımda daha fazla güç,ticarileştirmede. Harika olmak için harika olmanıza gerek yok, bir sebepten dolayı harika olmalısınız. »

GÜLÜMSEME DAHA FAZLASI

"Docthos'un kendisini belirlediği temel hedef, yapıyı azaltmak ve aynı zamanda şirketin kapsamını genişletmekti," diyor Roberts Grubu ön ödemeli tıp şirketi başkanı Luis Zorraquín, bu hedef 1991'de belirlendiğinden beri kampüsündeki personel sayısını iki katına çıkardı. Yapısal değişim, müşteriye odaklanma kararından doğarak finansal işi geride bıraktı. Bu, yeni bir müşteri hizmeti alanının yaratılmasına, iş profillerindeki değişikliğe ve bilgi yönetimi ve akışına neden oldu.

Yeni yapıyı başlatmak için Docthos bir danışmanlık kullanmadı, aksine bir değişiklik komitesi, "sürece destek vermek için bir geçiş yeri" kurdu.

Bu komiteye başkanlık eden Zorraquín, dış tavsiyeleri son derece eleştiriyor. Müşteri hizmetlerinde eğitim aramaya başladıklarında, danışmanların çoğunun "ünlü gülümseme ve arkadaşça selamlama" yı önerdiğini keşfettiler. Müşteri hizmetleri alanının yaratılması, çalışma şeklini kökten değiştirmeye çalıştı: "Başardığımız şey, çalışanın sahip olduğu ve şöyle söylediği tipik bir klasörle sonuçlanmaktı: 'Bunu biliyorum ve kimseye söylemiyorum.' El kitaplarında her şeye sahip olmaya başladık ve süreçlere çevrimiçi, hatta herkes tarafından danışılabilir ».

Elektronik teknolojinin sistematikleştirilmesi ve birleştirilmesi, sürekli büyüyen ve hizmetlerini ulusal bir kapsama sahip olacak şekilde genişletmeye çalışan bir hizmet şirketinde anahtar faktörler haline geliyor. “Telefonun dikkatini otomatik sistemlere taşımanın prensipte insan sayısını azaltmadığını veya maliyeti düşürmediğini gördük; izin verdiği şey aynı yapıya dayanarak zaman içinde büyümektir.

NE DEĞİL

Otomasyon aynı zamanda Banco O'Higgins de Chile operasyon alanında 15 yıl çalıştıktan sonra Boston tarafından yeniden yapılanma yapmak üzere işe alınan Banco de Boston Operasyon Direktörü Alberto Salinas'ın takıntılarından biridir. müşteri ihtiyaçlarına daha iyi uyum sağlamak.

Salinas, bazı bankaların hizmet kalitesini artırmak için büyük imaj kampanyalarına dayanan yaklaşımını eleştirmektedir. "Müşteriyle yüzleşmemizle ilgilenirken, sahne arkasında yaptığımız şeyle de çok ilgileniyoruz" diyor. Bu anlamda banka, bilgisayar uygulamalarını ve görevlerin yeniden düzenlenmesi, kontrollerin ortadan kaldırılması ve kararların otomasyonu yoluyla bilgi işlemenin yolunu değiştirmektedir. Bununla birlikte, Florida Caddesi'ndeki Boston Bank genel merkezinin girişindeki devasa işaret, bankanın uzun bir alan ve departman listesini gösteriyor ve karmaşık organizasyon şemasını değiştirmeden önce uzun bir yol olduğunu gösteriyor gibi görünüyor. Şirketin.

Salinas kendini savunuyor: «Yeniden yapılanma sadece organizasyon şemasını değiştirmekle ilgili değil. Kuruluş şeması değiştirilerek hiçbir şey yapılamaz. Bir şeyleri yapma şeklinizi değiştirmek zorundasınız. Süreçleri değiştirmek zorundasınız, hizmetler söz konusu olduğunda bilgi işleme tarafından gelen süreçleri desteklemelisiniz ». Başarılı olacak mı?

ALIŞKANLAR ÖNEMLİDİR

Ara seviyelerin ortadan kaldırılması ve iş birimlerinin oluşturulması ile Siemens'in mevcut organizasyon şeması önemli ölçüde azaltılmıştır. Büyük grupların çalıştığı alanlarda, patron olmadan, gayri resmi olarak hareket eden sorumlu bir kişi vardır. Bu bir tür uzanmış el: 'en deneyimli', 'orada olmadığımda beni değiştiren', 'bir şekilde gruba liderlik eden'.

Herkes bir şirketin yapısını değiştirmenin eski organizasyon şemalarını kırmaktan çok daha fazlası olduğu konusunda hemfikir görünüyor. “Daha önce farklılaşmamış ve işlevsel bir organizasyonum vardı. Şimdi iş birimlerince, daha uzmanlaşmış, daha az işlevsel ve daha hafif bir organizasyona sahip olacağım. Hazır!. İnsanlar bu şekilde nasıl çalışacaklarını bilmiyorlar. İnsanlar her zaman çalıştıkları gibi çalışmaya alışırlar. Çalışma alışkanlıklarınızı değiştirmek hızlı bir şey değildir.

Dochtos'ta, değişim komitesi üyeleri insanların oyunun yeni kurallarına uymasını beklemek istemedi. Bu sorunu çözmek için, kendilerini yepyeni yapıyla şekillendiren ve kurulanı değiştirmeye iten gençleri kitlesel olarak dahil ettiler. Şirketle yıllardır birlikte olan insanlar şaşkına dönüyor. Örneğin, şirketin bir organizasyon şemasının olmadığını anlamıyorlar.

SÜREÇE YÖNELİK

İş birimi yapısının bir adım önünde olan Dochtos, bir şirket sipariş etmenin en modern yollarından biri olan süreçlere odaklanmaya başlar. Zorraquín, "Bölümlerin organizasyon şemasını kesin olarak bir süreç diyagramına dönüştürüyoruz" diyor. Gelecek için fikir, büyüme konsolide edildikten sonra, yöneticilerin görevi stratejiyi düşünmek ve çalışma ekiplerinin üyelerine destek ve eğitim sağlamaktır. Daha sonra organizasyon, sürecin aşamalarının geçtiği çalışma ekipleri için mentor olarak hareket edecek herhangi bir departmanla münhasır kimliği olmayan bir grup yönetici tarafından oluşturulacaktır.

Siemens'te süreçleri yağlama ve yapıyı müşterilere sipariş etme çabası da iç müşteriye doğru düşünülmektedir. Mayer, İnsan Kaynakları, “stratejileri geliştiren bir grup uzman, daha sonra her bir iş birimi için her birinin insan kaynakları ihtiyaçlarına cevap veren bir ortak ve daha sonra projeler üzerinde çalışan ve bir tür yaratan bir asistan ekibi için hayal ediyor müşteri servisi. Elbette ekonomik farklılaşma, konumun gerekleri tarafından verilecek, ancak denetlemek zorunda olan kişi sayısıyla değil. Projelerle denetleyecekler: eğer bir proje için sorumluluk alır ve dört kişi çalışırsa, o dönem için patron olacak, ancak yarın başka bir uzmanın başka bir projesi varsa, patron değişecek. Deneyim alışverişi lezzetli olacak.Ancak bize öğretilenlerden çok farklı bir kişisel tutum gerektirir.

KÜLTÜRÜ DEĞİŞTİRİN

Yeni yapı modelinin zaman içinde sürdürülebilmesi ve kağıt üzerinde bir diyagramdan veya yöneticilerin ve danışmanların zihninde bir diyagramdan daha fazlası olabilmesi için katılım esastır. "Gümrük ve alışkanlıklarla çalışan, onunla birlikte olan" bu her zaman bu şekilde yapıldı ", yapılan ve tekrarlananları yeniden düşünen insanlar tarafından değiştirilmek istiyorduk," diyen Zorraquín, buna ek olarak, Docthos çalışanlarının eğitimine yapılan yatırımın neredeyse üç katına çıkması.

Dönüşüm eğitim, değişken ücret sistemleri, performans değerlendirmeleri veya daha geniş profillerle tamamlanmazsa, elde edilen maliyet azaltma ve verimlilik sadece serap olabilir. “Yapısal değişikliklerin kısa vadede daha büyük bir ekonomik etkisi var. Ve birçok şirket orada hayatta kalmaları gerektiğinden başladı. Anlaşılabilir, ancak bunun böyle olduğunun farkında olmalısınız. Birçok şirket asla bu ikinci aşamaya geçmez "diyor Roca. «Kültür değiştirilemezse, yapısal değişikliklerin geleceği yoktur. Artık kuruluş şemalarında değil sonuçlarda mevcut yapıyı aramak zorunda değilsiniz. Bir şirket müşterilerinin ihtiyaçlarını yeterince karşılıyorsa, bu yapısının yeterli olduğunun kanıtıdır. Değilse, değişiklikler bir iş parçacığı tarafından asılır. ”

KAFALARDAN MENTORLARA

Daha geleneksel çalışma grupları bir patrondan emir aldı ve onları sorgulamadan gerçekleştirdi. Son eğilimler grubun kendi kararlarını verebileceğini ve uygulayabileceğini varsaymaktadır. Yöneticinin bir grup destek işlevi vardır, ancak yönetime müdahale etmez.

VE DÜZ YAPI NASIL DEĞİŞTİRİLİR?

* Temelde teknolojik olandan ziyade kültürel bir değişikliktir.

* Organizasyonel yapıların gelişimini bir mühendislik faaliyeti olarak görmek, yani:

* Tekerleği icat etmeyi bırakın, yeniden kullanın.

* Görevlerin nasıl dağıtılacağını ve sorumlulukların nasıl devredileceğini bilir.

* Piyasayı, esas olarak organizasyonun bileşenleri hakkında genel bilgi düzeyini yeniden düzenleyin.

AVANTAJ.

* Sistemleri modellemenin daha doğal bir yoludur.

* Size daha iyi model karmaşıklığı sağlar.

* Şirket sisteminin bakımını, izlenmesini ve genişletilmesini kolaylaştırır

* Hücreler arasındaki ilişki basittir (Yani bir hücrenin problemleri diğer hücrelerde ortaya çıkmaz).

* Hücreler bileşenlerinin ayrılmaz bir parçasıdır (Sadece yaratıldıkları şeyleri yaparlar, bu da problemlerin bulunmasını kolaylaştırır).

NESNE NEDİR?

Organizasyonda iyi tanımlanmış bir rolü olan bireysel bir öğe veya varlıktır (kavramsal veya gerçek).

Bu nesneler, hücrelerin minimum birimleri veya başka bir deyişle, o birimde gerçekleşen işlemler olacaktır.

NESNELERİN ÖZELLİKLERİ.

* Durum (ör. Satış çalışanı katılıyor, faturalandırıyor ve mal gönderiyor olabilir)

* Davranış (Nesnenin durumunu değiştirmesine neden olan uyaranlardır (ör. Satış görevlisinin faturalandırmaya katılmadan faturalandırmaya gitmesi için bir dikkatin sonu olmalıdır)

* Kimlik (örneğin Cinsiyet, görev, ait olduğu hücre vb.)

MÜHENDİSLİK VE TOPLAM KALİTE

Yeni ürün geliştirme döngüsünü hızlı bir şekilde değiştirme, pazar yanıtlarını iyileştirme, işlemleri yeniden tanımlama, ürün kalitesini iyileştirme ve müşteri ilişkilerini güçlendirme ihtiyacı, kurumları, toplam kalite ve süreç yeniden yapılandırma veya yeniden tasarım.

90'lı yılların başında iş düşüncesine önemli bir katkı olarak başladı. Konsept, şirketlerin görevler ve işlevler yerine süreçler etrafında yeniden düzenlenmesini öneriyor. Ayrıca, bilgisayar teknolojisi kullanılarak şirketlerin performanslarını önemli ölçüde artırabileceğini önermektedir. Yeniden yapılandırma kavramının uygulanmasının, halihazırda bilinen toplam kalite süreçleriyle birlikte yarattığı değişiklikler, şirketlerin küresel ve dinamik bir ortamda hayatta kalmasını ve büyümesini sağlayacak rekabetçi stratejiyi desteklemek için temel direkler haline geliyor.

Bu işlemleri uygularken gözlemlenebilecek değişikliklerden bazıları şunlardır:

- Çalışma birimlerindeki değişiklikler: süreç ekiplerine yönelik fonksiyonel departmanlar

- İş değişiklikleri: çok işlevli görevler

- Davranışsal değişiklikler: görev kontrolünden paylaşılan sorumluluklara

- Kişisel eğitime yönelik kişisel eğitimdeki değişiklikler

- Değerlerdeki değişiklikler: koruyucusundan üretkenliğe

- Değerlendirmedeki değişiklikler: faaliyetten sonuçların değerlendirilmesine

- Yönetimsel zihniyet değişikliği: patrondan koça

- Organizasyon yapısında değişiklik: dikeyden yataya

- Yöneticilerde değişiklik: sonuç ölçerlerden liderlere.

Bu çalışma ile bölgenin gerçekliği ve yeniden yapılandırma ve toplam kalite kavramlarının uygulanmasındaki deneyimler dikkate alınacaktır. Bu faktör, ülkemizdeki şirketlerin başarısı için esastır.

KİM İÇİN GEÇERLİDİR?

Bir şirket veya kurum hala yapması gerekeni iyi yapmıyorsa, açık rekabet edebilirlik sorunları varsa, işletme maliyetleri çok yüksekse ve eğer değişen bir pazarda ise ve Müşterilerinin gereksinimlerini tam olarak karşılamıyorsa, müşterilere sunduğu hizmet mümkün olan en iyi değilse, eğer teknolojik olarak gerekli seviyede değilse, çoklu fırsatları kullanmamışsa, nispeten statik tutulur Yalnızca nispeten yüzeysel yeniden düzenlemeler veya değişiklikler uyguladıysanız, süreçleriniz zaten çok eski ve potansiyel olarak eskiyse, mevcut süreçleri tamamen yeniden tasarlamadan otomatikleştirdiyseniz, net bir katma değeri temsil etmeyen aşırı kontroller veya doğrulamalarınız varsa, neredeyse günlük olarak sunarlar.çok ardışık veya çok karmaşık sipariş edilen çok fazla süreç varsa veya aynı sürecin birden fazla versiyonu varsa, açıkça uzman kişiler veya kişiler gerekiyorsa, süreçlerin yürütülmesi çok uzun sürüyorsa, geçmişte uygulanan yöntemler temsil edilmediyse kısacası, toplam kalite ve sürekli iyileştirme metodolojilerini yeterince uygulamadıysanız, konuyla ilgilenmeniz çok olasıdır.Tam kalite ve sürekli iyileştirme yöntemlerini doğru bir şekilde uygulamadıysanız, konuyla ilgilenebilirsiniz.Tam kalite ve sürekli iyileştirme yöntemlerini doğru bir şekilde uygulamadıysanız, konuyla ilgilenebilirsiniz.

Yeniden yapılanma, günümüzün yüksek küresel rekabetçiliğinin olağanüstü talepleri karşısında sektörünüzün en iyisi veya en verimli olmanızı kolaylaştırabilir.

ARJANTİN'DE TOPLAM KALİTE

Pocket MBA (The Economist tarafından düzenlenen yönetim teorileri için prestijli bir rehber) içinde yer alan tanım, sadece kalıbı olarak kabul edilen Kuzey Amerika W. Edwards Deming tarafından geliştirilen bir kavram olan toplam kalitenin özünü sentezler. Kendi ülkesinde bir peygamber, Japonları "tüketici üretim hattının en önemli kısmıdır" şeklinde eğittikten sonra.

TQM (toplam kalite yönetimi) kısaltması şu anki ünlüsünü edinmeden önce, Kuzey Amerika endüstriyel geleneği, sonsuza kadar tekrarlanan küçük operasyonlar yürütmek için süreçleri ve insan kaynaklarını mümkün olduğunca bölme ihtiyacını bir dogma olarak tanımlamıştı. Üretken mucit Frederick Taylor'ın öğretilerinden esinlenen bu uygulama, 1940'larda ve 1950'lerde Amerika'nın ticari başarısının anahtarı gibi görünüyordu.

Ancak Amerikalılar, savaş sonrası ekonomik yeniden yapılanma planının bir parçası olarak Taylorizm'i Japonya'ya nakletme girişiminde başarısız oldular. Japonlar bunun yerine Deming tarafından gösterilen yolu seçti ve bu fikirleri bir süreklilik ve küresellik karakteriyle kaizen kültürüne (iyileştirme) dahil etti.

Deming'in yurttaşları, öğretmenin Japon patlaması üzerindeki etkisini fark etmeden ve teorilerini test etmeye karar vermeden önce neredeyse otuz yıl geçmişti. 1981 yılında, Japon elektronik endüstrisinin rekabeti ile Motorola, yeni felsefeyi başarıyla benimseyen ilk Kuzey Amerika şirketlerinden biri oldu. Sonuçlar şaşırtıcıydı: 1984 ile 1992 arasında yıllık satışları 5.000 dolardan 11 milyar dolara çıktı.

Ancak Batı'da toplam kalitenin inişinin tüm öyküleri mutlu değildi. Amerika Birleşik Devletleri'nde cesaretsizlik iç çekmeye başlıyor. Eleştirmenler tarafından en çok atıfta bulunulan dava, havacılık devi McDonnell Douglas'ın, üç yıl boyunca yeni doktrini kabul ettikten sonra 4.000 işçiyi işten çıkarması gerektiğidir.

Uzun bir durgunluk döngüsünün neden olduğu demoralizasyon ve kitlesel işten çıkarılma tehdidinin - şüphecilerin tartışılması - ABD'nin böyle bir programı başarılı kılan temel koşulları sürdürmesini imkansız hale getiriyor: uzun vadeli bir çabada kalıcılık, somut sonuçları beklemek için sabır ve çalışanların şirketle olan bağlılığı. Toplam kalite hiçbir zaman tanım gereği bitiş çizgisine ulaşmaz. Her zaman uzak bir ufuktur ve Amerikalılar tünelin sonunda ışığı görmek için çok heveslidirler.

ARJANTİN DURUMU

Toplam kalite fikrini köklendirme konusunda benzer zorluklar, enflasyonist krizlerin ve spekülatif kültürün geçmişinin uzun vadeli projelerde azimden vazgeçme eğiliminde olduğu ve devam eden yeniden eğitimin birçok sektörde iş belirsizliği yarattığı Arjantin'de düşünülebilir.

Arjantin Kalite ve Güvenilirlik Derneği (1976'da kurulan Asadecc) başkanı Leonardo Mertel için, ikincisi bir cesaret kırıcı faktör olarak değil, tam tersi olarak düşünülmelidir. "En kötü durumda, bir toplam kalite programı bir iş kaynağını güvence altına almak için yeterli olmasa bile, çalışan oraya paha biçilmez sermaye ile ayrılacaktır: benlik saygısını artırmak."

Mertel, 1970'lerin ortalarında «Arjantin'de daha yatay, daha katılımcı iş yapıları hakkında konuşmaya başladığımızı hatırlıyor. Bununla birlikte, kalite çemberleri kavramı üzerinde çalışmaya başladık. Geleneksel organizasyonda, en düşük seviyeler genellikle müşteriyle (banka memuru, bir hostes, bir hemşire) temas edenlerdir. Bununla birlikte, bu kişi genellikle en az düşünceli, en az yetenekli, en az aletle donatılmıştır. Sıra, daha önce devalüasyonda eşleştirilenleri gerçek kahramanlara dönüştürmektir. O zamana kadar yürürlükte olan tüm ilkeleri, tüm kriterleri tersine çevirmekten oluşur ».

İlk kalite çemberleri 1970'lerin sonlarında Arjantin'de Ford, Propulsora Siderúrgica, Agfa ve Villa del Sur gibi birkaç öncü şirkette faaliyete geçti. Yerel uzmanlara göre, fikir otomotiv endüstrisinde, ilaç şirketlerinde, petrol şirketlerinde ve hizmet sektöründe özel bir güçle büyüdü.

Bazı devlet şirketleri bile farklı şanslarla yeni yolu denedi. Segba ve Aerolineas Argentinas'da kaliteli çevreler vardı, YPF tedarikçileriyle bir program başlatmaya çalıştı ve kalite doktrini Su ve Enerji'de birçok militan buldu. Bu fenomen, danışmanlık işinde yeni bir çizgi yarattı: bugün tam kalitede kurslar ve eğitim sunan bir düzineden fazla var.

Arjantin iş yapıları içinde bu fikir, orta yönetimde üst düzeylerden daha fazla takipçi buldu ve geleneksel dikeylik kriterlerine doğal olarak bağlıydı. Değişime karşı meşru bir direnişin atfedildiği sendikalar, çoğu durumda ve ilk mağduriyetlerden sonra olumlu bir tutum gösterdi. ("Nihayetinde kazanacakları ve kaybedecek hiçbir şeyleri olmadığını anladılar. Ve uzun vadede başarılı bir toplam kalite programının sendika temsilcilerinin varlığını gereksiz hale getirebileceğini hayal edemedikçe, bu böyledir", danışılan uzmanlardan biri ütülenmiştir).

Merakla, toplam kalite felsefesi resmi akademik manastırlara henüz nüfuz etmedi. Buenos Aires Üniversitesi'nden bir profesör, 500 ileri ekonomi öğrencisinin katıldığı son seminerde sadece üçünün Deming'in figürünü ve düşüncelerini bildiğini hatırlattı.

KİM KİM

Arjantin'deki kalite programlarının geçerliliği ve uygulanmasının daha kesin bir resmini çizmek için Pessah Danışmanları firması bu konuda bir araştırma yaptı. Leonardo Mertel'in tavsiyesine sahip olan araştırma, Arjantin pazarında evren olarak 500 lider şirketi aldı.

Anket, neredeyse tamamı toplam kalite programına katılan 49 şirket tarafından yanıtlandı (% 67'si bunu yaptıklarını yanıtladı,% 7'si planladı ve% 6'sı zaten yaptı), bu da sonuçların Arjantin'de şu anda bu yeni yolda yürüyenlerin görüşleri.

Katılımcılar, çoğunlukla, önemli bir cirosu olan (vakaların% 45'inde yıllık 90 milyon $ 'dan fazla) ve 300'den fazla çalışanı olan (% 79) personele sahip şirketlerdir. Şu anda toplam kalite programı uygulayanlar arasında tüketici ürünleri üreticileri (% 14), kimya ve petrol şirketleri (% 11) ve metalurji şirketleri (% 9) öne çıkıyor.

Araştırmadan elde edilen en önemli ve cesaret verici verilerden biri, neredeyse tüm şirketlerin (% 81) toplam kalite programının kalıcı bir faaliyet olduğunu söylediğidir. Son tarihleri belirleyenler bile (% 13) bir ila üç yıl arasında nispeten uzun sürelere atıfta bulunuyorlar.

Programların uygulanış şekli ile ilgili olarak, çoğunluk (% 51) kendi kaynaklarını kullanıyor, üçüncü bir dış danışman işe alıyor ve% 16 (hepsi çok uluslu şirketler) merkezlerinden tavsiye alıyor. Şirketlerin büyük çoğunluğu (% 83), programın tüm kampüse yönlendirilmesi gerektiği varsayımını doğru bir şekilde yorumlamaktadır, bu da organizasyon içinde derin kültürel değişikliklerin gerekli olduğunu kabul etmeyi ima etmektedir. Ankete cevap verenlerin sadece% 7'si, katılımcıların fabrika personeline ait olması gerektiği düşüncesiyle, toplam kalite kriterlerini kalite kontrol kriterleri ile karıştırmakta sıklıkla hata yaptı.

Müşteri memnuniyeti, program hedefleri hakkındaki yanıtların neredeyse üçte birine (% 32) odaklanmaktadır. Bunu verimlilikte bir artış (% 15) ve personel katılımı ve motivasyonunda bir artış (% 13) izlemektedir. İlginç bir şekilde, maliyetleri azaltma hedefi, yanıtların% 12'si ile sadece dördüncü sırada yer almaktadır.

Şirketlerin toplam kalite programları ile elde edilen sonuçlara verdikleri puanların analizi, üretim alanında en büyük başarıların algılandığını göstermektedir: «daha az şikayet», «üretim değişkenlerinin daha fazla kontrolü», «daha fazla verimlilik global »7'den fazla puan alan başarılardı.

Öte yandan, kârlılıktaki artış göreceli olarak mütevazı bir puan almıştır (6.4) ve tedarikçilerle ilişkilerdeki iyileşmenin (toplam kalite programlarında özel önem taşıyan bir hedef) deneyimlerde yeterince gelişmediği görülmektedir. yerel: sadece 5.9 puan elde edildi. Görünüşte yavaş ilerleyen diğer alanlar, personel ve müşterilerle ilişkilerdir.

Bu, bugüne kadar, en kesin ilerlemenin endüstriyel sürece bağlı olduğunu gösterirken, en büyük zorluklar liderlik tarzındaki değişikliklerde ve şirket içinde ve dışında insanlarla ilişkilerde kaydedilmiştir.. Bu grafik, kuruluş içindeki sürecin aşamalarını açıkça yansıtmaktadır. İlk başarılar daha spesifik görevlerde (endüstriyel ürünler ve prosedürler) görülürken, personel, tedarikçiler ve müşterilerin tutumlarındaki görünür sonuçlar daha uzak olarak algılanmaktadır. "Müşteri sayısındaki artışın" ulaşılan başarılar arasında en düşük puanla göründüğü paradoksu (5.3), aynı müşterilerin memnuniyeti aranan hedefler arasında en yüksek endeksi elde etmektedir (% 32),sürecin ne kadar sürdüğünü ortaya koyar, ancak yine de sonuçlara ulaşmak için zaman ve çaba gerektirir.

ÜÇ ÖRNEK

Arjantin deneyiminin toplam kalite felsefesi ile en önemli yönlerini göstermek için, üç büyük paradigmatik vakayı belirtmeye değer: yerel Xerox yan kuruluşu (uluslararası bir TKY sembolü haline gelen bir isim)., Muazzam ürünler alanında lider bir üretim şirketi olan Refinerías de Maíz ve bir hizmet faaliyetinde toplam kalite programı uygulamasının özelliğini sunan sigorta şirketi La Buenos Aires.

"Toplam kalite stratejisi, 1985 yılında Xerox Arjantin'de doğdu. Kasten strateji değil programdan bahsediyoruz, çünkü uzun vadeli bir çaba olarak bu şekilde tasarlandı," diyor Kalite ve Müşteri Memnuniyeti Direktörü Héctor Sambucetti Şirketin. "Bu sadece bir iş stratejisi olarak değil, başarının anahtarlarından biri geçirgenlikti, çünkü bunların üst yönetim düzeyinde kalması ve güzel bir ofis konuşması olma riski var. pratikte, ani bir davranış değişikliği. Xerox'un benimsediği, şelalenin bir şemasıydı; bu, her birimizin önce çıraklıktan geçti ve sonra öğretime katıldık.Bu felsefenin bir numaralı şirketin taahhüdü ile gelmesini ve dün girilen son çalışana ulaşmasını sağlamanın tek yolu budur. "

Xerox Arjantin'in bu alanda dört önceliği vardır: müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti, pazar payı ve aktif getirisi. Sambucetti'ye göre, "dört öncelikte önemli gelişmeler var ve bunları ölçüyoruz, bu bir görüş meselesi değil."

Mısır Rafinerileri vakası, iki benzersiz yönü ortaya koymaktadır: bir yandan, toplam kalite projesinin uygulanması, şirketin başkanı Oscar A. Imbellone tarafından üstlenilen itici güç ve kişisel bağlılıkla başlar. yerel düzeyde fikrin ikna edici. Öte yandan, (şu anda 2.000'den fazla çalışanı olan şirket) planın tasarımını harici danışmanlara devretmedi veya "kapalı paket" modelleri satın almadı.

“İki buçuk yıl önce yapılan, konuya ve eğitime katılan dört ya da beş yöneticiyle bir kalite komitesi oluşturmaktı. Bu yönetimden, tüm düzeylerde ve ülke çapında temel fikirleri sunmak için yaklaşık 700 kişiyle genel bir teşvik yapıldı "diye açıklıyor. Şirketin Toplam Kalitesi koordinatörü Alfredo J. Giglio. «Bizim için en iyisini arayan, başkalarıyla hiçbir ilgisi olmayan bir metodoloji tasarlıyoruz. Genelden özele gittik. Ülkede hüküm süren koşullardan, toplumumuz, kültürümüz, devletimiz, makro ve mikroekonomimiz ile oradan şirketimize ve çalışanlarımıza »

Mısır Rafinerileri, mevcut rekabet ortamında, aynı fiyat ve kalitede iki ürünün önünde, müşterinin kendisine en fazla katma değeri olan ürünü, daha fazlasını veren ürünü satın aldığı inancından başlar. “Hedefimiz tedarikçileri, hissedarları, tüketicileri ve kendi halkımızı kapsayan bir konsept olan müşteri beklentilerini karşılamak ve aşmaktır. Katma değer şirket içindeki müşteri-tedarikçi ilişkisinden gelir ve bir değer zinciri aracılığıyla şekillenir. Fikir şu ki, mayonez, çorba veya et suyundan çok daha fazlasını satıyoruz, Rafineriler bir telefon operatörü bir aramayı cevapladığında ve bir taşıyıcı teslimat yaptığında da satıyor "diyor Giglio.

Şirketin toplam kalite programı hala yönetim kadrosu ile başlayan kaskad etkisinin ortasında bir yerdedir. Bazı sektörlerde, halkla doğrudan temas halinde olan personel ile ön cepheye ulaşılmıştır. Üretim tesisleri alanında süreç şu ana kadar süpervizör seviyesine ulaşmıştır. "Acelemiz yok," diye itiraf ediyor Giglio. "Hata yapmak istemiyoruz."

Aciliyet, La Buenos Aires'in yolunu da işaretlemedi. İlk adım, yönetimin şirketin bir sigorta şirketi olarak değil, bir hizmet şirketi olarak görülmesi gerektiğini açıkladığı sekiz yıl önce atıldı. Görev artık politika satmak değil, müşterilere hizmet sunulmasını içeriyordu. Ayrıca bu durumda, girişim kupolada tasarlandı. CEO Gonzalo Aguilar sadece ikna olmadı, aynı zamanda fikrin motoru idi.

Mısır Rafinerileri gibi La Buenos Aires de şirket içi bir tasarım seçti ve dış danışmanlara başvurmanın alternatifini dışladı. Şirket, klasik kalite çevreleri konseptini kullanmak yerine, programı birincil, bölümler arası düzeyde faaliyet gösteren iyileştirme grupları aracılığıyla ve tüm şirketi kapsayan devam eden faaliyetlerle yönetir.

Programın genel yönetim ve koordinatörüne bağlı Carlos M. Guevara, "Kaskat etkisi farklı sektörlerde farklı zamanlar aldı." “Bu sadece insanlara değil, konuya da bağlıydı. Örneğin, Haziran 1988'de, iddia jet sistemini günde başlattık. Bu, bir talebin çözümünde yer alan tüm sektörlerin toplantılarının organize edilmesini, engellerin kaldırılmasını, standartların oluşturulmasını gerektirmiştir. Ama gerçek şu ki, sadece üç ay içinde sokağa koymayı başardık. Diğer yandan, tedarikçi-müşteri ilişkilerinin şirket içinde yer aldığı diğer durumlarda, süreç bir ila üç yıl sürdü. ”

Toplam kalite programının sonuçlarının ölçümü, La Buenos Aires'te yüksek derecede titizlik sağlar. 1991 yılında yayınlanan bir iç kullanım broşürü, son beş yılda satılan politikaların sayısının 9,100'den 11,000'e yükseldiğini, politikalardaki hata oranının% 20'den% 2'ye düştüğünü, eğitim saatlerinin 5.500 ila 8.800 ve haftalık toplantılar sıfırdan başlayarak TKY elçilerinin rüyalarına yaklaştı; Zaten personelin% 95'ini çağırdılar.

Guevara için kalite meselesinin giderek kamu ışığına maruz kalması olumludur. "Müşteri hizmetleri hakkında çok fazla tanıtım olduğunda, müşterinin şikayet etmeye başladığı bir zaman gelir ve bu herhangi bir program için gerçek turnusol testi."

BİLGİ YÖNETİMİ

Hesaplamaya giderek daha fazla yatırım yapmasına rağmen, birçok şirket hala sahip oldukları tüm bilgileri değere dönüştüremiyor. Rekabetçilik ekseni, gelecekte etkili bir bilgi yönetimi stratejisinden geçecektir.

Modern yönetim patriği Peter Drucker, servetin kökeninin bilgide olduğunu savunuyor. Öyleyse, geleceğin temel ekonomik kaynağı artık istihdam değil, ne sermaye ne de doğal kaynaklar, bilgi olacaktır.

Bilgi bilgiyle karıştırılmamalıdır. Veriler hakkında konuştuğumuzda, mutlaka organize edilmemiş sayılara, kelimelere, seslere veya görüntülerden bahsediyoruz. Bilgiye baktığımızda, bu veriler işlenir ve açık ve tanımlanmış bir anlamı vardır. Ve bilgi hakkında konuştuğumuzda, bu verilerden gelen bilgilerle bir eylem üretiyoruz.

Xerox'ta endüstriyel psikologlar ve sosyal antropologlar servis teknisyenlerinin çalışma şeklini inceledi ve öğle saatlerinde tanıştıklarını ve günün fıkralarını anlattıklarını söyledi. Birbirlerinin deneyimlerinden yararlanarak bilgiyi paylaştılar. Kuruluşun her yerinden teknisyenler bunları paylaşabilir ve ihtiyaç duyduklarında bunlara erişebilirler. Sonuç Eureka adlı bir program oldu.

Üç yıl önce Fransa'daki Xerox'ta başlatılan sistem, bilgileri yakalamak, doğrulamak ve yaymak için sosyal medyadan yararlanıyor. Program, dizüstü bilgisayarlar, CD-Rom ve diğer elektronik araçlarla teknisyenlere sağlanan tanılama, hizmet belgeleri ve bilgileri içerir.

Eureka, Xerox'ta bilgi yönetiminin kalbidir. Bilgi paylaşmanın bir yoludur. Tanımlanmış bir sorunun çözümü bulunduğunda, şirketteki herkesin bu bilgiye erişebilmesi için bir veritabanına konur. Fikir şu ki, Fransa'da belirli bir sorunumuz varsa ve Arjantin'de tekrarlanırsa, kendimizi yeniden keşfetmemeliyiz "diye açıklıyor Cervetti.

NEREYE BAŞLAMALI?

Danışman firma Booz, Allen & Hamilton, Arjantin'de bilgi yönetimi ile ilgili iki proje geliştirmektedir. Birincisi, ülkenin içinde rekabetçi bir bilgi ve istihbarat sistemi kurmak isteyen özel bir kamu hizmeti şirketi içindir; diğeri ise küresel bilgi yönetimi uygulamasını yerel olarak tanıtmayı planlayan çok uluslu bir şirket için.

"Rekabetçi istihbarat pilotları oluşturarak başlıyorsunuz. Hangi bilgilerin ne şekilde toplanacağına karar vermeye başlayan süreçlerdir. Bu pilotlar büyük yatırımlar gerektirmez: sadece bir veritabanı, basit bir bilgisayar ve katalizör görevi gören ve tam zamanlı çalışmayan bir kişi.

Bu yapı bir araya getirildikten sonra süreçler başlar: herkesin katılması gereken yuvarlak masa tartışmaları. Her şey önemlidir, hatta sokakta duyulan dedikodu bile. Oradan somut eylemler geliyor: çözümler, fikirler veya yeni sorular. Bir bilgi yönetimi sürecine başlamanın bir yoludur.

İNSAN FAKTÖRÜ

Uzmanlar, bilgisayar teknolojisine iyi bir yatırımın bilgi yönetimini geliştirmek için yeterli olduğuna inanan şirketlerin başarısızlığa mahkum olduğu konusunda hemfikirdir. İnsan faktörü kritiktir, çünkü bilgi deneyimi her zaman insanlar içindedir. Veritabanlarını yönetmek ve bilgi ile doldurmak, bir iletişim aracı olarak kullanılmazsa işe yaramaz.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki birçok şirket, karmaşık veri madenciliği yazılım araçlarına onlarca ve hatta yüz milyonlarca dolar harcadı. Ancak, doğrudan pazarlamaya daha büyük bir tepki mi elde ediyorlar, ikinci ve üçüncü ürünleri doğru müşteriye mi satıyorlar? Hayır, çünkü bir temel ile bilgi toplamaya başlamak için altyapı yaratıyoruz, ancak bu sadece bir dizi yönetim süreci eklediğimizde bilgiye dönüşecek. Örneğin, şirketin farklı alanlarının temsil edildiği rekabet analizi gruplarının oluşturulması. Zaman koordine eden bir lidere sahip olan ve hepsinden önemlisi, sonuç çıkarmak için soyut yapma kapasitesine sahip takımlar. Sıklıkla gerçekleşmeyen bir şey.

BİLGİ, NE İÇİN?

İşletmeler genel olarak rekabetçi bilgi toplamak için devasa bir makinedir. Sorun, onu bilgiye dönüştürmemeleridir. Üst yönetim çoğu zaman rekabet hakkında satıcılarından çok daha az şey bilir. Kullanılmayan bazlarda bilgi üretme kapasitesi vardır. Bu on yılın başlangıcında yanıt, rapor hazırlamak için her satıcıya bir dizüstü bilgisayar vermekti. İşe yaramadı, çünkü soru bu bilgiyle ne yapılacağı, nasıl hayata geçirileceği.

Bilgi yönetimi, çünkü havada kürek çekmek gibidir. Kritik süreçler boyunca bilgi yaratma, geliştirme ve uygulama konusunda iyi odaklı ve sistematik bir yaklaşımla performansı artıracak bir sonu olmalıdır. Değer katmak zorundasınız ve bugün önemli bir konu olsa da, bu herkes için geçerli değil.

Bilgi her zaman gereklidir, ancak her şirkette önceden bir tanım gereklidir: ne olmak istiyoruz ve bu hedefe ulaşmak için gerekli bilgi nedir. Bu yüzden her türlü bilgi yönetiminin bir stratejiye dayandırılması gerektiğini düşünüyorum. Büyük bir çabaya girmeden önce neyi amaçladığını ve neyi geliştirmek istediğimizi anlamalısınız.

Genel olarak, bilgiyi yönetmek için bir program uygulamak önemli bir yatırım gerektirir ve somut sonuçlar hızlı bir şekilde görülmez, böylece orta ve uzun vadeli hedeflere yönelik değilse, şirket girişimi kolayca terk edebilir ve olmadığına inanabilir. bu gerekli.

Ana ürünü danışmanlık gibi bilgi olan şirketler, genellikle bilgi yönetimine önemli yatırımlar yaparlar. Ernst & Young (ilk uygulayanlardan biri) ve McKinsey, yıllık küresel kârlarının sırasıyla% 6 ve% 10'una yatırım yapıyor. Benzer bir oran Price WaterhouseCoopers ve Andersen gibi diğer büyükleri de tahsis edecektir.

McKinsey Argentina uzmanlarına göre, başlangıçta bilgisayar teknolojisine yatırım yapmanız gerekiyor, ancak insanları eğitmek ve çekmek en pahalı olanı. Tüm gün firma içinde bilgi geliştirmenin en iyi yolunu düşünen bilgi yöneticilerine ek olarak, günlük işlevlerinde bilgilerini sentezlemek için gerekli zamanı ayırması gereken danışmanların ve yöneticilerin geri kalanı vardır. ve başkalarının kullanabilmesi ve uygulayabilmesi için iletmek.

Bu nedenle bilgi yönetiminin bir veritabanı veya intranet satın almanın çok ötesine geçtiğini söylüyoruz.

Amerika Birleşik Devletleri'nde Yönetim Gözden Geçirmesi tarafından yakın zamanda yapılan bir araştırma, bilgi yönetimi programlarını uygulayanların% 78'inin bunun müşteri memnuniyetini artırdığına, çalışanlarının% 60'ına ve% 59'unun ürün veya hizmetlerde yenilik yapmak. % 60 için, maddi olmayan varlıklar piyasa değerlerinin bir parçasıdır, bu nedenle bilgi yönetiminin uygulanmasının şirketlerin finansal değerini artırmalarına izin verdiğini düşünmektedirler.

Katılımcıların sadece% 36'sının maliyetleri düşürdüğünü iddia etti. Gartner Grubu için, hiçbir kuruluş henüz bir bilgi yönetimi programı uyguladığı için önemli maliyet indirimleri kaydetmemiştir. Bu, yalnızca riskleri ve maliyetleri azaltmak için bilgi teknolojisi satın alan kuruluşların, bilgi yönetimi programlarına yatırım yapma ihtimalinin düşük olduğu anlamına gelir.

Analistler, bilgi yönetiminin etkisinin pazara süreyi kısaltma veya kalite veya değeri artırma açısından daha haklı olduğunu söylüyor.

KİM İHTİYACI VAR?

Her sorunla karşılaşan şirketler, tekerleği yeniden keşfetmek için zaman harcıyor; aynı şeyleri birçok kez yaparlar çünkü insanlar birbirleriyle iletişim kurmazlar; iyi fikirler var ama herkes onları tanımıyor, çünkü paylaşılmıyor, hatalar tekrarlanıyor, yeni ürün lansmanları başarısız oluyor, çünkü iyi bilgiye dayanmıyorlar, en iyi personeli elde etmek veya tutmak için problemleri var, bence bilgi konusu yönetim Arjantin'de yeni ortaya çıkıyor.

BİLGİ PAYLAŞILIR

Xerox, bilgilerin şirket içinde nerede bulunduğunu araştıran ilk şirkettir. Sonuç,% 12'nin erişilebilir bir elektronik taban,% 20'sinin elektronik belgelerde ve% 26'sının kağıt üzerinde olduğu; Ancak çoğunluk (% 42), şirketin çok önemli bir sermayesi olmasına rağmen, bir risk varlığı olan insanlarda bulunur, çünkü biri ayrıldığında bilgi onlarla birlikte gider.

Yalnızca depolanan bilgiler paylaşılabilir. Bu yüzden belgelerin bilginin DNA'sı olduğunu söylüyoruz. Bu nedenle, bir bilgi yönetimi programı uygulamanın ilk adımı, şirketin çalışmasını sağlayan üç veya dört kritik süreçten bilginin nasıl paylaşıldığını, nasıl belgelendiğini veya bilginin nasıl saklandığını anlamaktır. Rekabet avantajı elde etmek için bilgiyi paylaşmak, bilgi yönetimini nasıl uyguladığımızdır.

Gerçekte, bilgiyi paylaşmak doğaya karşı bir eylemdir. Amerika'da bile, insanların bildiklerini paylaşmayı kabul etmelerini sağlamak için bir beyin yıkama yapmanız gerekir. Sizi korku, utanç veya tembellikten uzak tutma eğilimindeyiz. Bu nedenle, bilginin yönetilmesi söz konusu olduğunda, içgörülerin paylaşılması için teşvikler, her birinin yaptığı katkıyı izlemek için değerlendirme süreçleri olmalı ve ayrıca grubun giriş.

İNSAN DEĞİŞİM FAKTÖRÜ

Üretim sistemleri yoluyla verimlilik artışı arayışında yeterli değildir. Bu değişiklikleri yapmaktan sorumlu kişilerin kişisel dönüşümüne dikkat etmek gerekir. Öğrenmeye ve sistemik düşünceye dayanan akıllı organizasyonlar, gerekli kültür ve davranış değişikliklerine ulaşmak için önemli bir alternatif olarak görünmektedir.

Beşinci Disiplinin yazarı Peter Senge, "Öğrenen bir organizasyon, gelecekteki kapasitesini kalıcı olarak genişleten bir organizasyondur" diyor. 1990 yılında, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü'nden (MIT) bu uzman, 1970'lerin sonunda Chris Argyris tarafından formüle edilen örgütlerdeki öğrenme teorisini, geliştirilen sistemlerin işleyişi hakkındaki fikirlerle birleştirerek yönetim dünyasında devrim yarattı. 1950'lerde Jay Forrester tarafından.

Örgütsel Öğrenme Merkezi direktörü César Grinstein, “Senge'nin büyük değeri, öğrenme için gerekli dört disipline (kişisel ustalık, zihinsel modeller, takım öğrenimi ve paylaşılan vizyon) ekleniyor: sistemik düşünme” diyor. Güney Koni Vakfı.

Grinstein, 1991'den beri Arjantin'de bu konuda Acindar, Agrocom, Garovaglio & Zorraquín, IBM Argentina, Banco Francés, Loma Negra, Metrogás, MetroRed ve Ayling-Marsh & McLennan gibi şirketlerde çalışıyor.

EĞİTİMDEN ÇOK DAHA FAZLASI

“Eğitim kurslarını öğreten bir organizasyon öğretir, ancak mutlaka öğrenmesi gerekmez. Öğrenme, geçmişte mümkün olmayan bir şey yapabilir, sonuç elde etme, engelleri bulma ve bunların üstesinden gelme kapasitesini kalıcı olarak genişletir. Sonuç olarak, öğrenen bir organizasyon, bir engelle karşılaştığında, tüm enerjisini ve çabalarını, bunun üstesinden gelmek ve istenen sonucu yansıtmak için harcayacak şekilde hareket eder. " MIT'de eski bir profesör olan ve bu konuda dünyanın önde gelen uzmanlarından biri olarak kabul edilen Aires (Itba).

1990'da Koffman ve Senge, MIT liderliğindeki bir araştırma konsorsiyumu olan ve Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard ve AT&T gibi fonlar tarafından Amerika Birleşik Devletleri'nde bir Organizasyonel Öğrenme Merkezi kurdu..

"Bir süre sonra, Senge ile Arjantin'de bir dizi konferans vermek için geldiğimde, bir grup yerel şirket Itba'da benzer bir merkez oluşturmamı önerdi" diyor.

Koffman, Çıraklık programlarını Siderca, Siderar, Río ve Galicia bankaları, Gancia, Ferrum, Miniphone, Molinos, EDS Argentina, Telecom ve şu anda Clarín grubunda uyguladı.

İFADE ÖZGÜRLÜĞÜ

Danışman Santiago Lazzati için örgütsel öğrenme dört alanda uygulanabilir: eğitim programları, iş başında eğitim, bilgi ve öğrenmeyi teşvik eden insan süreçlerinin geliştirilmesi. “Senge'nin büyük katkısı bu sektörde çünkü bu süreçlerin nasıl olduğuna bağlı olarak insanlar az çok öğrenebilirler. Örneğin, bir grup düşüncesini büyük bir kısıtlama olmadan ifade ederse, üyelerinin her zaman duygularını kazanmak ya da kaybetmek ve gizlemek için oynadığı geleneksel bir organizasyon şemasından daha fazla şey öğrenecektir. Ancak bunu başarmak için hem bireysel olarak hem de işletme genelinde değişim gerekiyor. ”

Konuyla ilgili İspanyolca, Öğrenme ve Organizasyon üzerine yazılan ilk kitabın Diane Dunlap'la ortak yazar olan Ernesto Gore, tüm kuruluşların bir şeyler öğrendiklerini savunuyor. Bununla birlikte, daha iyi yapan bazıları vardır: uygulamalarını sorgulamaya izin verirler ve artık kullanışlı olmadığında statükoyu değiştirmeye istekli olurlar.

“Bugün, öğrenme kapasitesi ve hızı rekabetçi avantajlar yaratmaktadır, çünkü bilgi çabucak eski hale gelmektedir. Özel bir ürün veya teknolojimiz varsa, er ya da geç yarışmada da olacaktır. Bu nedenle, avantajlarımızdan tam olarak yararlanmak yeterli değildir; diğer ürünler ve beceriler de aynı zamanda araştırılmalıdır ”diyor Gore, aynı zamanda Eğitimde İşletme (Granica, 1996) yazan ve San Andrés Üniversitesi'nde profesör.

Danışman Néstor Braidot, «geleneksel olarak öğrenme organizasyonunun, hataları veya yanlış kararları düzeltme deneyiminden yararlanan organizasyon olarak görüldüğünü; ama gerçekte bu sadece ilk aşamadır. Üçüncü binyılda başarılı olma beklentisiyle bu tür bir şirket, farklı ve yenilikçi bir çözüm üretmeyi öğrenme yeteneğini kullanacak. ”

Danışmanlık şirketi LIM Argentina'ın bir ortağı olan Silvia León, öğrenmenin amacı daha etkili bir eylem elde etmek olan davranışlarda bir değişiklik olduğunu belirtiyor. Kaç ders, seminer veya potansiyel beceri geliştirildiği önemli değildir, ancak tüm bu bilgileri uygulamaya koymak için nasıl yapıldığı önemli değildir. “İnsanlar bireysel olarak öğrenebilirler, ancak bu organizasyonların otomatik olarak hareket etmesini ve dönüşmesini sağlamaz. Bir şirket bilgi ve deneyimlerin ne zaman paylaşılabileceğini ve diğer üyelere iletilebileceğini öğrenir. Bu şekilde, herkes yaşamak zorunda oldukları zorluklarla farklı bir şekilde yüzleşebilme yeteneğini kazanır ».

AYRICA HİZMETLERİ SİMÜLE EDİN

"Akıllı organizasyonların teknolojisi ile çalışmak, üyelerinin yansıtma ve analiz kapasitesine müdahale etmek ve aynı zamanda daha düzenli bir ortak eyleme izin veren iletişim becerilerini geliştirmek anlamına gelir" diye açıklıyor Grinstein. "Temel olarak, çalışma, kişisel özellikleri veya işgal ettikleri pozisyonlar nedeniyle şirket genelinde yeni uygulamaların yüklenebileceği destek noktaları oluşturan insan grupları ile yürütülmektedir."

Grinstein tarafından yürütülen merkezin faaliyetleri iki temel biçimde gerçekleşir: diyalog programları ve öğrenme laboratuvarları. İlkinde, saldırganlık veya diskalifiye korkusu olmadan ve grup üyelerini gerçekten ne düşündüklerini söylemelerini engelleyebilecek güç soruları ortaya çıkarmadan bir ekip olarak nasıl çalışacaklarını öğreniyorlar. Laboratuvarlar vaka çalışmaları ve simülasyon modellerine dayanmaktadır. Faaliyet, yönetimsel uçuş simülatörlerinin kullanımını; MIT'in Sloan Yönetim Okulu tarafından geliştirilen ve yöneticilerin gerçek iş dünyasına zarar verme riski olmadan farklı politikaları test etmelerini sağlayan bir teknik.

Koffman'ın programları iki bölüme ayrılmıştır. İlk (çevrim dışı) bir grup, şirketten uzak bir yerde iki veya üç gün boyunca toplanır. Amaç, onu yeni kavramlarla tanıştırmaktır. Bir sonraki adım (çevrimiçi), gruba şirkete dönüşlerinde kolaylaştırıcılarla eşlik etmektir, böylece gerçek hayatta yeni metodoloji ile çalışmaya başlayabilirler.

İki ay sonra çevrim dışı tekrarlandı. Fikir, o sırada ortaya çıkan sorunları ortaya çıkarmak ve soruyu cevaplamaları için dramatize etmek, başka nasıl çözülebilirlerdi?

Koffman, "Bir şirketin yönetiminde ne olacağı dikkat çekicidir: bir orkestra veya futbol takımı% 90 veya% 95 antrenman yaparken yöneticiler bunu asla yapmaz" diyor.

YENİ BİR ZİHİNSEL MODEL

IBM Argentina 1995'in başlarında örgütsel öğrenme programını geliştirmeye başladı.

“Dört yıl önce IBM'in Belçika ve Kanada'da, muhtemelen dünyanın en gelişmiş yönetim merkezleriyle bir kıyaslama (karşılaştırma çalışması) yaptık. Senge ve Argyris tarafından geliştirilen öğrenme organizasyonları kavramının önümüzdeki yıllarda iş yönetimi için temel bir referans olarak ortaya çıktığı konusunda uyarıyoruz "diyor IBM Arjantin yönetim geliştirme müdürü Rubén Rolando ve bölümünün insan kaynakları Global Hizmetler.

“Bir öğretim modelinden diğerine öğrenmeye geçmek zorunda olduğumuzu anladık. Bu yönetim gelişimi bir olay olarak görülmeli ve bir süreç haline gelmeli, böylece yöneticiler şirket üzerinde herhangi bir pratik etkisi olmaksızın kurslara ve seminerlere katılmayı bıraktılar. MIT'e böyle geldik, burada César Grinstein'ın Arjantin'de hemen çalışmaya başladığımız Fundación Cono Sur'dan yaptığı çalışma hakkında bir güncelleme verdiler.

Birleştirilen araçlar arasında Rolando iki tanesini vurgulamaktadır: gözlem ve görüş arasında ayrım yapma yeteneği; ve sol sütun egzersizi.

Birincisi, bir gözlemi (tartışılmaz ve benzersiz gerçek) birçok ve hepsi geçerli olabilen görüşlerden ayırmamıza izin verir. Sol sütun, aslında aksini düşündüğünüzde, kötü görünmemek için bir şey söyleme alışkanlığını terk etmeyi amaçlamaktadır. Gerçek hayattaki vakaları alarak, katılımcılar söylenenleri sağda, solda ise gerçekten düşünülenleri yazmaya davet edilir. Rolando, "Bu tür iç çamaşır yıkama daha özgün olmamızı sağlıyor ve iletişimi çok daha kolay hale getiriyor."

IBM Argentina programı yukarıdan aşağıya aşamalı olarak geliştiriyor ve Rolando bir noktada tüm organizasyonun yeni araçları edineceğini söylüyor. Nihayetinde, hepimizin farklı bir şekilde ilişki kurmasını ve çalışmasını, zihinsel modellerimize meydan okumayı ve bir şeyler yapma şeklimizi değiştirme cesaretini arıyoruz. Ancak bugün IBM Arjantin'in 1.250 çalışanını bu programın altına koyarsak, bunu sürdürmek için gerekli altyapıya sahip olmazdık ve mükemmel bir fikir yakma riskini taşırdık. ”

UNITAN SAICA ÖRNEĞİ

Unitán, ülkemizden ağaçlardan elde edilen bir ürün olan tanen türevleri satan bir İngiliz şirketidir. Arjantin'in kuzeydoğusundaki bol ağaç olan Quebracho Colorado'nun ahşabından çıkarılan bu çok yönlü doğal bileşik, UNITAN'ın aşağıdakilere girdi sağladığı tüm ürün yelpazesinde bulunur:

- deri tabaklama ve imalat sanayi (tanana

sebzeler), - ahşap endüstrisi (levhalar için yapıştırıcılar ve katkı maddeleri), - petrol endüstrisi (enjeksiyon çamuru dağıtıcıları), - madencilik endüstrisi (mineral flotasyonu için katkı maddeleri).

Hacim, ürün yelpazesi ve kalitede sektör lideridir. Yıllık özüt üretimi,% 80'i elli'den fazla ülkeye ihraç edilen 40.000 tonu aşmaktadır.

Ayrıca Arjantin'de Gardena (Almanya), Hodgson Chemicals (İngiltere) ve Vamo Mills (Belçika) gibi birinci sınıf uluslararası şirketlerin münhasır temsilcisidir.

Birkaç yıl boyunca şirket ürünlerini Latin Amerika'ya ihraç etmek için bir ISO sertifikasyon planı uyguladı.

Bunu başarmak için, plan her anlamda bir yeniden yapılanmadan oluşur: günlük olarak üzerinde çalıştığımız ana parametreler olan personel, ürünler, bilgi teknolojisi, güvenlik ve eğitim.

Personel için: farklı uzmanlık alanlarında eğitim yapılır, çok fonksiyonlu bir profil arar, örneğin: elektrikçi kaynak, mekanik ve yağlama konusunda eğitilirken, mekanik elektrik, kaynak ve yağlama konusunda eğitilir, ve böylece her operatörle. Bu, kişi ve iş arasındaki en iyi ilişkiyi bulmaktır. Bu sürece «Personel Dengeleme» denir.

Bu sadece operasyonel düzeyde geçerli değildir, aynı zamanda yönetim ve orta yönetim düzeyinde de geçerlidir. Örneğin, karşılaştırma yöneticisi bitmiş ürün yöneticisi olarak değiştirilir veya tersi de geçerlidir.

Genç personelin orta ve yüksek pozisyonlara dahil edilmesi çok dikkat çekicidir.

Ürünlerle ilgili olarak: pazarı incelemek ve ürünlerin bu olmayan ürün nişlerine uyarlanmasından sorumlu yeni ürün uygulamaları hakkında bir araştırma alanı vardır. Kullandıkları pazarlama teknolojisi, müşterilerin ihtiyaçlarını her zaman bilmeyi ve zamanında çözmeyi amaçlayan bire bir pazarlamadır; diğer yandan potansiyel müşterilerin davranışlarına ve ihtiyaçlarına göre güncellenmesi için güncellenmiş veri tabanlarının hazırlanması. Bilişim Teknolojisi de buna katılıyor.

Bilgi teknolojisi: Bilgilerin işlenmesinde dikkate değer bir değişiklik vardır, örneğin, personelin bir PC'de veya daktiloda oturması ve çalışmalarını yazması için baskı yaratan notlar veya el yazısı raporlar sunmasına izin verilmez. Her türlü belge yerleşik bir formata sahiptir, şirket adı ve logosu ile, her türlü bilgi alışverişi içerik hariç önceden belirlenir, tüm bu talimatlar Talimatlarda yazılır ve kullanımı zorunludur, sürekli olarak güncellenir. süreçleri değiştirmek ve süreç tanımının işleyişini içeren tüm alanlara ve kişilere otomatik olarak bildirilir.

Talimatlarda belirlenen herhangi bir sürece uyulmaması için askıya alma rejimi vardır. Bunlar bir ila üç askıya alma arasında değişir, daha sonra şirketin ayrılması gelir.

BT'de yapılan bir diğer değişiklik, mevcut IBM AS 400 sisteminin bir Windows NT ve Windows 98 türü platformuna geçirilmesi ve Office paketinin Excel, Word ve Outlook açısından kapsamlı bir şekilde kullanılmasıdır. Outlook fabrikalar arasında bilgi iletmek için kullanılır ve faks henüz tamamen değil, e-posta ile değiştirildi, ancak kısa sürede olacak.

Güvenlik: Şirketin özellikleri nedeniyle, endüstriyel güvenlik ve hijyen alanında Lisans'ın sorumluluğu altında güvenlik ve hijyeni korumaya ve korumaya adanmış bir alan vardır. Örneğin, fabrikadan yönetimden erişirken, şirkete katıldığınızda sağlanan bir kask ve çelik burunlu ayakkabı giymelisiniz, herhangi bir nedenle onları takmayı unutursanız, Lic. birincisi ve ikincisi çalışanı askıya alır.

Bu Lisans, daha güvenli bir çalışma ortamı yaratmak ve ART'ın yaptırımlarından kaçınmak için sürekli olarak uyarı işaretleri ve güvenlik unsurları kullanma gereğini yerine getirmektedir.

eğitim her gün bir şeydir: biri dahili diğeri harici olmak üzere iki eğitim kaynağı vardır, dahili olanı Güvenlik Lisansı tarafından tüm çalışanlarla yürütülen kaynaktır ve harici personelin katıldığı kaynaktır. ders alacak kuruluşlar (bilgisayar, pazarlama, vb.). Eğitim en yüksek seviyeden en düşük seviyeye herkes içindir ve her zaman eğitilen bir grup insan vardır.

Eğitimin asimilasyonunun kontrol şekli, etkilenen personelin sürpriz değerlendirmeleri ve denetimleri ile yapılır.

İLGİLİ BİLGİ İLE İLGİLİ SONUÇLAR

PERSONEL İÇİN

Kalite yönetiminin amacı, müşterilere vaat edilen ürün veya hizmeti rutin olarak sunmak ve ilk seferde doğru yapmaktır. Kalite yönetiminin amacı, bir şirketin çalışanlarının başarılı olmasına, tedarikçilerinin başarılı olmasına ve müşterilerinin başarılı olmasına yardımcı olmaktır. Benim için bu tam bir süreç. Pazarlamanın amacı, bir müşterinin kim olabileceğini bulmak, tam olarak ne istediğini belirlemek ve ürün veya hizmeti çatışma olmadan satın almalarını sağlamak ve aynı işlemi tekrarlamaktır; Ve bu, süreçlerini müşteri ve ürüne yönlendirmeye çalışırken yapılan şeydir, genel olarak şirketlerin hala göremediği bir şeydir. Bu,ve tüketicilerin ihtiyaçları hakkında yararlı bilgiler içeren veritabanlarının yardımı, müşteriyi memnun etmek ve a priori'yi, ihtiyaçlarını neler olduğunu bilmek için mükemmel bir kombinasyon oluşturacaktır.

Pazarlama ve kalite, kalitenin gerçekte ne olduğunu ve nasıl geliştirileceğini anlamak isteyen herkes için güçlü bir kombinasyondur. İlk olarak, iletişim kurabileceğimiz ve ölçebileceğimiz bir kalite tanımına sahip olmalıyız. Sonuçlar müşteriler, çalışanlar ve tedarikçilerle olan ilişkimizden kaynaklanmaktadır. Başlarına olacakları iletebilmeliyiz ve daha da gelişmeye devam etmek için sonuçları verimli geri bildirim sistemleriyle ölçebilmeliyiz.

Yerel şirketlerin birçoğu kendi üretim sistemleri için planı benimsemeli ve sadece üretim hatlarının sınırlarında ihtiyaç duyulan bir süpervizör değil aynı zamanda kalitenin istatistiksel kontrollerin de ötesinde olduğunu anlamalıdır.

BİLGİ TEKNOLOJİSİ.

Ortamdaki dalgalanmalara zamanında tepki vermek istiyorsanız, sistem tarafından bilgilerin iyi bir şekilde ele alınması ve kuruluşun yapısı aracılığıyla bilgi hızını en üst düzeye çıkarmak için bilgisayar teknolojisi ile hazırlanmak çok daha yararlıdır hala; Fakat bu noktada bilgi yönetimi kavramına geri dönmek istiyorum.

Bilgi yönetimini uygulamak için temeller arasında bir intranet aracılığıyla çalışan sanal ofisler, bilgi paylaşım forumları bulunmaktadır.

Firma üyelerinin, dünyanın herhangi bir yerinde belirli bir konuda çalışmaya başladığında, uzmanların kim olduğunu, her uygulama için temel belgeleri ve başka bir yerde yapılan benzer çalışmaların geçmişini bulabildikleri yerlerdir.

Ancak teknolojiye ek olarak, insan faktörünü de dikkate almalıyız: bilgisayar teknolojisine iyi bir yatırımın, sahip oldukları bilgilerin çoğunu başarısızlığa uğratmak için yeterli olduğuna inanan şirketler. İnsan faktörü kritiktir, çünkü bilgi deneyimi her zaman insanlar içindedir. Veritabanlarını yönetmek ve bilgi ile doldurmak, bir iletişim aracı olarak kullanılmazsa işe yaramaz.

Teknolojinin bize verdiği tüm kapasiteyi veriyle doldurmamalıyız çünkü. Bununla ilgili olan şey, insanların ihtiyaç duyduklarında ilgili bilginin erişilebilir olmasını sağlamaktır. Büyük veritabanlarına dalmaya gerek yok ve binlerce sayfadan geçtikten sonra gerçekten ihtiyacınız olanı bulamıyor.

Fikir, konuyla ilgili bilgisinden faydalanarak, bilgiyi en iyi şekilde kullanacak uygun zamanda, doğru zamanda ve uygun kişilerin elinde olmaktır.

SON İÇİN

İlgili herkes gerçekleşmesini istemedikçe değişim mümkün değildir. Topun hızlı ve güvenli bir şekilde dolaşmasını sağlamak gerekir. Önerilen gibi bir çalışma ortamı yaratmak, büyük bir hedefin belirlenmesini gerektiren bir görevdir ve örgütün tüm üyeleri katalitik ajan olmalıdır. Orada olmaları ve tüm organizasyonun dokusu haline gelen kaliteye katkıda bulunmaları gerekiyor.

Bunu başarmak için operasyonları incelemeli ve kalite yönetimi kavramlarını yaşam tarzınıza dahil ettiğinizden emin olmalısınız.

Organizasyonel rutinin bir parçası olarak işler ilk kez doğru mu yapılıyor?

Büyüme her zaman karlı mıdır?

Müşteri ihtiyaçlarını öngörmek mümkün müdür?

Değişimi yönetiyor mu?

Çalışanlar bu şirket için çalışmaktan gurur duyuyor mu?

Bu soruların cevapları örgütsel gelişim ile tutarlı bir kalite planı ile cevaplanabilir.

Unitan tarafından uygulanan toplam kalite stratejisi, bence, aşağıdaki unsurlara sahiptir:

1. Tüm yönetim, yönetim ve üretim süreçlerinin mükemmelliği;

2. Faaliyetin her alanında sürekli iyileştirme kültürü;

3. Kalite iyileştirmenin maliyet avantajları ve karlılığı arttırmak için daha fazla olasılık sağladığı inancı;

4. müşteriler ve tedarikçiler ile Daha yoğun ilişkiler;

5. Tüm personelin katılımı;

6. Pazar odaklı bir örgütlenme tarzı.

Sonuçta belirtildiği gibi, bu unsurlar mükemmellik elde etmek için geliştirilebilir, ancak yapı boyunca çaba ve daha yüksek maliyetler ve özellikle şirket üyeleri üzerinde yatkınlık gerektirirler. Çabaların meyveleri orta veya uzun vadede yansıtılacak ve giderek daha rekabetçi olan pazar için mücadelede sürekli gelişimin gerekli olmasını gerektirecektir.

SONUÇLAR

İşçilerin çalışma hayatındaki değişiklikler son 25 yılda değişmektedir. Giderek artan bu hızlı değişimler, alıştığımız çalışma alışkanlıklarında belirsizlik ve özellikle “değişime karşı direnç” yarattı.

Eski yaşam için istihdam kavramının yerini, konuyu bir kuruluş için potansiyel olarak değerli kılan kapasiteler ve yetenekler olarak anlaşılan "istihdam edilebilirlik" ifadesi aldı.

Sınırlı süreli sözleşmeler, iç yönetim, yarı zamanlı çalışma 2000 işçinin hizmetlerini sunma yollarından bazılarıdır.

Teknolojik yeniliklerle birlikte, bu yeni çalışma yöntemleri sürekli kişisel gelişimin yanı sıra fikir üretme yolunda esneklik ve uyarlanabilirlik gerektirir.

Her zaman olduğu gibi ve bu dünyanın dışına çıkmamak için, küreselleşme modellerini ve bu değişimlerin yavaş yavaş ve bir şekilde "doğal" bir şekilde gerçekleştiği gelişmiş ülkelerin yeni yapılarını kopyalamak zorunda kaldık.

Bunun yerine, burada değişim ihtiyacı nedeniyle, yabancı modeller tersine uygulandı. İlk önce bize yeni yapılar ve düşünceler dayatıldı, sonra iş ile ilgili zihniyetimizi değiştirmek zorunda kaldık.

Tabii ki, gençler değişikliklere daha yatkındır, ancak zaten birkaç yaşında olan insanlar acı çekiyor ve bunu ülkemizdeki şirketlerde meydana gelen tartışmalı durumlarda görüyoruz: Kapatılan bankalar, ünlü küçülme vb. sayesinde birçok insan.

İşçi sınıfında büyük değişiklikler ve büyük fedakarlıklar doğuracak kültürde bir değişiklikle karşı karşıyayız, umarım bu değişiklikler iyiye yöneliktir (göründüğü gibi).

Büyüklerimizden farklı olarak, daha önce söylediğim bu ve sürekli eğitimde tamamen bir zihniyet değişikliği ile karşı karşıyayız.

Görünüşe göre, rekabet gücümün anahtarı, benim düşünceme göre, iki temel kavramda verilmiştir: yetenek ve esneklik. Ve işte değişim zorluğu.

Hem yönetim hem de işletme açısından karmaşık yapılarda yönetme esnekliği olmadan; ya da yeni gerçekleri özümsemeyi ve bunları yeni işletim senaryolarının inşasına adapte etmeyi öğrenmek, değişim zorluğunu üstlenme olasılığı yoktur, çok daha az rekabet eder.

Öte yandan, örgütsel hücrelerin çeşitliliği ve çevre arasındaki bağlantı rolünü üstlenme iletişim yeteneği; ve geleceği öngörme yeteneğini, rekabet gücünü korumak için koşulları yaratan bir araç olarak öngörmek, örgütü durması zor bir tekerlek haline getirecektir.

Dünyanın değişmeye devam etmesini engelleyemeyiz. Yapabileceğimiz en iyi şey uyum sağlamak. Yüksek değişim hızı birçok pozisyona olan ihtiyacı ortadan kaldırdı, bu da gelecekte belirsizlikle dolu bir ufuktan önce çaresiz olmamak için bazı paradigmaları yeniden biçimlendirmemiz gerektiği anlamına geliyor.