Yukarıdaki Deneme No.2'de ekip çalışmasının ve bunun sonuçlarının önemini gördük.
Bu Deneme No. 3'te aşama aşama bir değişim stratejisi geliştirmenin önemini ve ekip çalışmasının bunun için önemini göreceğiz. Değişimin uygulanmasındaki unsurlardan biri insan kaynakları, bu programı yürütmek için motive olmuş ve motive olmuş kişilerdir. Bir diğeri, işi kolaylaştırmak için insanın hizmetinde olan teknolojidir.
Bu durumda, mütevazı ama önemli adımlarla inisiyatif almak ve güven ve güvenilirlik geliştirmekle ilgilidir.
Birçok şirket, küreselleşme nedeniyle yeni rakiplerin gelmesi nedeniyle iş ve süreç stratejilerinde yakın değişikliklere ihtiyaç duymaktadır. Ülkeye yatırım yapan ve ürün ithalatı yapan yabancı şirketler, çok daha rekabetçi fiyatlarla.
Küreselleşme, verimlilik, üretim süreçlerinde verimlilik (her türlü), güçlü rekabet, nihayetinde Pazar, süreç birimlerine kendi bağlamlarında yaklaşma biçiminde örgütsel bir değişiklik talep eder. Mevcut zorluklarla yüzleşmek ve hafifletmek için işi yeniden düşünmek gerekir (Peter Senge).
Şirketler çeşitli değişim girişimleri arasında seçim yapar; ama çoğu 2 başarısız; Bu girişimlerden biri, kesinlikle istisna olmayan Reengineering'dir. Performans istatistikleri, Arıza Oranını yaklaşık% 70 oranında hesaplar.
- Hipotez
Bir değişim durumu ile karşı karşıya olduğumuz göz önüne alındığında, üretim süreçlerini optimize etme süreci, ikincisinin destek hizmetlerinin yeniden yapılandırılması, kısaca, kuruluşun sorgulanması, endişeler ortaya çıkıyor ve işçilerde belirsizlik ortaya çıkıyor.
Buna karşı aşağıdaki hipotez ortaya atılmıştır:
"Organizasyonel bir değişiklik ve işin yeniden düşünülmesi için, üretim süreçlerinin ve ilgili destek hizmetlerinin yapısında, aşağıdaki analizi yapmazsanız başarılı olamazsınız: Mevcut durum nedir? ? Ve nereye gitmek istiyorsun? Bu şu anlama gelir: güven, bağlılık, mevcut üretim süreçlerinin ayrıntılı bilgisi, süreçteki en iyi uygulamalar bilgisi, ulaşılacak parametreyi veya hedefi tanımlama, katılım, düşünceli inanç ve bilgide büyüme arzusu ”.
Ancak, yukarıda belirtilen çalışma gruplarının koordinasyon ve diğer gruplarla koordinasyon içinde çalışmak üzere kurulmamış olması durumunda hiçbir etkisi olmayacaktır. Bu grup çalışması tarzı, onları gerçek ve bilgiyle büyütecek, onları kulluklara götürebilecek cehaletten çıkaracak, onları mekanik işlevlerinin sınırlarından çıkaracak, yeni mesleki katılım ve tatmin dünyalarını açacak, nihayet Organizasyona katkıda bulunma arzusunda onları daha özgür hale getirecektir.
- gelişme
Dünya pazarlarının açılması, küreselleşme, yeni rakiplerin ulusların iç pazarlarına gelişi anlamına geldi ve bu da iş senaryosunu değiştirdi.
Bu nedenle şirketler, piyasaların dinamikleriyle daha iyi yüzleşmek için mükemmelliklerini amaçlayan işlerini yeniden biçimlendirmek zorunda kaldılar.
Yeni, küreselleşmiş rakiplerin gelişi, fiyat yapısını (daha ucuzlarsa) ve kaliteyi (niteliklerinde daha iyi ise) yeniden düşünmek anlamına geliyordu. Üç (3) Odanın hepsini karşılayan bir ürün artık yeterli değildir.
Yerel ürün veya hizmetin destekte veya tedarikçi-müşteri ilişkisinde daha büyük bir katma değere sahip olması gerekir.
Yukarıda sayılanlar dikkate alındığında, üretken süreçlerin optimizasyonu, ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi ve müşteri-tedarikçi ilişkisinin iyileştirilmesi, işletmenin yeniden düzenlenmesi kapsamında analiz edilmesi gereken hususlardır ve bu, kendi başına düşünülmeyen bir değişiklik oluşturmaktadır., daha önce kuruluşta.
Yarışmacının ürünü, yerel şirket tarafından üretilenden çok farklı değil. Ancak, rekabet yerel şirketten daha ucuz, eşit veya daha iyi üretir. Bu nedenle şirket, süreçlerini doğrulamak ve gelen rekabetin standartlarını aşmaya çalışmakla yükümlüdür.
Daha önce belirtilenler, şirketin Yönetiminin bazı üyelerinden kaynaklanan zihinsel süreçlere karşılık gelir diyebiliriz; Piyasayı daha iyi tanıdığı ve bu nedenle zaman içinde sunduğu yeni tehdit ve fırsatlara karşı sürekli uyanık olması gereken yönetim. Dolayısıyla örgütsel değişime duyulan ihtiyaç tam olarak İdare'den kaynaklanmaktadır. Mükemmellik Yönetiminde olduğu gibi, Yönetim de organizasyona yeni yaklaşımın arkasındaki itici güçtür, "Direktörlerin, Yöneticilerin, Patronların ve Süpervizörlerin Liderliği" gereklidir.
Ancak, İdare Merkezinin (Süpervizörler) bulunmaması veya mahkum edilmemesi halinde, aranan şeyin herkes için en iyisi olduğu güveniyle hiçbir şey yapamayacaktır. Ve bu bir zincir, çünkü Karargah aynı zamanda onun astlarını da ikna etmek zorunda.
Kuruluşun bir parçası olan her bireyin "Şirket veya Kuruluşun Temel Bileşeni Olarak Değerli" olması, öğrenme kapasitelerinin tanınması ve değişim süreçleri için kullanılması gerekmektedir. Ayrıca, İdarenin “her çalışanın onuruna inanması ve çıkarlarını dikkate alması” ve katkıları gereklidir; iletişimde dürüst olun, öneri ve fikirlerinizi dinleyin vb.
Alt çalışan, diğerlerinin yanı sıra, bir kişi olarak muamele görmesini, işlerinin tanınmasını ve gelecekteki projelerin planlanmasına katılabilmelerini ister ve ister; Ve elbette, bu gerekli değişiklik çok önemli bir değişikliktir.
Önceki paragrafta belirtilenler, genel olarak çalışanlara, Süpervizörlerinin kendilerine, değişikliğin uygulanmasıyla ilgili olarak ilettiği bilgi ve iletişim konusunda güven verir; Ve bununla, ilerlemenizde zaten bir veya daha fazla adım kazandınız.
Güven, sırayla, Gelişen Örgütsel Değişim Stratejisinin ayrılmaz bir parçası olan Kişisel Değişimin temel direklerinden biridir; Ruh Halleri ve Taahhütler de.
Kültür değişikliği, tüm kuruluş üyelerinin katılımı, taahhüdü ve aktif desteği olmadan gerçekleşmeyecektir. Kültür değişikliği, anlaşılmazsa, karmaşıklığına saygı duyulmazsa (3 seviyesinin her biri ile) ve zamanında adım adım yaklaşılırsa gerçekleşmeyecektir.
Kanımca, istenen programı uygulamak için gereken faaliyetler programı veya çalışma stratejisi, en azından zaman gerektiren aşağıdaki faaliyetleri veya adımları aşağıdaki sırayla düşünmelidir:
1.- Durumu kuruluşun üyelerine sunmak, sistemde değişiklik yapma gereğini ve kuruluşun her üyesinin, herkesin katılımının önemini açıklayın.
2- Personeli ikna edin, onları meşgul edin ve onları zorluğun bir parçası haline getirin.
3.- Üretim ve destek süreçlerinin tanımlanması.
4.- Şirketteki mevcut teknolojilerin (BT ve diğerleri) incelenmesi.
5.- Personelin analizi, proses hattında personel bulunması. Pozisyonların tanımı, fonksiyonları, 6 sorumluluk, kapsam.
7.- Şirketin proses hattı tarafından üretilen ürünün karakterizasyonu.
5. - Ulaşmak istediğiniz modelin veya hedefin tanımı. İş sürecini yürütmek için rekabeti ve mevcut yeni teknolojileri araştırın. Mümkünse, bir Kıyaslama geliştirin.
8.- Kalıp ile var olanın karşılaştırılması. Değişimin büyüklüğünün ölçülmesi.
9.- Değişim, finansman, yöneticiler ve uygulanabilirliği için gerekli gereksinimleri (ekipman, teknoloji, BT, eğitim, kontroller) tanımlayın.
10.- Şirketin faaliyetlerini stratejik iş birimlerinde yoğunlaştırın. Bazı süreçlerin dış kaynak kullanımı.
11.- Çevrimiçi Süreç Kontrolünün Uygulanması. İzleme.
12.- Proses, ekipman ve insanlarda meydana gelen değişikliklerin aşamalı olarak gerçekleşmesi.
13.- Beyaz yürüyüş, izleme ve sürekli iyileştirme.
Sunulan çalışma programı “Örgüt Kültürü Değişim Süreci Tasarlamak İçin Altı (6) Adım” ile tutarlıdır.
Ayrıca, yeni sistemin uygulanmasını ve kalıcılığını kolaylaştırmak için kuruluşun kültürüyle ilişkili bazı değişiklikler veya modifikasyonlar yapmak gerekli olabilir; yedi (7) S ”modeli dikkate alınmalıdır.
Her aşama, diğerleriyle birlikte analiz edilmeli ve üzerine yansıtılmalıdır. Bilgiler açık ve güvenilir olmalıdır; iyi bir karar buna bağlıdır. Anında ortaya çıkan ve stratejilerin ilerlemesini ve geliştirilmesini engelleyen güçler ve zorluklar, bir çözüm bulmak ve bunların üstesinden gelmek için yüzleşilmeli ve analiz edilmelidir.
Takım çalışması şarttır. Katılan insanlar hikayeye inanmalı, aranan amacın gelişmesine ve ilerlemesine katkıda bulunmak için katılmalıdırlar.
Mekanik kontrol sistemlerine alışkın olan imalat şirketlerinde, Çevrimiçi Süreç Kontrolüne duyulan ihtiyaç, insanların birbiriyle ilişkili olduğu ve üretim zincirindeki bir aşama ile ilişkili olan her bir üyenin, süreci ve daha sonraki aşamada aşamasının sonuçları. Bilgi ve iletişim gerçek zamanlı olarak sürekli ve güvenilir olmalıdır. Ekibin veya grubun her üyesi kolektif bir dinamik oluşturmaya katkıda bulunur, bir amaç etrafında organize edilen herhangi bir grup, üyelerinin etkileşimlerine tutarlılık sağlayan bir sistemdir; Burada, kolektif dinamikler süreç çizgisi etrafındadır ve üyeleri arasındaki tutarlılık, beklenenlere göre ayarlanmış bir ürün elde edebilmektir.
Destek hizmetleri, süreç çizgisini desteklemede önemli bir rol oynamaktadır; Yönetim, Satın Alma, Depo Malzemeleri, Sarf Malzemeleri, Bilgi İşlem, Bakım, Hammaddeler, vb. Her biri, işlem hattının gerektirdiği şeye kum tanecikleriyle katkıda bulunur; onlarsız şey işe yaramıyor.
Ulaşılacak örüntü veya önceden belirlenmiş hedefe ulaşılabilir olmalı, gerçekçi olmalı, piyasada mevcut olmalıdır (eğer kolaylaştırıcı bir unsursa, örneğin: BT veya bir tür teknoloji).
Dış kaynak kullanımı, şirketin verimli olmadığı veya bunları gerçekleştirmenin alternatif maliyeti çok yüksek olan veya diğer alanlarda operasyonların sürekliliğini riske atan aşamaları veya süreç birimlerini dışarıda bırakmaktadır. Bu dış kaynak kullanımı, kaynakların serbest bırakılmasını, diğer gerekli noktalara yönlendirilmesini ve personel sayısının azaltılmasını mümkün kılacaktır (örneğin: temizlik, bakım, güvenlik veya korumalar, vb.). Ancak, bu noktaların analizi derin olmalı, sonuçlar ampirik kanıtlara dayalı olarak formüle edilmelidir.
Yukarıdaki geçmişi analiz ettikten sonra, seçim stratejisini belirlemek için çabaları kararlaştırmaya, kabul etmeye ve koordine etmenin zamanı geldi: Ne yapacağız?, Bugün nasıl yapıyoruz?, Yarın nasıl olmak istiyoruz? Hangi takipleri yapacağız?, Ne sıklıkta görüşeceğiz?, Nasıl değerlendireceğiz?, Neyi değerlendireceğiz? Vb.
Yukarıdakilerin tümü, yeni zamanların gelmekte olduğunu belirttiği yeni zorluklarla yüzleşmeye hazırlanan bir değer zincirinin parçasıdır. Bu Değer Zinciri en azından Direktörlerden birinden (örneğin CEO) OLMALIDIR.
Son olarak, denemenin başlangıcında, belirtilen hedefi de diyebileceğimiz kalıba ulaşmak yeterli değildir, ancak yukarıdan devam etmek ve aşağı doğru yansıtmak, sürekli iyileştirme çizgisinde çalışmak ve daima “Küresel Vizyon”, Yerel Eylem ve Gelecek Perspektifi ”.
- Sonuç
Yapılan analize, mevcut altyapıya ve sunulan gelişmeye göre, hipotez ile ilgili olarak şu sonuç çıkarılabilir:
1.- İyi olduğunuz işi bilmeniz gerekir.
2.- İlgili tüm çalışanları, amirleri ve astları bilmek ve değer vermek gerekir.
3.- Ulaşılacak hedef kesinlikle değişimin büyüklüğünü ölçmeyi sağlar.
4.- Yönetim ve Şefler değişim projesine% 100 bağlı olmalıdır
5.- Değişikliğe dahil olan personel, denetçiler ve astlar değişikliklere dahil edilmelidir. Herkes katılmalı ve katılmalıdır.
6.- Süreçler ve hizmetler hattındaki değişiklikler kademeli olmalıdır.
7.- Değişimi uygulamak için bilgiye erişim esastır.
8.- Stratejiler, iş, süreç ve hizmetin yerel gerçekliğine uygun olmalıdır.
9.- Tehditler ve fırsatlar, şirketin sürekli iyileştirmeyi başlatmak, sürdürmek ve kalıcı olarak projelendirmek için faydalanması gereken durumlardır.
- kaynakçaStratejik Termitler; Hayal Gücü, Adaçayı Yayını, 1993, Bölüm 3; Morgan Gareth, Becerikli Beceriksizlik, Akıllı İnsanlara Öğrenmeyi Nasıl Öğretir; Chris Argyris.Metamanagment, İşletmenin Yeni Bilimi; Granica, Buenos Aires 2001, Cilt 1, İlkeler Bölüm 1 Öğrenme, Bilme ve Güç; Kofman Fredy Kurumsal Kültürel Hayatta Kalma Rehberi; Kültürel Değişim Hakkında Anlam ve Saçmalık; Jossey Bass, 1999; Schein, E. Değişim Dansı, Açık Organizasyonlarda Momentum Sürdürmenin Zorlukları l Öğrenme; Editörden Norma, Kolombiya, 2000, Bölüm I ve II; Peter Senge.Kurumsal Kültürü Tanımlamak ve Değiştirmek; Addison Wesley, ABD, 1999, Bölüm 5 ve 6; Quinn R. Cameron P. BIT Dergisi, Mart 2003. Mükemmellik Yönetimi: Görünürlükte Rekabet Gücü. Osvaldo Ferreiro.Şirket Etiği.Desclée - İsa Derneği Üniversite Merkezleri, 2002. Ildefonso Camacho ve diğerleri Notlar Slayt Özeti Örgütsel Değişim; "Tasarım ve Organizasyonel Gelişimde Güncelleme" dersi, Universidad Alberto Hurtado, Ekim 2003. Kenneth Massey Doktora, İşveren ve Çalışanların Hakları ve Yükümlülükleri. Beauchamp ve Norman Bowie Karşılaştırması.
İŞ STRATEJİLERİNDE ÜRETİM SÜREÇLERİNDE VE DEĞİŞİKLİKLERİNDE DEĞİŞİKLİK YAPMAK İÇİN ORGANİZASYONLAR NELERİ SEÇTİ?
Katkıda bulunan: Erik Opitz Araya - [email protected]
- : Kuruluşlar neden Takım Çalışması ile karşı karşıya kaldı? (Yeni bir çalışma tarzını keşfetmek); Deneme No.2, Örgütsel Tasarım ve Geliştirme Güncellemesi, Ekim 2003; Erik Opitz.: İş dünyası ve organizasyonlar dünyasında değişiklikler dışsal (teknoloji, müşteriler, rakipler, pazar yapısı veya sosyal veya politik çevre) veya içsel (kurumların çevre değişikliklerine nasıl uyum sağladıkları, yeniden yapılanma, yeniden mühendislik vb.); Değişim Dansı; Peter Senge: Morgan Gareth; Stratejik Termitler; Hayal Gücü, Adaçayı Yayınları, 1993, Bölüm 3.: Peter Senge, Değişim Dansı, Öğrenmeye Açık Örgütlerde Momentumun Sürdürülmesinin Zorlukları; Editörden Norma, Kolombiya, Yıl 2000; Bölüm I ve II.: Bu ne anlama geliyor? Kim etkiliyor? Nasıl yapılacak?Kim yapacak, ne zaman? Vb.: Geleceğim veya iş istikrarım ne olacak? Beni yansıtabilir misiniz?: Kofman Fredy; Üst Yönetim, Yeni İşletme Bilimi, 2001, Cilt 1, sayfa 109.: En İyi Uygulamalar. Bir ürün veya hizmetin geliştirilmesi ile ilişkili en iyi yönetim sistemleriyle (ekipler ve operasyonlar) ilişkili İngilizce terim veya ifade.: Hiçbir şey gerçeklerden daha fazla gerekli değildir ve onunla ilgili olarak, diğer her şeyin sadece ikinci bir düzen değeri vardır; Federico Nietzsche.: Cehalet sayesinde kişi köleliğe iner, eğitim yoluyla kişi özgürlüğe yükselir; Diego Luis Córdoba.: Güzel ve ucuz.: Örneğin, Satış Sonrası Hizmetler, Müşteri Hizmetleri, Teknik Destek; diğerleri arasında.: Şirketlerimizi yeniden düşünmezsek, şu anki zorluklarımızdan kurtulmayacağız;Değişim Dansı; Peter Senge.: Mükemmellik Yönetimi (bizim durumumuzda “Değişim için”) mutlaka ilgili başkanlar tarafından yönetilmelidir. Ortak çaba taahhüdünde bir örnek olarak liderlik varlığınız esastır. Mükemmellik Yönetimi, Görünürde Rekabet Edebilirlik; BIT Dergisi, Mart 2003, sayfa 22; Osvaldo Ferreiro.: Bu kadar hızlı değişimleri olan bir dünyada, bir şirketin ana sermayesi, onu oluşturan insanlar ve hedeflerine olan motivasyonları ve bağlılıklarıdır. BIT Dergisi Mart 2003, sayfa 23. Osvaldo Ferreiro.: Şirket Etiği. Ek, "Caux Yuvarlak Masa": İş İlkeleri. Sayfa 296. Ildefonso Camacho et All.: İşveren ve Çalışanların Hak ve Yükümlülükleri; Beauchamp ve Norman E. Bowie Karşılaştırması.: Örgütsel Değişim Özeti Slayt, UAH, Ekim 2003.Kenneth Massey.: Tanı ve Değişme….; Quinn R. Cameron P.: Eserler, Kabul Edilen Değerler ve Temel Temel Varsayımlar; Kurumsal Kültürel Hayatta Kalma, 1993; Schein E.: Derin değişim zaman, enerji ve kaynak yatırımlarını gerektirir; Değişim Dansı; Peter Senge.: Şirketler arasındaki durumu veya durumu karşılaştırma tekniği; ekipman, teknoloji, ekipman vb.: Dış Kaynak Kullanımı da denir. Üçüncü taraflara, yüklenicilere, harcanabilir ancak gerekli iş birimlerine işlerin atanması.: Teşhis ve Değişen Örgüt Kültürü; 1999. Quinn R. Cameron P. 1-Şimdiki Teşhis ve Fikir birliği (=> Mevcut durumu belirle), 2-Gelecekte Teşhis ve Fikir birliği (=> Odak), 3-Anlamı Nedir (=> Değişiklikleri tanımla), 4 -Elektrik Hikayeleri (=> Örneklendir),5-Stratejik Eylem Adımları (=> Eylemleri belirle) ve 6-Uygulama Planı (=> Plan oluştur).: Kültür değişikliğinde başarı, aşağıdakilerin değiştirilmesini gerektirebilir: 1-Yapı (yapı), 2- Semboller (semboller), 3-Sistemler (sistemler), 4-Seçim (kişisel), 5-Strateji (strateji), 6-Lider Tarzı (liderlik tarzı) ve 7-Beceri (beceri). Örgüt Kültürünün Teşhisi ve Değişimi. Quinn R. Cameron P.: Zorluklar, geliştirme, dikkat, anlayış ve yaratıcılığımızı kullanma fırsatları; Değişim Dansı; Peter Senge.: Kofman Fredy; Üst yönetim…..; Cilt 1, Bölüm 1; s. 110 ve 111.: Üstlerin desteği olmadan hiç kimse örgütün savunma rutinleriyle yüzleşemez; Nitelikli Beceriksizlik; Chris Argyris.: 21. yüzyılın şirketleri (ve halkı) fırsatlara bakmalı,dünyaya açık küresel bir vizyonla günümüzün ve geleceğin sorunları ve zorlukları…; Vista Rekabet Gücü; Osvaldo Ferreiro.: Geleceğin şirketinin sahip olacağı tek rekabet avantajının, yöneticilerinin rakiplerinden daha hızlı öğrenme yeteneği olduğunu biliyoruz; Royal Dutch Shell; Arie de Geus.
