Bu, aşağıdakiler arasındaki ampirik bir kontrasttır: Lewin'e (1947) göre planladığı üç değişim aşaması, Çözülme, Değişim ve Yeniden Dondurma; liderin araçsal kişisel değerleri ile: sorumluluk, saygı ve dürüstlük (vicdanının ışığı işaretleri); ve kişisel değerleri: özgürlük, iç uyum ve bilgelik (kalbinin kökleri) Fardella (2011, s. 343-349). Bireysel değişim örgütsel değişimi garanti etmez, fakat kişisel değişiklik olmadan örgütsel değişiklik olmaz; Bu sürecin tüm aşamalarında, hem kişisel hem de grup lideri yüz yüze liderlik esastır; değerleri kişilerarası ve kişiler arası ilişkilerde yoksa, değişiklik olmayacaktır.
Anahtar kelimeler: Lider Değerleri, Grup, Değişim, Kültür ve Örgütsel Öğrenme.
GİRİŞ.-
Bir organizasyon politikalarından, amaçlarından ve sistemlerinden çok daha fazla şeydir. Birisi onunla temas eder etmez algılanan bir şeydir, önce daha yüzeysel yönleri gözlemleriz: binaları ve fiziksel dağılımı, tedavisi, çalışma şekli, iklimi ve çevresi, vb. Daha sonra, insanlarıyla ilgili olarak, davranışlarına, değerlerine, belirli şeylere verdikleri önemlere rehberlik eden ilkeler öne çıkar; Son olarak, tanımlanması zor, zor, yaygın, her zaman üyelerinin tutum ve davranışlarına ağırlık veren bazı unsur bakışlarını algılayabileceğiz. Bu fenomenleri tanımlamanın ilk adımı Hawthorne Roethlisberger ve Dickson (1939) fabrikasında yapılan çalışmalardı ve onlardan gayri resmi organizasyon kavramı doğdu.Bu terimle içlerinde kendiliğinden gelişen ilişkiler ve normlar kümesini belirlemek istedik, ancak bahsettiğimiz fenomen serisini tüketmiyor. Diğer tamamlayıcı kavramlar geliştirilmiştir: iklim, değerler, felsefe ve örgütün karakteri ve diğerleri. Örgüt kültürü kavramı, bu fenomenlerin ve örgütlerin bilgisinde belirleyici bir adım atmaya izin vermiştir.kuruluşların.kuruluşların.
İyi organize olmuş bir ekibin gücü, bir ya da iki yıldız etrafında kurulan herhangi bir organizasyondan üstündür. “Örgütü öğrenmek, takım çalışması yoluyla üstün entelektüel sonuçlar üretmeye çalışan şirketlerin açıkça ilgi odağı olacak” De Geus (2002). Basit ve dışarıdan dağınık görünseler de, gayri resmi kuruluşun resmi olanı kontrol etmesini sağlayan paylaşılan ve yapılandırılmamış değerler sistemi tarafından desteklenirler. Kets De Vries (1999) ekip çalışmasında uyum ve etkili liderlik sağlar.
Bir kültür oluşturma süreci bir grubun gelişim sürecinin bir parçasıysa; ve her iki süreç de liderlikten etkilenir; Ayrıca, grubu olmayan bir kültür düşünülemez ve bu kültürü olmayan bir kültürdür; Tüm bu süreçler öngörülemeyen ve bilinemeyen ortamlarda gerçekleşmelidir. Daha sonra, aralıksız zorluklarla karşılaşmak için gereken kurumsal uyumluluk, herkesin uzmanlığını aşar. Her ikisi de kuantum ve kaos teorisinin sosyolojik sonuçları, dünyanın bir makine değil, bir dizi değişim olduğunu göstermektedir. Bunlar bilinemez çünkü onları ölçmek için yapılan her girişim onları değiştirir; Tahmin edilemez çünkü başlangıç koşullarındaki küçük farklılıklar, Mc Daniel sisteminin gelecekteki durumunda hızla çok büyük farklılıklar yaratabilir (1997).
Bilinmeyen ve öngörülemeyen bir dünyada bıraktığımız tek şey: tutarlılık, bir harita kullanmak yerine bir pusula ile gezinmek gibi. “Haritalar, tanım gereği, yalnızca bilinen, keşfedilen ve eşlenen dünyalarda yararlıdır. Diğer yandan, pusulalar nerede olduğunu bilmediğinde ve sadece genel bir yönelim duygusuna ihtiyaç duyduğunda faydalıdır ”Hurst (1985). Haritalar performansın desteği olabilirken, "insan değerleri" olarak çalışan pusula ve iğnesi öğrenme ve yenilenmenin, yani değişimin desteğidir. Teknolojik, ekonomik, politik ve sosyokültürel ortamdaki hızı arttığında, kurumsallaştırılan aynı güçler bir yükümlülük haline gelebilir. Liderler artık değişimin mimarları olarak düşünmeye başlamalı,çünkü sorun sadece yeni kavramların ve becerilerin nasıl edinileceği değil, aynı zamanda kuruluş için artık yararlı olmayan şeylerin nasıl çözüleceğidir. Liderler kaosa ve yapı eksikliğine katlanır, Daha derinlemesine sorunları anlamak için bir sonuca ertelemek isteyen; sanatçılar, bilim adamları ve diğer yaratıcı düşünürler Zaleznik (2004) ile çok daha fazla ortak noktaları var.
Kuruluşlar katı talimatlar veya hedeflerle düzenlenemeyen kaotik sosyal sistemlerdir. Kendi kendini örgütleme kapasitesi temelde bir dizi paylaşılan değer veya eylem ilkesi üstlenerek bileşenlerinden özgürce kaynaklanır. Çalkantılı veya yüksek enerjili kaos başka bir şeydir: bozukluğu düzen tohumunu içerir. “Traktörler” denilen görüntü sayesinde kendini organize eden kaos durumu, organizasyonlarda yaratıcılık ve yenilikçilik için ideal bir substrattır. Bu kendi kendini organize eden kaos durumunda, insanlar dar rollerle sınırlı değildir ve sürekli olarak organizasyonel verimliliğe maksimum potansiyel katkısına doğru farklılaşma ve ilişki kapasitelerini geliştirir. Yani,değerler Fardella bozukluğunun organizatörleri veya "traktörleri" olarak işlev görür (2011, s. 311). “Değerler ve inançlar değişmedikçe, oldukları gibi tasarlanmış yeni süreçler asla işe yaramayacaktır. Değerleri değiştirmek, yeniden yapılanmanın, değişen süreçler kadar önemli bir parçasıdır ”dedi. Tüm organizasyon türlerinin çevreye uyumunun ve iç entegrasyona açıklığının dikkate alınmasıyla; Bu bizi değişim süreci ve liderin değerleri arasında bir ilişki olup olmadığını araştırmaya ve araştırmaya götürüyor.Değerleri değiştirmek, yeniden yapılanmanın, değişen süreçler kadar önemli bir parçasıdır ”dedi. Tüm organizasyon türlerinin çevreye uyumunun ve iç entegrasyona açıklığının dikkate alınmasıyla; Bu bizi değişim süreci ve liderin değerleri arasında bir ilişki olup olmadığını araştırmaya ve araştırmaya götürüyor.Değerleri değiştirmek, yeniden yapılanmanın, değişen süreçler kadar önemli bir parçasıdır ”dedi. Tüm organizasyon türlerinin çevreye uyumunun ve iç entegrasyona açıklığının dikkate alınmasıyla; Bu bizi değişim süreci ve liderin değerleri arasında bir ilişki olup olmadığını araştırmaya ve araştırmaya götürüyor.
Hipotez: Lider Fardella'nın (2011) değerlerinin stratejik ve operasyonel potansiyeli, Lewin (1947) tarafından formüle edilen planlı değişim teorisinin kökleri olup, bu değerler bir organizasyonun tüm üyelerinin kalbinde yazılı değildir: mevcut değil değişim.
LEWIN VE FARDELLA.-
Planlanan değişiklik üç fazı içermektedir Lewin (1947): aramaları
- İlk aşama: Çözdürme. Amacı değişim motivasyonunu uyandırmaktır. İkinci aşama: Değişim. Motivasyon uyandıktan sonra, şimdi alışkanlıkların ve / veya tutumların ve / veya değerlerin geliştirilmesi ile ilgilidir Üçüncü aşama: Yeniden dondurma. Değişimin stabilizasyonu. Bir kişinin bir eğitim programında bir şeyler öğrenmesi veya bir okumada keşfetmesi ve daha sonra bunu sağlamlaştırmaması çok yaygındır, çünkü ya öyle değildir: kişiliğine uyar veya çerçevelerinde kabul edilebilir olanla uyumlu değildir. sosyal ilişkiler. Bu, bu üçüncü aşamanın önemini açıklar.
Bu, savaş esirlerine uygulanan zorlayıcı iknadan bir Schein yönetici geliştirme programında (1961) gerçekleşen öğrenme sürecine kadar çok çeşitli fenomenleri anlamak için kullanılmıştır.
Bu, değişim mimarının belirli özelliklerini göz önünde bulundurmaya yol açar: lider, yenilikçi fikirlere sahip olmanın ötesine geçen; fikirlerinin özgünlüğü (dürüstlük) ile olumsuz bir ortam karşısında ısrar ederek yerleşik (cesaret) nasıl meydan okuyacağını bilmelidir; Değişim (alışkanlıklar) direncinin üstesinden gelmek için başarısızlık (sorumluluk) karşısında ısrar etmeli ve iyi bir iletişimci (iddialı davranış) olmalısınız. Bunu verimlilikle (kendisi, komşusu ve doğası için aktif ve yaratıcı bir ilişki) başarır, bu, Fardella alanında (2013b; 2011, s. 349-350) birbiriyle ilişkili üç boyut ve değerle ilgilidir .:
- … düşünce onu akıl ve gerçek yoluyla dünya anlayışında gösterir. Kişisel kişilerarası enstrümantal değerleriyle (vicdanının ışıldakları): Saygı, Sorumluluk ve Dürüstlük, onu Sevinci Affetme ve Yayma Yeteneğine götürür.… Duygu, onu sevgi ile, birlik hissi ile ifade eder: erkekler, iş ve kişisel terminali içsel değerleriyle (kalbi kökleri):. kablolar onu kişisel Gerçekleşme ve Mutluluk İç Harmony, Özgürlük ve Bilgelik… bir eylemÜretken işte, yapılan işte kendini gösterir: kendi iyiliği, komşusu ve doğası. Kişisel kişilerarası enstrümantal değerleri ile: Saygı (ihtiyat), Sorumluluk (özerklik-kendini kontrol) ve Dürüstlük (hakikat) onu şuna götürür: Tutum ve davranışlarında Sevinci Affetme ve yayma yeteneği.
Bu üç kaotik sistem kendi enstrümantal ve terminal kişisel değerlerini traktörlerine göre organize eder. Tam kapsamlı bir kaotik sistem oluştururlar: lider.
ANALYSIS.-
Alışkanlıklar meraklıdır, onlara sahip olmaya çalışıyoruz çünkü aklımızın otopilot üzerinde çalışmasına ve rahat etmesine izin vermemize izin veriyorlar: rutin; Bu, olumlu bir çağrışım içermez, kitle kendi seçimleriyle değil, alışkanlıklar tarafından taşınır. Yaratıcılık ve yeniliğe aykırı görünüyor, ancak sinirbilim araştırmacıları bilinçli olarak yeni alışkanlıklar geliştirirken, alışılmış düşünce yollarından bilinmeyenlere sıçrayan tamamen yeni beyin hücreleri de dahil olmak üzere paralel sinaptik yollar oluşturduğumuzu keşfettiler. Yeni alışkanlıkları bilinçli olarak geliştirip deneyimleyerek kendi değişiminizi yönlendirmelisiniz. Ne kadar yeni şeyler denersek ve rahatlık alanımızdan ne kadar çok çıkarsak, alışkanlığı değiştirme olasılığı o kadar artarişte ve kişisel yaşamımızda. Kasten oluşturduğumuz yeni alışkanlıklar, eski yolları atlayabilen paralel yollar oluşturduğundan, eski alışkanlıkların ortadan kaldırılmasıyla (bir süreç gerektirir) ilgili değildir.
Üç evrenin belirlenebilir: Lewin'in planlanan değişim teorisinin çözülmesi, değiştirilmesi ve yeniden dondurulması, kişisel ve örgütsel değişimde etkili olur. Bu, prototipi içeriğine uygun, liderin kişisel bir şekilde, saygı, sorumluluk ve dürüstlükle yapılandırılmış bir tutarlılığı olan liderin (yüz yüze) liderliği olmadan elde edilemezdi. Bir şirketin (veya kurumun) aşağıdaki alanlarda sürekli olarak karşılaşacakları zorluklarla yüzleşmek için ihtiyaç duyduğu örgütsel uyarlanabilirlik: çalkantılı ortamlar; Örgüt kültürünün özünün liderin değerlerinden oluşması önemlidir; tek amacı olmak: Fardella öğrenmeyi öğrenmek (2015, s.23).Bu değerler önce düşünce alanlarına yerleştirildikten sonra, toplam süreci liderin tek ve temel işlevi olan tüm üyelerinin duygu alanlarına yazılmazsa, değişiklik gerçekleşmez.
SONUÇLAR.-
Lider ne kadar açıklık (dürüst), uyarlanabilirlik (saygı) ve prolixity (sorumluluk) ise, önce kendisiyle, sonra başkalarıyla birlikte, bulaşmayı ve ışınlamayı daha hızlı üretecektir: öğrenme. Peter Drucker için yenilik, sadece veya büyük ölçüde bir ticari faaliyet değil, aynı zamanda sosyal bir tutumdur: ”Ancak yenilik, yeni bir yöntemden daha fazlasıdır. Bu, nedensellik veya kesinlikten ziyade evrenin, riske yeni bir bakış açısıdır. İnsanın evrendeki rolünün yeni bir anlayışıdır. Bu da inovasyonun insan gücünün bir teyidi olmaktan ziyade insan sorumluluğunun kabulü olduğu anlamına geliyor ”Fardella (2013a). Yukarıda bahsedilen, değişim sorumluluğuyla doğrudan ilişkilidir ve bu kişisel değerin kökü özgürlüktür, yani özerkliğe ve öz denetime (bağlılık değil) sahip olmalıdır. Bunu bir barış durumunda vicdanının rehberliğinde insan ve doğanın iyiliği için yapmak: içsel uyum, sadece aşkın bir sonla.
Liderin iddialı davranışı: Duyguların, düşüncelerin, düşüncelerin ve tercihlerin doğrudan diğerine, dürüstçe, uygun ve sorumlu bir şekilde tanımlanması, diğerine ve kendine saygı gösterilmesini tasarlar. Başkalarına saygı duymak ve dürüst olmak, kendinize saygı duymayı ve dürüst olmayı öğrenmek, hayatınızın her alanındaki tutum ve davranışlarınız için sorumluluk almaktan oluşur.
Kendiliğinden iletişime yol açan Fardella (2017a) karşılıklı güven Fardella (2016a) ve bu ikisi sırayla karşılıklı desteğin temelleri Fardella (2017), gruba ait olma ve işbirliği duygusu üretmek için gereklidir, değişimin gerçekleşmesi için. Buna ek olarak, lider organizasyon boyunca bir özgürlük ve iç uyum ortamı yaratmalıdır, bunlar onun içsel kişisel kişisel değerleri, temelleri: Bass Fardella'nın entelektüel uyarımı (2013b); ve bunu tüm insanların ihtiyatlı eylemine (tutum ve davranışları) götürün: pratik bilgelik.
Ekipler, üyeleri arasında yüksek düzeyde katılım, işbirliği ve işbirliği elde edebildiklerinde daha yaratıcı ve üretken olurlar. Druskat ve Wolff (2001) üç temel koşulun gerekli olduğunu göstermektedir: güven, kimlik (aidiyet duygusu) ve grup etkinliği (verimlilik, grup pratik bilgeliği); Bunlar en iyi performansı bir iç uyum halini geliştirdiklerinde verir. “Traktörler” denilen görüntü sayesinde kendini organize eden kaos, yaratıcılık ve yenilik için ideal bir alt tabaka: değişim,şirkette. Tuhaf bir traktör, varsa, gerçekten kaotik bir sistemin kalbidir. Belirli bir sistem bir süredir mevcutsa, traktöre aşırı derecede yakın olmayan durumlar iyi olmayabilir; Edward Lorenz Fardella (2011, s.150) asla gerçekleşmeyecek. Bağlılık, bağlılık ve coşku üreten bir organizasyon kültürü, mesleki performansın maksimuma ulaştığı güven (sorumluluk, saygı ve dürüstlük) veya yaratıcılık (özgürlük, iç uyum ve bilgelik) gibi değerlerle duygusal bağlantıdan kaynaklanır. kalite Bolívar ve Sánchez (2002).
Organizasyonlar, nispeten istikrarlı bir çekirdek (değerler) etrafında sürekli büyüme ve evrimde, ancak etrafında birçok değişiklik bulunan, esasen biyolojik organizmalar olarak yaşayan sistemler olarak düşünülmelidir. Şirketlerin başarısının ardında, García del Junco ve García Pérez (1994) örgütünden güçlü bir şekilde kök salmış etik değerlere dayanan bir iş kültürü olduğunu teyit eden bol ampirik kanıt vardır. Hızla, kendiliğinden süreçleri reddetmeyen ve kaosun kontrolün uygulanmadığı, ortaya çıktığı bir kültürden daha iyi kabul eden küresel demokratik ve uyumlu bir kültüre doğru ilerliyoruz: kendi kendine üretilen tutarlılık. Değerler, günlük kasıtlı seçimler veya stratejik tercihler oluşturdukları için insan özgürlüğünün temelidir,Orta ve uzun vadede, Garzón ve Garcés sisteminin hayatta kalması ya da yeni yaşamıyla karşı karşıya kalan, bazılarına karşı bazı eylem biçimleriyle (1989). Değerler, bilginin gücünün bir parçasıdır: günlük davranışlara rehberlik ederler, toplu iradeleri birleştirir ve anlam verir, çatışmaları çözmeye ve değişiklik kararları vermeye hizmet ederler Milton Rockeach Fardella (2006; 2012a, s.212).
Zihin yaratıcı değildir, tüm gerçek sanatçılar, bilseler de bilmeseler de, zihinsiz bir yerden, iç durgunluktan yaratırlar. "Düşünce alanındaki" akıl, "duygu alanından" doğan vizyonu veya yaratıcı dürtüyü şekillendirir. Akıl ve hakikatle yeniliği şekillendirmeye ve yapılandırmaya hizmet ederler; ve son olarak “eylem alanı” ile üretir: değişim. Büyük bilim adamları, büyük yaratıcı başarılarının zihinsel bir durgunluk anında geldiğini söylediler. Bu şaşırtıcı sonuç, Einstein da dahil olmak üzere Kuzey Amerika'daki en seçkin matematikçiler arasında çalışma yöntemlerini bilmek için yapılan ulusal bir anketten kaynaklanıyor: "düşünce, yaratıcı hareketin kısa ve belirleyici aşamasında sadece önemli bir rol oynar" Koestler (1989).Bu şekilde, toplam integral kaotik sistemi oluşturan üç kaotik sistem ilişkilidir: lider. “Yaratıcılık, özgürlük ve içsel uyumun, köklerinin kişilerarası terminal kişisel değerlerinden doğar; bu durumda İnovasyona hayat verir, Bilgelik ile değişir ”
KAYNAKÇA REFERANSI.
Bolivar, C. ve Sanchez, E. (2002): "Değerlere göre yönetim: pratik durum". Harvard Deusto Business Review Nº 109 Temmuz- Ağustos.
Cartwright, D. (1980): Leavitt, Harold, J.; Pondy, Louis, R.; Boje, David, M., Yönetsel Psikoloji Okumaları, 3. baskı, Chicago, Chicago Üniversitesi Yayınları, s. 184-189.
Cortes, J. (2003): “Liderlik Faktörleri ve İş Rekabetçiliği”, Liderlikte Yönetim. (10). Haziran Santiago. Şili.
Clouse, R. ve Spurgeon, K. (1995): "Mizahın Kurumsal Analizi". Psikoloji: İnsan Davranışları Dergisi. 32: 1-24.
De Geus, A. (1988): “Öğrenme Olarak Planlama”. Harvard Business Review. Mart Nisan.
De Geus A. (2002): "Düşünce Lideri ile Söyleşi". Harvard Deusto İş İnceleme. (106) Ocak-Şubat.
Druskat, VU, Wolf, SB (2001): “Grupların duygusal zekasını inşa etmek”. Harvard Business Review, 79 (3), 81-90.
Fardella, J. (2006): “Liderliğin kökenleri”. Okul İşleri Dergisi. Mühendislik. Ticari, 2004-2005, Nº5, s. 67-75. U. Católica del Norte Coquimbo-Şili ISSN 0717-7127; Difüzyon Defter No.26. (2007) Ordu Savaş Akademisi. Santiago- Şili ISSN 0718-3771; Gestiopolis.com (VI- 2005).
Fardella, J. (2011): Antropolojik Yaklaşım: Liderin Kişisel Değerleri. Doktora Tezi, Sevilla Üniversitesi. İspanya.
Fardella, J. (2012a): Liderin Işığının Kökleri ve Fenerleri, Editoryal Académica Española. Almanya.
Fardella, J. (2012b): “Liderin Işığının Kökleri ve İşaretleri”. MundoCoachingMagazine.com (11 Temmuz). Gestiopolis.com (10 Temmuz) Haber Bülteni # 274. Yönetim Dergisi. (29 Kasım).
Fardella, J. (2013a): “Stratejik Beceriler: Liderin”. Küba Hemşirelik Dergisi; 29 (3): 233-243, ISSN 0864-0319; Ruta Dergisi; 15 (2): 20-35.Universidad de la Serena. Sosyal ve Ekonomik Bilimler Fakültesi ISSN 0717-1048; VII U. de Matanzas 2015 Uluslararası Bilimsel Sözleşmesi. ISBN Nº 978-959-16-2442-0 Küba; Gestiopolis.com (12-XI-2013), Bülten # 304 (19-XI-2013); Mundo Coaching Magazine.com (12-XI-2013). Çatlak. I. Antropolojik Yaklaşım: Liderden, s. 7-42. İspanyolca Akademik Editör. Almanya.
Fardella, J. (2013b): " Lider Değerleri ve Dönüşümcü Liderlik". Liderlik Dergisi Nº30 Düzenle. Cladea, s. 34-35. (X-2012); Mundocoaching magazine.com (2012, 3 Eylül); Gestiopolis.com (2012, 5 Eylül). Bülten # 278 (11 Eylül 2012); Management Journal.net (2013, 5 Mart); VI Matanza Üniversitesi Uluslararası Bilimsel Sözleşmesi 2013. ISBN: 978-959-16-2100-9 Küba; Uluslararası İş Stratejileri Kongresi 2013 Kosta Rika ISBN Nº 978-9977-66-256-5.
Fardella, J. (2014): Yönetmenlik: Bilim ve Sanat, Editörlük Académica Española. Almanya.
Fardella, J. (2015): Liderin antropolojik yaklaşımı, Editoryal Académica Española, Alemania.
Fardella, J. (2015a): “Çatışma Yönetimi için Lider Değerleri” Gestiopolis.com (2015, 26 Ocak); Çatışma Yönetimi ve Dünya Lideri Coaching Magazine.com Değerleri (2015, 23 Ocak); Çatlak. IV. Liderin antropolojik yaklaşımı. İspanyolca Akademik Editör. Almanya, s. 87-104; VII U. de Matanzas Uluslararası Bilimsel Sözleşmesi ISBN Nº 978-959-16-2442-0 Küba (8-IV-2015).
Fardella, J. (2015b): “Tuning: Liderin”. Mundo Coaching Magazine.com (2015, 15 Haziran); Çatlak. V. Liderin Antropolojik Yaklaşımı. s. 105-118; "Liderin uyumlanması ve insan beyni ile ilişkisi" Gestiopolis.com (2015, 17 Haziran).
Fardella, J. (2016): ”Lider'in Karizması: sevgi yaymak”, Gestiopolis.com (18-I-2016); Mundo Coaching Magazine.com (I-27-2016); Çatlak. III. Liderin antropolojik yaklaşımı, s. 67-86. İspanyolca Akademik Editör. Almanya.
Fardella, J. (2016a): "Lider ve kişilerarası iletişimin değerleri". XI Uluslararası Yönetim, Kalite ve İş Rekabetçilik Kongresi. Ünlü Iberoamerican Doktorlar Akademisi ve Üniversitesi Michoacana, Morelia, Meksika (13-14-X-2016). Kalkınma için bir strateji olarak şirket. ISBN: 978-607-9096-24-3; s. 726-749. Çatlak. 2 İş Geliştirme; Mundo Koçluk Dergisi. Com (2016, 22 Kasım); Gestiopolis.com (2016, 9 Kasım).
Fardella, J. (2017): “Yön: aşkın işlev”. XII Uluslararası Yönetim, Kalite, Hukuk ve İş Rekabetçilik Kongresi. İş geliştirme için inovasyon stratejileri. ISBN: 978-607-9096-25-0; s. 235-255. Çatlak. 1. Ünlü Iberoamerican Doktor Akademisi ve Michoacán Üniversitesi, Morelia, México (12 ve 13-X); www.gestiopolis.com/la-direccion-funcion-trascendente/ (14 Kasım); www.mundocoachingmagazine.com/la-direccion-funcion-trascendente/ (1 Aralık).
Fardella, J. (2017a): "Liderin Kişisel Bütünlüğü: köklerinden akar." www.gestiopolis.com (2017, 1 Temmuz); www.mundocoachingmagazine.com (2017, 29 Haziran); Uluslararası Rekabet Edebilirlik Araştırmacıları Ağı XI Kongresi RIICO-6606 (9-10-XI). Bilginin değeri ve Rekabet Edebilirlik Üzerindeki Etkileri, ISBN: 978-607-96203-0-6, s. 1609-1624. Guadalajara Üniversitesi. Meksika: "Liderlerin Bütünlüğü Nasıl Optimize Edilir?: 2027 İçin Uagro'dan Bir Vizyon"
Fardella, J. (2018): "Liderin Üretken Yönelimi: Yaşam Kalitesi" I. Ibero-Amerikan Ekonomi Yönetimi ve Pazarlama Derneği Uluslararası Çalıştayı ASIBEAM. Bolivya (31-I) Üniversitesi Privada Boliviana Cochabamba; 2. Uluslararası Seminer. APEC-ININEE Çalışma Merkezi (İktisadi ve Ticari Araştırmalar Enstitüsü). Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Meksika (1-VI).
Fredrickson, B. (2003): "Olumlu Duyguların Değeri" . Amerikalı bilim adamı. 91 (4): 330'da açıklanmaktadır.
Garzón, A. ve Garcés, J. (1989): “Değerin kavramsallaştırılmasına doğru”. İçinde: Genel Psikoloji Üzerine İnceleme. İnançlar, tutumlar ve değerler. Rodríguez, S. ve Seoane, J., Edit. Madrid, Alambra Üniversitesi.
García del Junco, J. ve García Pérez, M. (1994): "Üst yönetim için karar vermede etik", Üst Yönetim Dergisi, Sayı 175, Mayıs-Haziran, s.152-169.
Goffee, R ve Jones. (2001): Neden onu takip etmek istesinler? Trend Yönetimi. 3 (3): 62-70.
Goleman, D. ve Boyatzis, R. (2008): “Sosyal zeka ve liderliğin biyolojisi”. Harvard Business Review, 86 (9): 86-95.
Henriques, J: B: & Davidson, R. (1997): "Depresyonda ve Depresyonda Olmayanlarda Bilişsel Görev Performansı Sırasında Beyin Elektriksel Asimetrileri", Biyolojik Psikiyatri, 42; 1039-1050.
Homans, GC (1950): İnsan Grubu, Harcourt, Brace ve Company, New York.
House, RJ (1971): "Lider Etkililiğinde Bir Yol-Hedef Teorisi". İdari Bilimler Üç Aylık, s. 321-328. Eylül
Hurst, DK (1985): “Yönetimin nasıl düşündüğü ve nasıl yapılacağı: Gelecekteki ordu liderleri için çıkarımlar”. JG Hunt ve JD Blair'de (ed.): Gelecekteki savaş alanında liderlik, s. 168-181. Dulles, Va.: Pergamon- Brassey´s.
Kets de Vries M. (1999): “Ormandan Dersler”. Trend Yönetim Dergisi. 1 (5): 68-71. Temmuz Ağustos. Şili.
Koestler, A. (1989): Makinedeki Hayalet. Londra: Arkana. s. 180.
Kohlberg, L. (1981): "Ahlaki gelişimde denemeler" V.1. New York: Harper ve Row, s. 409-412.
Lewin, K. (1947): "Grup dinamiklerinde sınırlar", İnsan İlişkileri, 1; 5-41.
Likert, R. (1961): Yeni Yönetim Biçimleri. New York. McGraw-Hill
Markova, D. (1996): Açık fikirli, York Plajı: Red Wheel / Weiser.
McDaniel, RR, Jr. (1997): “Stratejik liderlik: Kuantum ve kaos teorilerinden bir görünüm”. Sağlık Yönetiminin Gözden Geçirilmesi. 22 (1); 21-37.
Pérez López, JA (1979): "Örgüt teorisi- (B) İnsan motivasyonları teorisi" FHN-120 IESE'den teknik not.
Roethlisberger, FJ ve Dickson, WJ (1939): Yönetim ve İşçi, Harvard Üniversitesi Yayınları, Cambridge, Mass.
Schein EH (2006): "Liderlik ve örgüt kültürü", Geleceğin lideri. Düzenle. Deusto. Barcelona, s. 89-99.
Schein, EH (1985): Örgüt kültürü ve liderlik, San Francisco, Jossey-Bass.
Schein, EH (1983): "Örgüt kültürü oluşturmada kurucunun rolü", Organizasyon Dinamiği, Amerikan Yönetim Derneği, New York.
Schein, EH (1961): "Bir etki süreci olarak yönetim gelişimi", Sloan Management Review, 2 (2).
Scheler, M. (1941): "Etik", Revista de Occidente, tome II s. Denise 1979'da 391.
Schutz, WC (1958): FIRO: Kişilerarası Davranışın Üç Boyutlu Teorisi, Rinehart ve Company, New York.
Sternberg, R. (1985): "Örtük zeka teorileri". Kişilik ve Sosyal Psikoloji Dergisi. 49 (3): 607-627.
Sternberg, R. (2007): “Bir liderlik sistemleri modeli”. Amerikalı Psikolog. 62 (1): 34-42.
Zaleznik, A. (2004): "Yöneticiler ve liderler: farklılar mı?" Business Review, 126; Deusto sürümleri. İspanya.
