Toplumumuzdaki değişim örgütlerimiz için en günlük aktivitelerden biri haline geldi, ancak zorluk muazzam ve rekabet avantajı bilgide yatıyor. Bu makale, Örgütsel Öğrenmenin başarısına yönelik Bilgi ve Bilgi Yönetimi ile ilgili kavramları ve "Bilgi Toplumu" olarak adlandırılan örgütlerde meydana gelen değişikliklerle yakın ilişkisini incelemektedir.

Anahtar kelimeler: Değişim, Bilgi Yönetimi, Bilgi Yönetimi, Örgütsel Öğrenme.

değişiklik yönetimi-ve-örgütsel öğrenme-1

Giriş.

Bu yeni yüzyılın başlangıcında, kuruluşlar ilke ve iş yapma yollarını birleştirme eğiliminde giderek daha fazla gelişmektedir. Üretim süreçleri, ticari faaliyetler, finansal planlama ve diğer faktörler, aynı sektöre veya aynı ülkeye ait olsalar da olmasalar da diğer şirketlerde benzerdir. Şu anda ve bu nedenle, bir kuruluşun başarılı bir yönetim sistemini başka bir sistemde, sadece bazı uyarlama değişiklikleri yaparak uygulaması mümkündür.

Şirketin tüm alanları için zorluk üretim veya pazarlama süreçlerinde, finansal açıdan ve elbette elde edilecek sonuçlardadır. Ancak, tüm bu eylemleri kim gerçekleştirir ve işletme sayısında, pazar payında, maliyetlerin azaltılmasında ve şirketin başarısı ile ilgili diğer birçok faaliyette artışı kim mümkün kılar? Cevap, organizasyonu oluşturan çalışma ekibine işaret ediyor: çalışanları. Şirketi sürdüren güç insanlarda, entegrasyon sistemlerinde, yeteneklerinde,

kişisel ve örgütsel bağlılık derecesi ve çok önemli bir şey: BİLGİ'sinde, şirket tamamen kişisel olduğu için bu maddi olmayan kaynağa sahip değildir.

Bilgi ve bilgiyi akıllıca yönetmenin zamanı geldi; çeşitli yazarlar tarafından tanımlanan "Endüstri Sonrası Toplum, Bilgi Toplumu, Bilgi Toplumu" nun karakteristiği; bilginin toprağın veya malzemenin değil “sınırlayıcı kaynak” olduğu yerlerde

ikramiye, sermaye bile. Bunu al ve her şeye sahipsin. İçinde yaşadığımız toplumu tanımlamak yerine, aşkın olan şey, personelin bilgisinin bir örgütün en büyük ayırt edici kapasitesi olduğu bir ortama uyum sağlamak olacaktır.

Organizasyondaki değişim, belirli bir şekilde çevre tarafından dayatılan bir süreçtir ve piyasada rekabet edebilirlik arayışında değişen bir ortama uyum sağlamak ve bunlara uyum sağlamak için araçlar, yöntemler ve yollar geliştirmek zorunda kalmıştır. Modern örgüt yeni bir değişiklikle, yeni bir ekonomiyle, soyut olanlarla; burada bilgi ve bilgi anahtar kelimelerdir. Maddi olmayan varlıklar kuruluşa rekabet avantajı sunar, çünkü onu rekabetten ayıran bir unsurdur. Bu varlıkları kurumsal zekaya dayalı olarak nasıl yöneteceğinizi bildiğiniz gibi, karar vermede verimlilik ve etkinlik elde edebileceksiniz ve böylece rekabetçi olabileceksiniz.

Bilgi ve bilgi yönetimi, bilgi ve iletişim teknolojileri (BİT) sayesinde kuruluşun hizmetine sunulmasının mümkün olduğunu göstermiştir: karar vermek ve üretim sürecini geliştirmek için gerekli bilgiler ve bilgi insanların; öyle bir şekilde ki organizasyon akıllıdır ve stratejik hedeflerinin gerçekleştirilmesine dayalı olarak öğrenmeyi başarır.

Örgütsel öğrenme, organizasyondaki değişim sürecini etkiler. Zeki olmayı başardığında, maddi olmayan duran varlıklar verimli bir şekilde yönetilir ve organizasyon, bilgi ve bilginin bireysel ve örgütsel öğrenmeye yönelik değişimin geliştirilmesine yardımcı olan kaynaklar olduğu çok karmaşık bir yaşam sistemi olarak kabul edilir.

Bu araştırmada, organizasyonda kaynak olarak bilgi ve organizasyonel değişime yönelik yönetimi ile ilgili hususlar ele alınacaktır. Örgütsel öğrenmeye ulaşmak ve değişim sürecini desteklemek için bir araç olarak bilgi ve bilginin yönetimi. Örgütsel değişimi destekleyen bir bilgi yönetimi stratejisi olan Küba Petrol Şirketi CUPET'in durumu analiz edilecektir. Ayrıca, son yansımalar ve danışılan kaynakça açıkça belirtilmiştir.

Değişim - Örgütsel Öğrenme.

Modern organizasyonda yönetim çok karmaşık hale gelmiştir. İşlevlerinin ve süreçlerinin sistematik doğası, Beşeri Sermaye, teknolojiler, bilgi ve diğer unsurlar örgütün sürekli bir değişim sürecine ihtiyaç duyduğunu etkilemiştir; geçmiş zamanlardan beri tedavi edilmiştir. Bu yeni yüzyıl, küresel ve örgüt içindeki değişim sürecini kökten değiştirdi. Bilgi, Bilgi ve Örgütsel Öğrenmenin Yönetimi, gelişmekte olan ve örgütün çevresel değişikliklere karşı rekabet edebilirliğinde ve etkin ve etkin yönetiminde, somut olmayan kaynaklar kullanarak önemli sonuçlar veren disiplinler veya yaklaşımlardır. Birçoğu kuruluşlar için büyük değişikliklerin geleceğini öngören prestijli yazarlar olmuştur.Bazıları savunma ve hazine bilgileri, diğerleri bilgiyi yönetir ve sadece kişisel değil örgütsel öğrenmeyi başarmaktan da söz edilir, çok az kuruluş bunu gerçekten başarmıştır, bir örgütü düşünme biçiminde toplam değişim süreciyle yüzleşmek gerekir.

Organizasyondaki değişim.

Farklı şeyler yapmak, insan için her gün bir şeydir, istemsiz ve hatta rahatlatıcı olabilir. O zaman bir organizasyon farklı şeyler yapmaya çalıştığında, yani değişimle yüzleşmeye çalıştığında neler olduğunu analiz edelim. Bu süreç çok karmaşıktır ve çevre ile yüzleşmek ve ona uyum sağlamak için gereklidir. Değişim aracıları (yöneticiler, danışmanlar, şirket üyeleri…) sorumludur

kuruluşlarda yürütülürlerse, hem kuruluş hem de personel tarafından değişime karşı direnç gösterebilirler.

Kuruluşlar, değişimin sürekli olduğu, şirket için elverişli ve elverişsiz olan ve değiştirilemeyen değişimler olan bir ortamda gelişmekle yükümlüdürler, rekabete bağlı olarak sadece hareket edebilir veya uyum sağlayabilirler. Bu nedenle, değişiklik planlanmalıdır, yani kuruluşun veya çoğunun hedeflerindeki ve yönündeki önemli değişikliklere uyum sağlaması. Planlı bir değişiklik kolay, ucuz veya ağrısız değildir. İşçilerin geleneklerini değiştirmeleri veya paradigmaları kaldırmaları gerekiyor, yeni kurallar ve prosedürler geliştirilecek; Ancak Stoner'a (1990) göre, bu planlı değişikliği yapmanın üç nedeni vardır:

1. Ortamdaki değişiklikler kuruluşun hayatta kalmasını tehdit eder: Kuruluşun müşteriyle tatmin olmak ve rekabet edebilirlik sağlamak için çevre ile sürekli temas halinde olması gerekir. Çevrede meydana gelen değişiklikler gelişmek için yeni fırsatlar sunuyor: Eğer kuruluş bu değişikliklerden kendi lehine yararlanabilirse, rekabet edebilirlik kazanacaktır . Kuruluşun yapısı çevredeki değişikliklere uyumunu geciktirmektedir: Kuruluş, değişime elverişli bir yapıya ihtiyaç duyar. değişen ortama stratejik olarak uyum sağlar.

Örgütte, bir denge durumunda değişimi sürdürmek için hareket eden birçok faktör vardır: değişime karşı çıkan güçler, istikrarı veya statükoyu destekleyen güçlerdir. Bu bağlamda Kurt Lewin (1951), "kuvvet alanı" teorisine göre bir model oluşturdu, burada tüm davranışlar, itici güçler ile sınırlayıcı kuvvetler arasındaki dengenin bir sonucu olarak ortaya çıktı, eski basınç bir yönde uygulandı ve ikincisi ters yöndedir. İtici güçlerin artması performansı artırabilir, ancak

aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi sınırlama kuvvetlerini yoğunlaştırın:

Her insanın doğal eğilimi baskı yapmaktır, eğer bir değişiklik istiyorsak, onu alan kişinin eşit derecede doğal eğilimi baskıya tepki göstermektir, bu yüzden bu yazarın modeli bize arama ihtiyacını hatırlatır şekle göre, değişim güçleri en yüksek performans seviyesine gider ve bunun için her bir nedenin basınç derecesini dikkate almak gerekir (oklar, her kuvvet), kuvvetler birçok türde olabilir ve davranış veya performans bir bireye, bir gruba veya bir kuruluşa ait olabilir. Kuruluşların performansın çok düşmesini önleyen güçleri ve çok fazla artmasını önleyen güçleri vardır, bu da bir denge olduğu anlamına gelir. Yani,Planlanan değişiklik programları, kısıtlayıcı güçleri ortadan kaldırmayı veya zayıflatmayı ve kuruluşlarda var olan itici güçleri oluşturmayı veya güçlendirmeyi amaçlamaktadır.

Kısıtlayıcı kuvvetler (statükoyu koruma eğiliminde olan kuvvetler), planlanan değişime karşı potansiyel direnç kaynaklarını temsil ettikleri için özel bir öneme sahiptir. Yöneticiler bu güçleri değiştirebilir veya temel çıkarlarını yönlendirebilirlerse, planlanan herhangi bir değişikliği gerçekleştirmek için en iyi fırsata sahip olurlar, bu direniş kaynaklarını üç genel sınıfa ayırabiliriz: örgüt kültürü, bireysel çıkarlar ve örgütsel ve stratejik hedeflerin algılanması. Bu direnç kaynakları genellikle somut olmayan ve öznel unsurlar oluşturdukları için kuruluştaki çıplak gözle bulunmazlar. Bir buzdağını benzetme olarak kullanarak bir analiz yapalım (aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi):örgütün resmi yönlerinin içindeki çıplak gözle (üst kısmı oluşturur) ve daha büyük ölçüde gayri resmi veya gayri maddi yönlerin yüzeyin altında olacağı, ikincisi genellikle değişime karşı direnç kaynaklarıdır.

Bu gayri resmi yönler genellikle değişime dirençli engellerden veya kaynaklardan biri olan örgütün kültüründe görülür, bunun sonucunda bir örgüt içindeki kültür, üyelerin paylaştığı önemli ilkeler, normlar, değerler ve inançlar dizisidir. Aynı. Bu kültürün değiştirilmesi çok zordur, çünkü bazen değişim ajanlarının kendileri bile paradigmaları veya örgütü görme yollarını değiştirmenin gerekli olduğunu analiz etmezler. Değişimi teşvik etmek ve planlamak için, kuruluşun yüzeyinin altındaki tüm bu yönleri, nasıl elde edileceğini etkileyen bir organizasyon kültürü geliştirmek gerekir: en karmaşık olanıdır.

Kişisel çıkarlar her zaman değişim sürecini etkiler, çünkü personelin kendilerine ne kazandıklarını ve yenilikle ne kaybettiklerini sormaları çok mantıklıdır, bir değişiklik yaparken çalışma koşullarının tatmin edici olduğunu, personelin tanınmış hissetmek, iş güvenliği, işten çıkarmalar ve personeli ilgilendiren diğer faktörler Benzer şekilde, algıların ve örgütsel hedeflerin kuruluşun tüm üyeleri tarafından paylaşılması ve bu faktör bilgisinde öncü rol oynaması önemlidir, örneğin bazen çalışanlar aynı hedefe sahip olmadıkları için yeni bir hedefe duyulan ihtiyacı anlamazlar. yöneticilerinin sahip olduğu bilgiler ve diğer durumlarda yöneticilerin sahip olmadığı bilgileri tespit ettikleri için çalışanlar değişime direnebilirler.

v Değişim süreci.

Lewin, organizasyondaki değişimden bahsederken klasik bir yazar olmuştur, üç adımı izlemeyi önermektedir: statükonun dondurulması, yeni bir duruma geçilmesi ve yeni değişikliği kalıcı hale getirmek için yeniden düzenlenmesi.

1. Buz çözme: değişim ihtiyacını o kadar görünür kılmaktır ki, birey, grup ya da şirket onu kolayca görebilir ve kabul edebilir. süreç. Bu işlem sırasında, değişim aracısı tanımlama ve içselleştirme süreci yoluyla yeni değerleri, tutumları ve davranışları teşvik eder. Organizasyon üyeleri, performanstaki etkililiklerini fark ettiklerinde onları içselleştirerek, ajanın değerleri, tutumları ve davranışları ile özdeşleşirler. Yeniden dozajlama: yeni davranış modelini destek veya takviye mekanizmaları yoluyla yerine koymak anlamına gelir, böylece mevcut norm haline gelir.

Değişim süreci çok karmaşıktır ve kuruluş içindeki çeşitli faktörlerden etkilenir ve içindeki tüm düzeylerde, işlevlerde ve eylemlerde ele alınmalıdır. Bu nedenle, planlanan değişiklik sadece bir temsilci tarafından gerçekleştirilmemeli, aynı zamanda şirketin tüm üyelerinin bir çalışma felsefesi olmalıdır.

Organizasyondaki sayısız konu, değişimle ve onları geliştirmekle ilgilidir, onu teşvik etmek ve insanları yüzleşmeye ve geliştirmeye hazırlamak anlamına gelir. İnovasyon bunun bir örneğidir, daha önce bahsetmiştik ki değişim, farklılıkları yapmak anlamına geliyordu. İnovasyon daha özel bir değişikliktir, bir ürünü, süreci veya hizmeti başlatmak veya geliştirmek yeni bir fikirdir. Bu yüzden tüm yenilikler değişim içerir, ancak tüm değişiklikler mutlaka yeni fikirler üretmez ve önemli ölçüde iyileşmeye yol açmaz. Kuruluşun sonuçlarına doğrudan uygulanan değişikliği ilişkilendiririz, bu nedenle yeniliği teşvik etmek için formlar veya yollar geliştirmek, değişim algısını doğrudan etkiler.

Yenilikçi insanlar veya kuruluşlar değişime hızla adapte olurlar, çünkü her zaman bunu düşünürler ve bazen organizasyonda teşvik etmek yerine, bir değişim aracısından daha fazlasıdır, bir problemi değişim ve bu düşünce yoluyla çözmeyi düşünürler. tamamen ilerici ve organizasyon için elverişlidir. Daha yenilikçi hale geldikçe, değişime dirençli daha az insan olacaktır.

Değişimi etkileyen bir diğer unsur da bilgidir.Bu kaynak kurum içinde ve dışında gerçekleşen tüm süreçlerle yakından ilişkilidir. Kuruluş, bilgilerinin nasıl yönetileceğini bildiğinden, öncelikle değişim sürecinin tercih edileceği, çünkü öncelikle, nerede, nasıl ve ne zaman değiştirileceğini ve aynı zamanda dahili olarak, iletişim ve bilginin akışkanlığı. Kuruluş içindeki bu tuhaf kaynağı analiz etmek, çevreyi etkilediği ve sürdüreceği varsayılması gereken bir zorluk haline gelmiştir.

Kaynak olarak bilgi.

Organizasyonlar son derece karmaşık sistemlerdir ve çevreye açıktır. Peter Senge (1990) örgütü yaşayan bir sistem olarak görmektedir. Organizasyonun nedenini oluşturan belirli hedeflere yönelik bir sürece entegre edilmiş insanlardan ve somut ya da maddi olmayan kaynaklardan oluşur. Bu açık sistem yalnızca çevresi ile malzeme alışverişi yoluyla var olabilir: malzemeleri ithal eder, dönüşüm süreçleriyle dönüştürür, iç bakım için dönüşüm ürünlerinin bir kısmını tüketir ve geri kalanını da ihraç eder. Bu ithalat-dönüşüm-ihracat süreçleri kurumun varlığını ve bilgi çok önemli bir unsuru oluşturmaktadır. Aşağıdaki şekil, grafiksel olarak bu işlem:

Sistem terimi, sistemin her bir bileşen etkinliğinin aynı sistemin birbiriyle ilişkili olarak bağımsız olduğunu ve bunun bir bütün olarak ilgili sistemlerden bağımsız olarak tanımlanabileceğini ima eder. Bilgi kaynağı, tüm organizasyonel fonksiyonlarda ve iş alt sistemlerinde mevcut olduğu için süreç boyunca çok tuhaftır. Aynı zamanda tüm sürecin bağlantı elemanıdır. Bu nedenle, dikkatle yönetilmesi ve korunması gereken maddi olmayan ve çok değerli bir varlık olarak kabul edilir. Bu perspektifi anlamak için, bilginin niteliğine ve karar vermek için gerekli olan farklı bilgi türlerine daha yakından bakmamız gerekir.

GI'yi analiz ederken, bilgileri bir kaynak, bir ürün ve bir varlık olarak değerlendirmek gerekir. Kaynak olarak bilgi yönetilir ve süreçlere girdi veya girdi olarak kullanılır. Diğer kaynakların doğrudan ilişkili bir maliyeti olduğundan, yatırım getirisi sağlamaları gerekir, kullanıldıkları ürün veya sürece değer katmaları gerekir ve etkili kullanımları, bundan en iyi faydayı elde etmek için iyi bir organizasyon gerektirir.

Diğer kaynakların aksine, üretimde tüketilmez veya kullanımla bitmez, daha ziyade baş döndürücü bir hızda çoğalır, elle tutulmasını daha hassas bir işlem haline getirir, azaltılabilir (bir iş yapılabilir) özet), paylaşılabilir ve bölünme eğilimi gösterirken, daha fazla bilgi elde edilir (daha spesifik konular ele alındığında, birey için mevcut olan bilgi miktarı daha fazla genişletilir).

Bilgi bir kaynak olarak kabul edilirse, stratejik olarak kabul edildiğinde daha da fazla yönetilmesi önemlidir, çünkü bilgi, kontrol, herhangi bir düzeyde karar vermede güçlü bir silah olmak anlamına gelir, ve çok tuhaf bir yaşam döngüsüne sahip olun (bugün çok az değeri olan şey birkaç yıl içinde çok önemli olabilir veya tersi de geçerlidir). Ürün olarak bilgi pazarlanır, satılır ve kuruluş için kar veya gelir üretmelidir; ve kuruluşun amaçlarına ulaşmak ve rekabet avantajı sağlamak için ona sahip olmak, yönetmek ve kullanmakla ilgilenmesi gerektiği ölçüde bir varlık olarak düşünülmelidir.

Karar alma sürecinin artan karmaşıklığı, karmaşık sorunlara acil yanıt talebi üzerindeki baskı, kullanıcı / müşteri talebinin uzmanlaşması benzeri görülmemiş bir durum yarattı ve sofistike GI sistemleri için hevesli bir pazar yarattı. ve bunu değerlendirebilecek programlar. Yöneticiye gelince, karar verirken hızlı, pratik ve somut hareket etmelerini sağlamak için açık fikirli, sezgisel, hızlı, yaratıcı bir kişi olmalıdır.

v Veri-bilgi-bilgi-öğrenme (zeka).

Bilgi, insanlığın en ücra dönemlerinden, bugün bile Bilgi Çağı'nda veya "bilgi" çağında mevcut olsa da, onu tanımlamanın ve anlamanın zorluğu devam ediyor. belki

çünkü bilgiye sahip insanlar hakkında düşünürken, bilgi veya veri havuzlarının sahipleri ile ilişki hemen gerçekleşir, yine de "veri", "bilgi" ve "bilgi" kelimelerinin anlamının özünde çatışmalar oluşturur. genellikle olarak kullanılır

eş anlamlı. Páez Urdaneta, tanımına göre, bu kavram üçlüsünün kavramsallaştırılmasına ve analizin derin ve grafik vizyonuna büyük katkılarından dolayı geri döneceğimiz Bilgi Piramidi'ne gidiyor.

Kaynak: Dante, Ponjuán, Gloria. Örgütlerde bilgi yönetimi. İlkeler, kavramlar ve uygulamalar. Santiago de Chile, 1998.

Şekilde görüldüğü gibi, Bilgi Piramidi, kişisel ve örgütsel düzeyde istihbarat geliştirme sürecinin kalitesine yönelik kavramlar arasındaki ilişkiyi gösteren bir piramit şeklinde dört seviyeden oluşmaktadır. Bu dört kavramın piramitte temsili, nitelik ve nicelik değişkenleri tarafından tanımlanan bir hiyerarşi anlamına gelir.

Yazara göre, veriler ikonik, sembolik (fonemik veya sayısal) veya sembolik (dilsel, mantıksal veya matematiksel) kayıtlardır ve bunlar gerçekleri, kavramları veya talimatları temsil eder. Aksine, diğer yazarlar verinin kendisinin anlamsız ve yararsız olduğunu ifade ederler.

Bu yazar, veri tanımıyla ilişkili bir konu olarak bilgi kavramını önermektedir. Aynı şekilde, Páez Urdaneta bundan bahsettiğinde, bilgi teklifine anlam olarak atıfta bulunur ve bunu şu şekilde tanımlar: Mevcut veya potansiyel olarak önemli bir şekilde ilişkili veya yapılandırılmış veri veya bilgi konusu.

Verileri bilgiden ayıran şey, resmi veya gayri resmi olarak kuruluşlara giren ve çeşitli yorumlara duyarlı dinamiklerdir. Bilginin anlamı, içerdiği faydaya ve onu alan kişinin algısına ve ihtiyacına bağlıdır.

Páez Urdaneta, bilgi kavramını, onu bilgi süreci ile anlayış olarak ilişkilendirir, bu yüzden onu şu şekilde kurar: İçselleştirildiğinde en üst düzey ve kalıcılıktaki sembolik ilişki sistemlerine entegre edilen bilgi yapıları.

Zeka veya öğrenme durumunda, bilgi hakkında bir fırsat olarak bahseder ve onu tanımlar: Bağlamsal olarak alakalı olan, gerçekliğin avantajlı müdahalesine izin veren bilgi yapıları.

Bu yazarın yaklaştığı kavramlar, yani kavramsal bir üçlü arasında sistemik bir ilişki olduğunu; Kişi olarak "veri" den "bilgi" e ve son olarak öğrenme veya "zeka" ya doğru ilerlerken değer yaratmayı kanıtlayan şey tam da bu ilişkidir. Bu piramitte bilgi, insanlarla bağlantılı olduğu için temel bir rol oynar ve bilginin bireylerin zihninde işlendikten sonra bilgiye dönüştüğü ve bilginin eklemlendiğinde ve bilgi haline geldiği söylenebilir. metin, grafik, kelime veya diğer sembolik formlar şeklinde sunulur.

Bilgi Yönetimi ve Bilgi Yönetimi.

Bilgi ve bilgi, örgütün Entelektüel Sermayesinde sahip olduğu somut olmayan kaynaklardır; verimli bir şekilde yönetilen ve tüm organizasyonel süreçleri destekleyen Bilgi ve bilgi arasındaki farkı zaten açıklığa kavuşturduk, aralarında yakın bir ilişki var, çünkü bilgi veri ve bilgi arasındaki köprüdür; zenginleşmesi ve gelişmesi için bilgi ile etkileşim gereklidir.

Bilgi ve iletişim teknolojilerinin gelişimi çerçevesinde Bilgi Yönetimi (GI), dijital alışverişi kolaylaştıran yazılımların ve her şeyden önce internetin büyük otoritesinin (ağlar ağı) etkisi altında büyük ölçüde gelişmiştir..

Lourdes Pórtela'ya göre, GI'yi kavramsallaştırırken tartışabilirizBu, bilgi, karar ve eylemi birbirine bağlayan ve kararlar ve etkileriyle ilişkili farklı işlevleri ve çıkarları olan aktörler arasındaki çeşitli ilişkiler ağlarından etkilenen karar zincirlerini içeren bir süreç olarak düşünülen bir süreçtir. Fikri sermayenin özelliklerine dayanarak öngörülebilir geleceklerini ortaya çıkarmak için, şu anda maddi varlıkların yapılanmasının ötesine geçin.

Bilgi Yönetim Sistemleri Entelektüel Sermayenin üç bileşenine (ilişkisel, yapısal ve beşeri sermaye) nüfuz ederek SGI yöneticileri ve kullanıcıları bir organizasyon kültürünün etkisi altında düşünür ve hareket ederse performanslarını kolaylaştıracak araçlar haline gelirler. Stratejik düşünce.

GI, karar almak için gerekli bilgilerin yönetilmesinden ve kuruluşun süreçlerinin, ürünlerinin ve hizmetlerinin daha iyi işlemesinden sorumlu olan süreçtir. Doğru GI, kuruluşun tüm alanlarından her türlü veriyi bilir, birleştirir ve bağlar ve dahili verilerin üretilmesinden ve belgelerin seçilmesinden ve kullanımından kuruluşuna kadar tüm süreçlerle ilgilidir. İşlevi, öğrenme ile ilgili diğer yönlerden endişe etmeden, karar verme için doğru bilgi sağlamaktır. Daha mekanik, mühendislik vizyonuna sahiptir, insan unsuru daha az önemlidir.

Bilgi Yönetimi, bireyin eğitim ve bilgisine bağlı olan, bilgi yaratma sürecinde gerekli olan bir olgudur. Terim, bilgi kavramının kapsamı nedeniyle çok iddialı olsa da, gerçekten Bilgi Yönetiminden daha kapsamlı yeni bir tekliftir. Bilgi Yönetimi, bilginin bilgiye dönüştürülmesini kolaylaştıran bir ortamın oluşturulması ve aynı zamanda bu bilgiyi, örgütün tüm üyelerine bilgi aktarmanın tek yolu olarak yeni bilgiye dönüştürmek olarak anlaşılmalıdır.

Bilgi Yönetimi önerisi Bilgi Yönetimi'nden üstündür, ancak bu Bilgi Yönetimi ile dinamik entegrasyonda kuruluşlar içinde önemli bir unsur olmaya devam etmektedir. İster bu terimde, ister çok kapsamlı veya başka herhangi biri için olsun, Bilgi Yönetimi bu milenyumun organizasyonları için yeni zorluklar getirmektedir, fakat aynı zamanda adaptasyon ve rekabet edebilirlik elde etmenin bir yoludur.

Yukarıda tartışılan unsurlar göz önünde bulundurularak, bilginin belirli bir organizasyonun unsurları tarafından asimilasyon sürecinin karmaşıklığı ve çok daha fazlası, sermayeleştirilmesi ve niteliklerine dahil edilmesi tanımlanabilir; Daha fazla rekabet gücü sağlayan katma değerini arttırmayı amaçlayan bir kurumun veya belirli bir bireyin gelişiminde beklenen sonuçların elde edilmesini sağlayan Kapsamlı Bilgi Yönetim Sisteminin kurulmasına ihtiyaç duyulan Bilgi Yönetim Sistemi, her zaman bütünün parçaların toplamından daha fazla yapılması gerektiğini, bireysel ve örgütsel bilgi arasında gerçek bir entegrasyon üzerinde çalışılması gerektiğini;Ancak bu şekilde iş başarısına yol açan gerekli sinerji elde edilebilir.

Bilgiyi Yönetmek, onu tanımlamak, envanteri çıkarmak, arttırmak ve kurumun çıkarları ile bilgi taşıyıcısı olanların, insan sermayelerinin çıkarları arasındaki bir birleşime dayalı olarak oldukça rekabetçi bir kapasitede sömürmek anlamına gelir. İlişkilerinin bir sonucu olarak, gelişmeye yönelik bir yönleri vardır ve büyüklükleri ne kadar büyük olursa, istenen rekabetçi değişiklik o kadar hızlı elde edilir.

Bir organizasyonun rekabet avantajının ana kaynağı, sahip olduğu bilgi stoğudur. Tüm bir sektörün benzer veya benzer üretim teknolojilerine sahip olması mümkündür, bu durumda rekabet avantajı, bu varlıklara sahip olmaktan ziyade, bu varlıkları nasıl kullanacağını bilmenin sahip olduğu (farklılaştırılmış) kapasitesi ile ortaya çıkar. Bilgideki değerin ana yönü, sonuçlarıyla desteklenen sorunları çözme becerisidir ve seviyesi verilen cevabın etkinliği ile verilir. Bununla birlikte, organizasyonun gerçek zenginliğini oluşturan bu süreç, zaman içinde, rekabet edebilirliğin ve hayatta kalmanın temel bir vektörü olarak düşünülebilecek aktarılabilir ve tekrarlanabilir bilgi ve deneyimleri hayata geçirmek için elde edilir.

Bilgi ile uğraşmak problemlerle ve onların çözümleriyle, yani yetkinliklerle uğraşmaktır. Bu nedenle KM sadece insan kaynakları ile yapılan çalışmalarla sınırlandırılamaz, kendilerini kapsüllemeli bilgi şeklinde tezahür eden organizasyon yapılarına yansıtarak, gerçekleştirmelerine izin veren koşulları yaratmak gerekir.

GC'nin gerçek zenginliği ve faydası, belgelerin muazzam dağıtımında veya büyük veritabanlarının kullanılmasında değildir. Bu tür faaliyetler çoğu zaman kimseye faydası olmayan büyük çöp bilgileri oluşturur. Gerçek değer insanlarda, belgelenmemiş fikirleri ve vizyonları paylaşma olasılığıdır. Bu örtük bilgiyi açıklamak çok zordur ve genellikle yalnızca belirli bir sorunu çözmemiz gerektiğinde bunu aklımızda tutarız. Bilgiyi paylaşmak, onu kimin ve hangi amaçla kullanacağının bilinmesi eylemini içerir, bu nedenle bu tür bilgileri paylaşmak istiyorsak, birlikte düşünmek için çaba harcamalıyız.

Akıllı Organizasyonlar. Organizasyonel bilgiyi kalkınmanın anahtarı olarak kullanın.

Bireysel öğrenme ve kurumsal bilgiyi yakalama, yapılandırma ve aktarma süreçleri aracılığıyla örgütsel öğrenmeden söz edebiliriz. Örgütsel öğrenme, değer yaratma sürecine anlam ve süreklilik kazandıran temel yaklaşımdır. Kısacası, öğrenme insanları ve kuruluşları daha akıllı hale getirmenin, bilgiyi ezberlemenin ve bilgiye dönüştürmenin anahtarıdır. Bu yaklaşımla “akıllı organizasyonlar”, “ _öğrenen organizasyonlar” kavramlarını ilişkilendirebiliriz.

Choo (1996) 'a göre Akıllı Organizasyon, tüm bilgiyi elinde bulundurmaktadır, çünkü özellikle kendi insan kaynaklarının sahip olduğu bilgi ve bilgiyi organize etmiştir ve sürekli olarak tanımlayıcı bir tablo oluşturmak için bunları harici bilgilerle entegre etmektedir. sizi çevreleyen gerçek ve onunla birlikte en iyi performansa göre karar verir. Organizasyonel zeka, organizasyonu oluşturan bireylerin zekâlarının toplamı değildir, bir organizasyonun bilgi yaratma ve onu pazarına stratejik olarak uyum sağlamak için kullanma yeteneğidir.

Bir grup insan bir grupta çalışmaya başladığında, koordinasyon sorunları genellikle ilk önce ortaya çıkar, zaman geçtikçe, süreçler daha rafine hale gelir ve görev daha iyi ve daha iyi olur. Bu, örgütsel öğrenme, belirlenmiş etkinlikle sorunları çözmek için birlikte öğrenme, örgütsel öğrenme iyi KM'nin temelini oluşturur ve bu, Entelektüel Sermaye ve örgütsel kapasitelerin üretiminin temelini oluşturur.

KM, bir dizi bilgi akışının (dış ve iç, yakalanan veya yaratılan, açık veya zımni) yönlendirilmesi veya uygulanmasıyla ilgili dinamik bir işlev veya dinamik bir kavramdır. Kendi adına öğrenme, bilginin hem kişisel olarak, hem de grup olarak ya da bir bütün olarak dönüştürülmesi ve birleştirilmesi sürecidir. Takım öğrenmesi kişilerarası gözlem süreçlerine ve bireysel bilgilerinin grup paylaşımına dayanır, çünkü bunun için bir ağda çalışmak esastır ve bu nedenle bilgi ve iletişimi kolaylaştıran tekniklerdir. Son olarak, entelektüel sermaye yaratılan değerin ölçüsüdür, örgütsel öğrenmenin etkinliğini açıklamamızı ve kısaca bilgi yönetiminin etkinliğini değerlendirmemizi sağlayan “temel bir değişkendir”.

Öğrenen Organizasyon, sürekli olarak tüm personelin öğrenme ve tam potansiyellerini hayata geçirmesini sağlamaya çalışır. Yani, karmaşıklığı anlama, taahhütte bulunma, sorumluluk alma, sürekli kendi kendine büyüme arama, ekip çalışması yoluyla sinerjiler oluşturma yeteneği.

Organizasyonun akıllı bir şekilde öğrenmesini sağlamak kuruluşlarımız için bir zorluktur, KM bunu başarmaya yardımcı olur: personel gerekli bilgilere verimli bir şekilde ulaştığında, bilgi ile etkileşime girer ve aynı zamanda örgütün hafızası; Entelektüel Sermayeyi geliştirdiği ve bu konuda çalıştığı için zeki olabilir. Ancak öğrenmenin başarısı tüm bunların ötesine geçer, içsel çok öznel sorular vardır: bireysel öğrenme örgütsel öğrenmeyi garanti etmez, değişmeden öğrenme yoktur (bu yaklaşım geleneksel eğitim programlarında bulanıklaşır. vurgulanan, neyin öğretildiği ve neyin daha önemli olduğu değil, öğretilmesi ve nasıl öğretileceği üzerinedir.öğrenme öğretme sonucunda gerçekleştiğinde), kişisel bilgileri Nonaka ve Takeuchi (1999) tarafından önerildiği gibi kurumsal bilgiye dönüştürmek için diyalog, tartışma, gözlem, taklit, uygulama ve deneme.

Peter Senge Beşinci Disiplin adlı kitabında, son on yılda, öğrenmeye açık örgütler konseptini başlattı. Bu yazar örgütsel öğrenmeyi bilgi, nasıl üretildiği ve yayıldığı ile ilgili konulara odaklamaktadır. Bunun için, bu faaliyetin analizini önerdiğimiz beş disipline odaklanmaktadır, çünkü bunlar organizasyonlarımıza tamamen ayarlanabilir ve akıllı bir organizasyonun temelini oluşturdukları ve kuruluşun tüm üyeleri tarafından yönlendirilmeleri ve katılmaları gerekir.

v SÜREKLİ ÖĞRENME BEŞ DİSİPLİNLERİ

1. Kişisel Ustalık Geliştirin (kişisel alan adı):

Gerçek kapasitelerimizi ve çevremizdeki insanların kapasitelerini tanımayı öğrenmekten oluşur. Sadece gerçekte kim olduğumuzu, ne istediğimizi ve neler yapabileceğimizi bilersek, kendimizi organizasyonun vizyonuyla özdeşleştirme, yaratıcı çözümler önerme ve şirket ile birlikte gittikçe daha fazla büyüme taahhüdünü kabul etme yeteneğine sahip oluruz. organizasyon.

1. Zihinsel modellerimizi tanımlayın ve geliştirin:

Düşünme yöntemlerimiz veya bilinçsiz modellerimiz (paradigmalar), bazen dünya vizyonumuzu ve davranış şeklimizi kısıtlar. Onları keşfetmek için aynayı içe doğru çevirmeli ve bizi içeriden yöneten tüm kavramları keşfetmeliyiz. Modellerimizi veya paradigmalarımızı bilmek ve yönetmek, şirket içinde engel değil büyümeyi destekleyen açık ve etkili iletişim biçimlerini teşvik etmemizi sağlayacaktır.

1. Paylaşılan Vizyonu Artırın:

Şirket için ilham ve üretkenlik kaynağı haline gelen bir vizyona ulaşmanın anahtarı, örgütün tüm üyelerinin kendi hayatlarına ve işlerine anlam katan kişisel bir vizyon yaratma yeteneğini kendi başlarına keşfetmeyi öğrenmeleri, lider tarafından önerilen merkezi vizyonu destekler. Tüm kişisel vizyonlar örgütün büyük vizyonunu besliyor ve her biri onun içinde, her şeyi gerçekleştirmesi için ona vermesini sağlayan samimi bir bağlantı hissediyor.

1. Ekip çalışmasını teşvik etmek için:

Çalışma ekipleri oluşturmak ve güçlendirmek temelde diyaloga, daha iyi fikirlere sahip olmak için birlikte düşünmeye odaklanır. Grupların içinde diyalogun kalitesini belirleyen sayısız bilinçsiz ilişki vardır, örneğin: kendini savunma mekanizmaları, aşağılık veya üstünlük duyguları, üstünlüğü memnun etme isteği, vb. Tüm bu mekanizmalar, ortaya çıkacak engelleri tanımayı ve tanımayı öğrenmemiz gereken kalıplar altında çalışır ve grubun zekasının her zaman gelişmesine izin verir.

1. Sistemik Düşünce Oluşturun:

Bu beşinci disiplin, sistemler küresel düşünmeye yardımcı olduğu için sistemler açısından düşünmemize yardımcı olur; Bunun için çevremizdeki dünyanın nasıl çalıştığını anlamamız gerekiyor.

Dünyanın karmaşıklığı ile ilgili kaygı derecemizi azaltmak için, erken yaştan itibaren, gerçeği oluşturan unsurları izole etmek, her zaman az ya da çok karmaşık zincirlerde her etkiye bir neden atamak öğretilir. Örneğin, bir taş atan ve bir camı kıran bir çocuk vakasını ele alalım, neden cam kırıldı? Birçoğu buna cevap verecektir çünkü bir çocuk taş attı ve herkes bu açıklamayı kabul etti. Bu düşünme tipine "doğrusal açıklama veya doğrusal düşünme" denir. Bir uçta sebebi, tam tersi de etki buluyoruz.

Beşinci disiplinin özü, ilişkileri, doğrusal neden ve sonuç zincirleriyle ilişkilendirmek yerine, ilişkilerini tanımlamak için yaşadığımız durumların perspektif değişikliğinden oluşur. Üretilen anlık görüntüler yerine, oluşturulan değişiklik işlemlerini görmeniz gerekir.

Bir öğrenme organizasyonundaki liderler tasarımcılar, rehberler ve öğretmenlerdir; İnsanların gerçekliğin karmaşıklığını anlamak, kişisel ve iş vizyonunu netleştirmek ve paylaşılan zihinsel modelleri geliştirmek için kapasitelerini sürekli olarak genişlettikleri bir organizasyon oluşturmaktan sorumludurlar. Ayrıca, insanların karşılaştıkları kritik sorunlarla veya durumlarla verimli bir şekilde yüzleşebilecekleri ve beş disiplinde ustalık geliştirebilecekleri daha iyi öğrenme süreçleri tasarlamaktan sorumludurlar. Lider, geleceğini şekillendiren organizasyona katılan, etrafındaki insanlara ilham verebilen, zor şeyler yapabilen ve yeni şeyler deneyebilen bir kişidir, sadece ileriye gitmek anlamına gelir. Tüm anlamı buve tüm insanlar ilerleme kapasitesine sahiptir, çoğu zaman liderleri organizasyonda yönlendirmekten ve öğrenmeyi başarmaktan sorumlu kişilerle karıştırırız, liderlerin bu eylemi örgüt içinde konumlandırmaları gerekmeyen örgüt içinde teşvik etmeleri gerekir. sadece şirketin bir üyesi olarak; Bu, liderin lider olmayı bıraktığı ve kahramanının gerekli olmadığı anlamına gelmez. Bu, onu oluşturan tüm insanlara değer veren bir organizasyon yapısı yaratmayı içerir.sadece şirketin bir üyesi olmak yeterlidir; Bu, liderin lider olmayı bıraktığı ve kahramanının gerekli olmadığı anlamına gelmez. Bu, onu oluşturan tüm insanlara değer veren bir organizasyon yapısı yaratmayı içerir.sadece şirketin bir üyesi olmak yeterlidir; Bu, liderin lider olmayı bıraktığı ve kahramanının gerekli olmadığı anlamına gelmez. Bu, onu oluşturan tüm insanlara değer veren bir organizasyon yapısı yaratmayı içerir.

Kuruluş, GC'nin gerçekleştirilmesinin örgütsel öğrenmeyi geliştirmediğinin farkında olmalıdır, bunun için Örgütsel Davranışına, kültürüne göre hareket etmesi gerekir, organizasyonların öğrenilmesi bir teknik veya programlanabilir bir eylem değildir, ancak bir tutumdan, eylemlerimizi eleştirel olarak analiz etme ve onları anlamlandırma eğilimi. Örgütsel yetenek öğrenmeyi kolaylaştırır veya engeller. Organizasyonların eğitim potansiyelini kullanmayı öğrenmek, deneyimden anlam kazanmanın ve pazarın bunlara yanıt verme taleplerini daha iyi anlamanın yollarını aramaktadır. Ayrıca verimsiz eğitimde birçok maliyetten ve geleneksel yaklaşımların kaçınılmaz olarak yol açtığı hayal kırıklıklarının çoğundan da kaçınacaktır.Zorunlu öğrenme, zorlukların üstesinden gelmeye ve tehditleri nasıl tanıyacağınıza ve yeni fırsatlarla nasıl karşılaşacağınıza dayanan sistemik bir analiz gerektirir. Beş disiplinin analizi, organizasyon hakkındaki düşünme şeklimizi gözden geçirmek için büyüleyici bir davettir, uygulaması insanlarla derinden ilişkilidir, bilginin depolandığı en önemli ve mükemmel biçimdir.

Örgütsel değişimi etkileyen konulardan biri de değişim süreçlerinin genel olarak yukarıdan yönlendirilmesi ve organizasyonu makine olarak kabul etmeleridir. Bu şemada her şey en üstte başlar: yeni bir patron geldiğinde, çalışanlara ne olacağını söyler ve sonra çalışan değişir. Bazı şeyler bu şekilde değişir, ancak bunlar derin değişiklikler değildir. Yukarıdan gelen değişim biraz enerji üretir, ancak sahilde ölen bir dalga gibidir, çünkü inisiyatifin her zaman yukarıdan gelmesini bekleyerek şikayetçi tutumlar üretir. Gerçek öğrenme, günden güne, insanların gerçekleştirdiği eylemler ve kontrol ettikleri ilişkiler ağları tarafından ortaya çıkar. Yine de öğrenme, insanların bağlılık düzeyine ve yaptıkları yorumlara bağlıdır.

Organizasyonun bu mekanik zihniyetini değiştirmek ve değişim süreçlerini aşağıdan almak gerekli, değişim ajanının veya direktörlerin etkilemek zorunda olmadığı anlamına gelmez. Sorun, üstteki kişinin değişim sürecine liderlik edebilecek tek kişi olduğu inancında yatıyor. Bu düşünce sürecini değiştirmenin yolu sınırlarını ortaya çıkarmaktır. Biraz akıl edelim. Bir kişiden diğerinin değerlerini değiştirmesini nasıl sipariş edebiliriz? Bu olmaz, asla olmaz. İnsanlar özerktir ve birisini değerlerini değiştirmeye zorlayamayız. Ve bu olduğunda, insanlar her zamanki gibi tepki verme eğilimindedirler.Bu yüzden üst yönetim, değişim sürecini kuruluşun farklı sektörlerinden yerel ekiplerle dengelemek için bir yol bulmalı ve bu süreçte sadece bir miktar koordinasyon eklemelidir.

Güven ortamı çok önemlidir, daha etkili öğrenmeyi teşvik edebilir ve her şeyden önce ortak öğrenmeyi, öğrenmenin bağlılık gerektirdiği doğrudur, ancak becerilere de ihtiyaç vardır, bunun olması için insanların düşüncelerinin farkında olması gerekir ve varsayımlarını sürekli olarak sorgularlar. Bu tür becerilerin zamanla geliştirilmesi gerekir.

Organizasyonda değişim için bir formül yoktur, organizasyonel öğrenmeye ulaşmak şirketteki tüm insanlara değer veren bir yapı yaratmanın bir yoludur. GC ve bilgi de süreci destekliyor. Organizasyon, değişimi teşvik eden yaratıcı insanlara ihtiyaç duyar, bu nedenle şirket, organizasyonel yaratıcılık ve yenilik için elverişli bir iklim oluşturmalıdır, Kanteryaratıcılığı teşvik etmek için ipuçları sunar:

1. Değişikliğin kabul edilmesini sağlayın: Kuruluşun üyeleri, değişikliğin kendilerine ve şirkete fayda sağlayacağına kendilerini ikna etmelidir. Yeni fikirleri teşvik edin: Etkinliği teşvik etmek için astlarının önerilerini dinlemeye, en umut verici fikirleri uygulamaya ya da üst düzey yöneticilere iletmeye istekli olmalıdırlar. Daha fazla etkileşime izin verin: İnsanlar çalışma gruplarının üyeleriyle ve bu birimlere ait olanlarla etkileşim kurma fırsatına sahipse yaratıcı ve hoşgörülü bir atmosfer tercih edilir. Süreci tolere etmek: Birçok yeni fikir pratik değildir ve işe yaramaz. Net hedefler belirleyin ve onlara ulaşmak için özgürlük bırakın: Örgüt üyelerinin yaratıcılıklarının bir amacı ve hedefi olmalıdır. Teklif tanıma:Bonuslar veya maaş artışı gibi somut biçimlerde tanınma sunarak yöneticiler, bir organizasyonda yaratıcı davranışların takdir edildiğini gösterir.

Bu reçeteler, özellikle personel arasındaki etkileşim seviyesi arttığından, yaratıcılığı destekleyen koşulların yaratılabileceğini göstermektedir. Şirket içinde yaratıcılığı teşvik etmek, örgüt kültürüyle yakından ilişkili karmaşık bir süreçtir, ancak bunun imkansız olmadığı gösterilmiştir.

Son düşünceler.

Örgütsel öğrenmeyi geliştirmek, kurumda değişime sürekli adaptasyon, insanlara, bilgilerine ve örgütün ihtiyaç duyduğu bilgilere değer verme konusunda sürekli bir çalışma biçimidir.

Değişim ihtiyacı, bu makale boyunca örtüktür. “Değişime dair gündelik bir yansıma, literatürde örgütsel davranışla ilgili kullanılan neredeyse tüm kavramları kapsadığını gösterir. Liderliği, motivasyonu, organizasyonel ortamı ve rolleri düşünün. Değişim üzerine araştırma yapmadan bunları ve diğer kavramları düşünmek imkansızdır. "

Ortamlar mükemmel derecede statik olsaydı, çalışanların becerileri ve yetenekleri her zaman güncel ve kötüleşemez olsaydı ve yarın bugünküyle tamamen aynıysa, örgütsel değişimin örgüt üyeleriyle çok az ilgisi olurdu. Ancak gerçek dünya çalkantılıdır ve organizasyonların ve üyelerinin rekabetçi bir performans sergilemeleri halinde dinamik bir değişim geçirmelerini gerektirir.

Bilgi ve bilginin yönetimi, dışsal değişimlere tepki olarak içsel değişimin yayılmasına ve geliştirilmesine yönelik bir kültürün geliştirilmesine yönelik örgütsel öğrenmeyi teşvik etmenin araçları, yöntemleri ve yoludur, gelişmeye başlamadan önce, KG ve şirketin hedefleri, vizyonu ve stratejik eylemleri hakkında net olması gerekir.

Bibliyografik referanslar:

1. Stoner James. "Yönetim". İkinci kısım. Beşinci baskı. MONTH Edition, Peter Senge, (1992); "Beşinci Disiplin". Granica, Barcelona. Rivero Soleidy ve Díaz Evelyn tarafından alıntılanmıştır "GC Karar Verme. Bir metodoloji tasarımı." Diploma tezi. Pinar del Río Üniversitesi.

1. Alıntı: Ponjuán Dante, Gloria. Örgütlerde Bilgi Yönetimi: ilkeler, kavramlar ve uygulamalar / Gloria PD Chile CERAPI, 1998 Sanguino, R. 2003: Bilgi Yönetimi. Kuruluş için stratejik bir kaynak olarak önemi,. Kun Wei Choo. Bilen Kuruluş: Kuruluşlar Anlam Oluşturmak, Bilgi Yaratmak ve Karar Vermek İçin Bilgileri Nasıl Kullanırlar? Uluslararası Bilgi Yönetimi Dergisi, cilt. 16 hayır. 5, Ekim 1996, s. 329-340.Nonaka, I. ve Takeuchi, H. Bilgi yaratıcı şirket. Oxford Üniversitesi Yayınları. New York, 1997. Alıntı: Sanguino, R. 2003: Bilgi Yönetimi. Kuruluş için stratejik bir kaynak olarak önemi,..

Kaynakça:

• Cornella. Infonomia.com: Şirket bilgi, Kasım 2000 http://www.innovarium.com/Gerencia%20Conocimiento/conocimiento.htm Bueno Eduardo Euroforum Escorial Başkanı. "Bilgi Yönetimi: Yeni

Profesyonel Profiller. 24 Haziran 1999.

• Chiavenato, Idalberto. Genel yönetim teorisine giriş / Idalberto

Chiavenato. 3. baskı. Kolombiya: Mc Graw-Hill, 1994

• Estrada V., Febles P. Bilgi Yönetimi ve Üniversiteler ”, VIII Sözleşmesi

Uluslararası Eğitimde Bilişim.Inforedu 2002.

• González Otaño G. ve Rivero Amador S. "Kurumlarda GC'nin Teorik Temelleri". http://www.monografias.com/trabajos15/bases-teoricas/bases-teoricas.shtml.Meltzer Morton. F. "Bilgi, Yönetimin Temel Kaynağı". Editoryal Norma.

Kolombiya 1983. İspanyolca ilk baskısı.

• Montuschi, Luisa. (2001). Veri, bilgi ve bilgi. Bilgi toplumundan bilgi toplumuna. Madrid, Ponjuán Dante, Gloria. Örgütlerde Bilgi Yönetimi: ilkeler, kavramlar ve uygulamalar / Gloria PD Chile CERAPI, 1998 Bilimsel ve Teknolojik Bilgi Dergisi: Bilim, Yenilik ve Gelişim. Ses

1. 4, 2001.

• Eğitim ve Gelişim Dergisi. 2001. España Sanguino, R. 2003, makalede: Bilgi Yönetimi. Kuruluş için stratejik bir kaynak olarak önemi, http://www.5campus.org/leccion/km >..
  • Stoner James. "Yönetim". İkinci kısım. Beşinci baskı

  Bu kavrama Bilimsel Bilgi Enstitüsü üyesi Lourdes Portela ve

  Teknolojik (IDICT) sunumunda: "Bilgi Yönetim Sistemleri, kapsamlı Yönetim Stratejisinin temel taşı. " INFO Uluslararası Kongresi 2002, Küba

  Rosabeth Moss Kanter "Değişiklik Ustaları". Alıntı sahibi J. Stoner. "Yönetim". İkinci kısım. Beşinci baskı.

  PS Goodman ve LB Kurke, PS Goodman (ed.), “Organizasyonlardaki Değişim Çalışmaları: Bir Durum Raporu”, Organizasyonlardaki Değişim (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), s. 1-2.

  Orijinal dosyayı indirin