İyi liderlik, liderin başarıları ile değil, lider sahneden ayrıldıktan sonra ne olacağı ile gösterilir. Kanıt onun arkasında bıraktığı şeydedir. Şirket, harika karizmatik lideri onu terk ettiğinde çökerse, o zaman bir liderlik değil, oldukça basit bir aldatmaca idi.
soruşturma
CHAOS'u kontrol yokluğu olarak tanımlayabilir miyiz?
Margaret "Meg" Wheatley, kaosu bir düzensizlik durumu olarak değil, yeniden yapılanma süreci olarak tanımlar. Ancak yeniden yapılanma sağlandığında, sistemin kendisinin daha uygun hale gelmesi için düzensizlik anları olacaktır.
Çocukken, gündelik olaylara veya bize saldıran yeni keşiflere yeni yaklaşımlar denemeye başlayana kadar, yeniliğe açık oluruz. ama o zaman henüz "şekillenmedik".
Zamanla kendimizi programlamaya başlarız ve aldığımız uyaranlara şu ya da bu şekilde yanıt verecek şekilde programlanırız. Sağduyu kullanmak - duyuların en az yaygın olanları için - ve gözlerimizin önünde açılan seçenekleri görmeyi bırakıyoruz, deneyimlerimize ve paradigmalarımıza dayanarak otomatik ve yapılandırılmış bir şekilde tepki vermek.
Canlı sistemlerde dengeye değil, bozukluklara yenilenen güçle cevap verme isteği vardır. Düzensizlik, sistemlerin mekanik vizyonumuzu bir kenara bıraktığımızda ve canlı sistemlerin, sistemlerin dinamiklerine tam olarak girdiğimizde daha belirgin hale gelen yeni düzen biçimlerini doğurmada kritik bir rol oynar. sosyal.
Bir akarsu, Wheatley'nin sertlik ya da yapı olmadan zaman içinde şeklini koruyan "Devam Eden Yapılar" dediği şeydir. Dere ile ilgili en şaşırtıcı şey, uyum sağlama, yapılandırmasını değiştirme, yeni yapılar oluşturma ve güç merkezlerinin hareket etmesine izin verme yeteneğidir. Bir yerden başka bir yere gitme sürecinde edindiği farklı formlar, onları şekillendiren (coğrafi) ortamın dayattığı ihtiyaçlara cevap vererek ortaya çıkar ve kaybolur. Karşılaştığı farklı engellere farklı tepki türleri vardır - bir kayaya sarılabilir veya bir kum bankasını çözebilir veya engel çok büyük olduğunda yeraltına gidebilir veya engelin üstesinden gelene kadar sürekli olarak itebilir veya sadece bekleyebilir, güç toplayabilir,ve yolda devam edebilmek için baskı altında hissettiğinizde gerekli enerjiyi geliştirin. Odak noktası, vizyonu, bunu nasıl başardığı o kadar önemli değil, ancak evrenin yasalarını düzenleyen temel ilkelere uymak zorunda.
Kaos'tan Ortaya Çıkmak
soruşturma
Kalıcı yapı intihardır. Sorumlu davranmanın ellerinizi her şeye el koyarak kontrolü kullanmak anlamına geldiğine inanırsak, zaten sahip olduğumuzdan başka bir şey bekleyemeyiz… her şeyi kıran ve bizi yıkıcı stres altında bırakan bir değirmen taşı. İnsanları makine olarak görmek, özümüzün yok olmasını ima eder: insan ruhu.
Kontrolden Güçlendirmeye geçmek, güçlü bir cesaret, cesaret, zorluklar ve üyelerin güven ve bağlılığının hüküm sürdüğü organizasyonel koşullar yaratma yöntemini gerektirir. Etiğin davranışımızı şekillendirdiği yer.
"Meg" Wheatley'e göre: 'Etik davranış şeklimizdir - birlikte olduğumuza karar verdiğimizde.'
Karizmatik, güçlü ve son derece görünür: Oakley bizi tamamen farklı bir liderlik tarzı ile tanıştırıyor.
Gerçek liderler bunu anlar ve çevrelerindeki kişilerle Vizyon, destek ve kişisel ilişkiler sağlayarak, kendi liderliklerini deneyimlemelerini ve güncellemelerini sağlar. Bu yüzden bizden en iyiyi çıkarmak hakkında konuştuğumuzda, bahsettiğimiz şey, insanları gerektiğinde lider olarak rol oynamaya adım atmaya davet eden bir iklim yaratmaktır.
İnsanların, hiyerarşi ve kontrole dayanan modası geçmiş bir yönetimin tipik olarak liderlere saygı gösterdiği eski paradigmadan uzaklaşmalıyız. Bahsettiğimiz şey, durumun ne istediğine göre halkımızın liderlik veya takip etme yeteneğidir. Liderliklerini yapmaya istekli olduklarını, ancak aynı zamanda takımdaki başka bir kişi lider olabilmek için daha iyi olduğunda geri adım atmak için: çünkü daha fazla bilgiye sahipler veya izin veren bu ortamı yaratmaya daha iyi hazırlarlar. insanlardan en iyisini çıkarın.
Liderlik kavramı, insanların örgütlerle ilişkilerinde ve örgütlerde nasıl iletişim kurduğuyla bağlantılıdır: insanları güçlendirme yöntemimizle. Bu süreç, meslektaşlarımız, tedarikçilerimiz ve şirketin yaptıklarından etkilenen diğer kişilerle ilişkimizin ayrılmaz bir parçası haline gelmek için dini yönler olmaktan çıkmış etik ve ahlak gibi "yumuşak" yönlere dayanmaktadır veya yapmayı kes.
Teşvikler, ücretler ve ödüller gibi hassas yönlerde, dışsal öğelerin, işin kendisinden türetilen içsel motivasyon geliştirme etkisinde bir değişiklik vardır.
General Electric Yönetim Kurulu Başkanı Jack Welch bize bir uyarı mesajı gönderiyor: Liderliği popülerlikle karıştırmaktan kaçınalım. Liderlerden daha popüler olmaya çalışırsak hiçbir şey değişmez. Bir liderin olayların gerçekleşmesi için koşullar yaratması gerekir.
KİŞİSEL YORUM
Motivasyon bir şeyler yapmak isterken kaos bir şeyler yapmak istemez, (nasıl yapılacağını bile bilmek).
Bu fikir sırasına göre, aşağıdaki özelliklere sahip iyi bir motivasyona sahip olmanın sonucu olarak becerinin elde edildiği söylenebilir:
• Eğitim ve oluşum
• Bilgi
• Eğitim
• Deneyim
• Faiz
• Beceri
Bu becerilere sahip çalışan, liderin kendisini motive etmesi ve becerilerini Şirket yararına kullanarak ondan iyi iş performansı alması için iyi bir adaydır.
Şirketin tüm varlıkları arasında insan kaynağının (entelektüel sermaye) sadece diğerleri kadar değerlenirken değer verilenler olduğu unutulmamalıdır.
Onlara değer vermek, onların ilgisini çekmek, eğitmek ve sadakatlerini ve bir şeyler yapmak istemek için en iyi arzularını elde etmek için onları geliştirmek anlamına gelir.
Motivasyon eksikliği işyerinde verimsizlik ve monotonluk, verimsiz kaos ve kötü hizmet kalitesi üretir ve tüm bunların sonucu olarak personel devir hızı yüksektir.
Kaos, hedeflerin ortaya çıkmasına neden olan, onların başarılarına ve dolayısıyla bu ihtiyaçların karşılanmasına yönelik eylemleri provoke eden ihtiyaçları karşılamak için içsel arzu ile başlayan bir zincirleme reaksiyon üreten bir motivasyonla azaltılmalıdır.
Motive etmek, tepkilere ulaşma eğiliminde olan eylemleri gerçekleştirmektir, bu nedenle motive etmek, işçiyi harekete geçmeye teşvik etmektir.
Lider, personelinin tepki vermesi için kullanması gereken, güdülenici olarak adlandırılan bu eylemlerin ne olduğunu aramalıdır.
Bir çalışanın ihtiyaçlarının çoğu, ortamında istikrar ve aile ekonomisinde tutarlılık sağlayan güvenli bir işe sahip olduğunu hissettiğinde karşılanır.
MOTİVASYON KAVRAMI
Motivasyon, davranışı bir hedefe yönlendirme, sürdürme ve yönlendirme yeteneğine sahip tüm faktörlerden oluşur.
Açlık örneğinde, elbette bir motivasyonumuz var, çünkü bu yiyecek aramaya gitme ve buna ek olarak sürdürme davranışına neden oluyor; yani, ne kadar acıkırsak, o kadar doğrudan doğru tatmin ediciye gideceğiz. Eğer acıkırsak yemeğe gideriz; yani motivasyon bizi ihtiyacı karşılamaya yönlendirir.
Motivasyon, bir kişiyi belirli bir durumda ortaya çıkan alternatifler arasında bir eylem seçmeye ve yürütmeye iten dürtü olarak da kabul edilir. Aslında, motivasyon dürtü ile ilgilidir, çünkü örneğin şirketin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan kolektif çabaya etkinlik sağlar ve bireyi profesyonel ve kişisel olarak ulaşmak, entegre etmek için bireyi daha iyi durumlar için sürekli araştırmaya iter. böylece eylemlerinin anlam kazandığı toplulukta.
Motivasyon hem nesnel hem de eylemdir. Motive hissetmek, sonu tanımlamak anlamına gelir ve aksine, motive olmamış hissetmek, hedefin ilgisini ve anlamını ya da aynı şeyi başarmanın imkansızlığını temsil eder.
En yoğun dürtü, yaşam için savaşırken en saf haliyle hayatta kalmak, ardından birincil ve ikincil ihtiyaçların (açlık, susuzluk, barınak, cinsiyet, güvenlik, koruma, vb.)
Motivasyon, bireyin durumla etkileşiminin sonucudur. Bu nedenle, motivasyon kavramını analiz ederken, seviyesinin hem bireyler arasında hem de aynı kişiler arasında farklı zamanlarda değiştiği dikkate alınmalıdır.
MOTİVASYON VE DAVRANIŞ
Motivasyon-davranış ilişkisini açıklamak için, ampirik gözlemlerin birikimine dayanan belirli yasaların veya ilkelerin varlığını varsayan bazı teorik konumlardan başlamak önemlidir. Chiavenato'ya göre, insan davranışının doğasını açıklayan üç öncül var. Bunlar:
a) Davranışa neden olur. Yani, insan davranışına, kalıtımın ve çevrenin etkisinin ürününe neden olan içsel veya dışsal bir neden vardır.
b) Davranış motive edilir. Dürtüler, arzular, ihtiyaçlar veya eğilimler davranışın nedenleridir.
c) Davranış hedefe yöneliktir. Tüm insan davranışlarında bir amaç vardır, çünkü onu üreten bir neden vardır. Davranış her zaman bir amaca yöneliktir.
MOTİVASYON DÖNGÜSÜ
Motivasyonu ihtiyaçları karşılamak için bir süreç olarak ele alırsak, aşamaları aşağıdaki gibi olan motivasyon döngüsü denir:
a) Homeostaz. Yani, belirli bir anda insan organizması bir denge durumunda kalır.
b) Uyaran. Bir uyaranın ortaya çıkması ve bir ihtiyaç yaratmasıdır.
c) İhtiyaç. Bu ihtiyaç (hala karşılanmamış) bir gerginlik durumuna neden olur.
d) Gerilim durumu. Gerginlik, davranış veya eylemle sonuçlanan bir dürtü üretir.
e) Davranış. Davranış, etkinleştirildiğinde, bu ihtiyacı karşılamaya yöneliktir. Hedefe başarıyla ulaşın.
f) Memnuniyet. İhtiyaç karşılanırsa, organizma başka bir uyaran oluşana kadar denge durumuna geri döner. Tüm memnuniyet temel olarak önceki homeostatik dengeye geri dönmeyi sağlayan bir gerilim salınımıdır.
İnsan, insan davranışını kararlı bir şekilde etkileyen belirli kısıtlamalar veya belirli uyaranlar uygulayan çevre bir çevreye daldırılır. Ayrıca, organizmanın insan davranışını kısmen belirleyecek bir dizi ihtiyacı olduğuna şüphe yoktur. Örneğin, aç olduğumuzda yemeğe gideriz. Orada bir davranışımız var. Acıktığımızda vücudumuzda bir denge bozuldu; bu nedenle telafi etmeye çalıştığımız bir dengesizlik var; sonra organizma hemostatik durumunu araştırır. "İdeal" durum tam bir mideye sahip olmak olacaktır; Ancak bu denge bozulduğunda, reseptörlerimiz merkezi sinir sistemine derhal midenin boş olduğunu ve yaşamı sürdürmek için yeniden doldurmanın acil olduğunu bildirir. Böylece bu denge,Bu hemostatik durum bozulur ve organizma tekrar eski haline getirmeye çalışır. Bununla birlikte, homeostazın ilerlemeye izin vermek anlamında mutlak değil dinamik olduğunu unutmayın.
Davranışı aktive ederken organizma her zaman ihtiyacın tatminini sağlamaz, çünkü buna ulaşmayı önleyen bir engel veya engel olabilir, böylece hayal kırıklığını yaratan, memnuniyeti engelleyen bariyer nedeniyle gerginlik durumunu devam ettirebilir. Bireyde birikirken mevcut veya serbest bırakılmamış gerilim onu dengesizlik durumunda tutar. Bununla birlikte, temel kavramı yuvarlamak için, bir ihtiyaç makul bir süre içinde karşılanmadığında, aşağıdaki gibi bazı reaksiyonlara yol açabileceğine dikkat edilmelidir:
a) Davranışın düzensizliği (mantıksız davranış ve açık bir açıklama olmadan).
b) Saldırganlık (fiziksel, sözlü, vb.)
c) Duygusal reaksiyonlar (anksiyete, rahatsızlık, sinirlilik ve uykusuzluk, dolaşım ve sindirim sorunları vb. gibi diğer belirtiler)
d) Uyum, ilgisizlik ve ilgisizlik
Endüstride en sık bulunan, işçilerin hedefine giden yollar engellendiğinde, genellikle "pes ederler". Moral reddeder, şikayet etmek için arkadaşlarıyla buluşurlar ve bazı durumlarda aracı (bazen kasıtlı olarak) makinelere atarak intikam alırlar veya hayal kırıklığına tepki vermenin bir yolu olarak uygunsuz davranışları seçerler.
MOTİVASYONU ÖĞRENME
Bazı davranışlar tam olarak öğrenilir; Toplum, kişiliği kısmen şekillendiriyor. Organik bir ekiple içgüdüsel bir bagajla doğarız; Ancak kültür davranışlarımızı şekillendiriyor ve ihtiyaçlarımızı yaratıyor. Örneğin, batılı bir şehirde, acıktığımızda, bir biftek ya da balık ya da benzer bir şey yemeye gideriz, Çin'de köpekleri yiyerek açlığı tatmin ederler. Orada köpek enfes bir incelik oluşturur. Bizim kültürümüzde bu duruma izin verilmiyor. Ayrıca, kültürümüzde yemek yeme dürtüsünü karşılamak için bıçak, çatal, peçete kullanmak, belirli bir şekilde oturmak vb. Hiçbir şekilde bir restorana gittiğimizde yemek için oturmuyoruz.
Ahlaki normlar, yasalar, gelenekler, ideolojiler ve din de insan davranışını etkiler ve bu etkiler farklı şekillerde ifade edilir. Belki de görevler, sorumluluklar olarak kabul edilirler ve içselleştirilirler veya kendi benlik kavramlarına dahil edilirler; ancak bunlar reddedilebilir. Böyle bir durumda, bu dış sosyal etkiler, kişinin iç kapasiteleri ile birleşir ve bireyin kişiliğinin entegrasyonuna katkıda bulunur, ancak bazı durumlarda ve özel koşullar altında da parçalanmaya neden olabilir.
Bir kişinin önemli bir ödül olarak gördüğü şey, başka bir kişi onu işe yaramaz olarak değerlendirebilir. Örneğin, bir bardak su, çok sıcak bir çölde uzun saatler boyunca yürüyüş yapan biri için aynı çölde üç soğuk içecek olan birine göre daha motive edici olabilir. Ve bireyler için önemli olan bir ödüle sahip olmak bile onları motive edeceğinin garantisi değildir. Bunun nedeni, verilen çabanın bu ödüle yol açacağını düşünmedikçe ödülün kendisini motive etmeyeceğidir. İnsanlar farklı işlerde başarılı olma fırsatlarından yararlanma biçimleri bakımından farklılık gösterir. Böylece, bir kişinin ödüllendirici olarak değerlendirebileceği bir görevin bir başkası tarafından imkansız olduğu görülebilir.
Toplumun insanları belirli bir şekilde davranmaya yönelttiği mekanizma şu şekildedir:
1) Uyaran etkinleştirilir.
2) Kişi uyarana cevap verir.
3) Toplum, daha yüksek hiyerarşiye (baba, patron, rahip vb.) Sahip bir üye aracılığıyla davranışı öğretmeye, yargılamaya ve uygun olup olmadığına karar vermeye çalışır.
4) Ödül (teşvik veya ödül) olumlu ise verilir. Uygunsuz kabul edilirse, bir yaptırım (ceza) sağlar.
5) Ödül, gelecekte benzer uyaranlarla karşılaşıldığında, önceden belirlenmiş yanıtın tekrarlanma olasılığını arttırır. Bu her seferinde bir takviye meydana gelir ve bu nedenle istenen davranışın ortaya çıkma olasılığı artar. Bu davranış belirlendikten sonra öğrenme olduğu söylenir.
6) Ceza daha az etkilidir; benzer uyaranlarla karşılaşıldığında bu davranışı tekrar etme olasılığını azaltır.
7) Öğrenme, yeni ve potansiyel davranış türlerinin edinilmesinden oluşur. Bu şema sadece sosyal normları öğretmek için değil, her türlü konuyu da öğretmek için geçerlidir. Bir şey öğrenildikten sonra, bu davranışsal repertuarımızın bir parçası haline gelir.
SONUÇLAR
Kaosu azaltmak ve önlemek için personele sürekli (MOTİVASYONEL) bir eğitim ve öğretim programı başlatmak önemlidir.
Tüm insanlar sürekli eğitim ve sürekli MOTİVASYON ile gelişmelidir. Bu, çalışan insanların gelişiminin temelidir. Ayrıca, rekabet üstünlüğünün her zaman bilgi birikimi vardır. Ek olarak, kalitenin insanlarla başladığı ve insanlarla bittiği unutulmamalıdır.
Değişim programını başarılı bir şekilde uygulamak için gereken ilk bileşen, bir değişim programı yapmak istemeye yönelik toplam taahhüttür.
Kaos, programların veya çalışma planlarının gelişimini yeniden yönlendirmeye hizmet eden geçici bir düzensizliğin olduğu bir sürecin bir parçası olarak görülebilir.
ÖNERİLER
Lider, bir süreç tanımlamalı, önlemler almalı, süreçlerdeki dönüşümü sağlamak için prosedürleri değerlendirmeli ve düzeltmeli ve uzun süre kaostan kaçınmalıdır.
Çok önemlisi, personelin hedeflerine ulaşma motivasyonunun vurgulanması gerekiyorsa liderlerin yönetim modellerini kökten değiştirmeleri gerekir. Bu olmazsa, engeller aşılmaz engeller olacaktır.
KAYNAKÇA
Carrillo Penso, Rogelio ve Yanixia Sánchez. Kaos'tan Ortaya Çıkmak
Kitaplara referansla:
LİDERLİK VE MARGARET WHEATLEY'İN YENİ BİLİMİ
Bilgi Damlaları ©
Koestenbaum, Peter Dr. Liderlik öğretilmiyor… ÖĞRENİN
