Eleuterio ve Caridad, Kredi Analizi Departmanı içinde büyük bir çok uluslu finans şirketi için gerçekleştirecekleri yeni bir işe katıldı.
Caridad için, şirketin güven, açık kapı politikası ve iş arkadaşları arasındaki işbirliğinin aslında günlük varlığın unsurları olduğu günlük prosedürlere ve eylemlere uyum sağlamak çok kolay oldu.
Aksine, Eleuterio her zaman ne yaptığını gördüklerine dikkat ediyor, arkadaşları ile işbirliği yapmak konusunda isteksiz, şüpheli ve belgelerini sanki “gizli bilgi” gibi önemsiz tutuyor.
Her ikisinin de davranışı, Caridad'ın günlük durumlara zaten eşlik ettiği şekilde, arkadaşlarının grubu gibi, her gün daha belirgin hale gelirken, Eleuterio, kolektif fonksiyonları geliştirmek için entegrasyon gerektiren faaliyetlere uymuyor.
Örneğimizin okunmasının sonunda, insanların herhangi bir ortamdaki davranışlarının önemli bir yönünün kültür olduğu ve çalışma içinde örgütün kültürünün bu davranışı önceden belirlediği anlaşılmaktadır.
Örnek, iki kişi arasındaki farklılığa işaret etse de, grup veya departman davranışına dönüştürüldüğünde, sonuçlar kuruluşların büyüme veya üretkenlik sürecini sınırlayabilir.
Bu anlamda, Örgüt Kültürünün ne anlama geldiğinin analizinde ısrar etmek tekrarlayıcı olacaktır, ancak konuşacağımız Kültür Sermayesinin oluştuğunu belirtmek önemlidir.
Başlangıçta, Kültürel Sermayeyi, şirketi sadece belirli bir kimlik türüne sahip kılmakla kalmayıp aynı zamanda üstün bir performans sergileyen değerlerin ortak programlaması olarak anladığımızı söyleyebiliriz.
Kültürel Sermaye maddi olarak somut bir şey değildir, ancak örgütün davranışını etkiler ve rekabette bir avantaja dönüşmeyi başaran şirketlerin o “mühürünün” bir parçasını oluşturur.
Aynı süreç kariyer planlarında olduğu gibi şirket içindeki insanların dönüşüm eylemlerinde veya değişim süreçlerinin tanımlanmasında da mevcuttur.
Örgüt Kültürünün Kültür Sermayesine en çok katkıda bulunan unsurları şunlardır: örgütsel İklim, değerlerin öğrenilmesi ve ilgili ve rekabetçi inanç ve davranışların dahil edilmesine izin veren tüm mekanizmalar.
Bunlara bir bütün olarak, insanların kendileriyle uyumlu olmalarını ve teknik olarak Pozitif Rezonans olarak adlandırdığımız herkes için ortak olan davranışları veya yanıtları öğrenmelerini gerektiren Yönetim Değerleri denir.
Yönetim Değerlerinin Kültürel Sermayenin biçimlendirici sürecinde dört önemli kullanımı vardır:
- Çevremizi anlamaya yönelik referanslar: sezgisel olarak veya gayri resmi öğrenme yoluyla, çalışma ortamında kimin kim olduğunu bilmeye izin verir Davranışsal alışkanlıklar: günlük tedavi ve hangi yolla olduğu gibi süreçler yoluyla bulaşan Sonuçların analizi: şirket içindeki örnekler veya öyküler aracılığıyla, çalışan insanların eylemleri için psikolojik sınırları belirleme Ne yapması ve nasıl yapılacağı perspektifi: özet olarak ne olacak iş eylemlerini formüle etmek ve geliştirmek için uygulanacak model.
Yukarıdakilerin hepsi ilgisiz veya sadece önemli kavramlar olabilir ve akademik bir ortamda eğitim unsurları olabilir.
Bununla birlikte, Kültür Sermayesi çalışmasının önemi , varlığının veya yokluğunun doğrudan kuruluşun üretim süreçlerini etkilemesidir.
Mevcut olmadığında, şu grupta ortaya çıkan fenomeni doğurur: Alt Organizasyon Kültürü, burada grup haline gelen ve daha sonra toplulaşan bireysel başarısızlıklar nedeniyle şirketin başarılarının elde edilemediği, iş.
Alt Organizasyon Kültürü gösteren bir kuruluş, aşağıda sunacağımız özelliklerin bir kısmını veya tamamını gösterebilir:
- Bir rol içinde üstlenmeye veya harekete geçmeye karşı direnç: başka bir deyişle, bir işin talep ettiği çerçeveye rağmen, kişi veya kişiler tarafından basitçe kaçınılan eylemleri gerçekleştirmemek anlamına gelir.: Kurumun iklimini oluşturan günlük eylemlerden kaynaklanır.
İnsanlar arasında iletişim tarzından başlayabilirler, gruplar halinde varolabilecek söylentiler, şüphe, ihanet veya güç mücadeleleri gibi olaylarda.
- Diğer insanlarla işbirliği yapmakta güçlük: üyeler arasında yüksek düzeyde negatif rekabet ve aralarındaki sürekli sürtünmeyi içerir Girişim eksikliği: her şey için tonu belirlemeye yönelik bir yönetim tarzını belirleyen, hatta olmayan insanlar için yönerge hareket edemiyorlar Sorumluluk üstlenme korkusu: bu da kendilerine veya çalışma gruplarını oluşturan kişilere güven eksikliği anlamına gelebilir: görevleri yerine getirirken hassasiyet veya doğruluk eksikliği: kabul hatalar, kaynak kaybı ve işin tekrarlanması, normal olarak, uzun vadede vasat bir yürütme belirler.
Yukarıdakilerin hepsiyle birlikte, organizasyonların liderlerinin ve yöneticilerinin çalışmaları, Kültür Başkentlerinin mevcut durumunu tespit etmek ve keşfetmek için çalışma ortamlarının derinlemesine bir analiz yapmasını gerektirir.
Bu, sonunda, süreçlerin güçlü ve zayıf yönlerini tespit etmelerine, etkili bir Organizasyon Kültürü ve dolayısıyla şirketlerin her gün daha rekabetçi olmalarını sağlayan bir Kültür Başkenti elde etmelerine olanak tanıdığı için önemlidir.
