1990'lı yılların ortalarında iddialı büyüme planları başlatan güç jeneratörleri üreten bir şirketin örneğini ele alacağız. Durgun olan üretim, son derece sofistike teknolojik birimlere dönüştürüldü. Yeni pazarlar açıldı ve üçüncü taraflarla ittifaklar yeni fırsatları ve yeni işleri kolaylaştırdı.
Ne yazık ki, küresel durgunluk başladığında, rakipleri çok daha çevik hale geldi ve sipariş listesi tehlikeli bir şekilde zayıfladı. Birkaç yıl öncesine kadar sağlam bir sermaye yatırımı gibi görünen şey kötü bir dönüşe dönüştü.
Şirket, yanıtının önümüzdeki iki yıl içinde "işi iki katına çıkarmak" olacağına karar verdi. Ancak, yeni Genel Müdür, işletmenin kârlı olması ve bunun işletme maliyetleri ve üretim süreleri artırılmadan gerçekleştirileceği konusunda tavizsiz bir tavır aldı.
Takip eden altı ay içinde şirket, toplam kapasitesini% 25 oranında artırmasına olanak tanıyan iç süreçlerde iyileştirmeler belirledi.
Ürünün karlılığını analiz ederek, sipariş üzerine yapılan "özel" ürünlerin azaltılması anlamına gelen "Standart" ürün yelpazesini genişletmeye karar verildi. Müşterilerin karlılığını analiz ederek pazar kanallarını değiştirmek ve müşteri karmasını gözden geçirmek mümkün oldu. Sonuçlar? Kârları ikiye katlayan ve şirketin, hissedarlarının ve çalışanlarının konumunu iyileştiren çok daha kârlı ürün, kanal ve müşteriler karışımı.
Bu şirkette ortaya çıkan sorunlar birçok mühendislik şirketinde yaygındır.
- Hangi ürünlerin ve müşterilerin gerçekten kârlı olduğuna dair bilgi eksikliği - sadece bir kısmının marjinal olarak yararlı olduğuna dair bir şüphe Üretim maliyetleri% 10'un doğrudan işgücü için olduğu tahminiyle hesaplanmıştır. Bu, analizde büyük bir bozulmanın kaynağıydı (genel maliyetler toplam maliyetlerin büyük bir kısmını oluştursa da, birçok sanayi şirketi hala bu yöntemi kullanıyor).
Tanımladığımız durumda şirket, sunulduğu her 10 tekliften sadece 1'ini elde etti ve bu, kaynakların nereye konsantre olacağı en uygun hedef hakkında bilgi eksikliği nedeniyle meydana geldi. ("Gevşek" zamanlar geldiğinde, müşteri elde etmek zordur, bu yüzden aldığınız fiyatın bunun için ödeme yapıp yapmadığını bilmeden ürün veya hizmette çok şey sunma hatasını yapın).
Şirket "Standart" bir ürün serisi tasarlamasına rağmen hemen hemen tüm siparişler "özel" oldu. Sonuç olarak, mühendislik departmanı her siparişte yer aldı ve teslimat tarihlerinde tekrarlanan gecikmeler (önemli bir sorun ortaya çıktı: işin kapanması ile ürünün teslimi arasında uzun süre teknik özelliklerde çok sayıda değişiklik yapılması gerekliliği nedeniyle belirtmeden önce müşterinin).
Şirket, müşteri taleplerine uyum sağlamak için her türlü çabayı göstererek, siparişi son anda kaybetme korkusuyla orijinal fiyatını korudu. Böylece, aşağıdaki hatalar yapıldı:
- Dış kaynak kullanımı karar verme konusunda bilgi eksikliği. Sonuç olarak, kendi tesislerinin büyük bir kısmı boştayken, üst düzey taşeronluk söz konusuydu. (Üretim saati maliyet tahminine tüm genel giderleri dahil etme sistemi, taşeron fiyatlarıyla karşılaştırmak için hatalı bir temel sağlamıştır). Düzenli üretim programına sipariş ekleme girişimleri, kaynak planlama sisteminin bozulmasına neden oldu. Program dışı talep, sistem genelinde belirsizlik kurarak programlamada daha fazla değişikliğe yol açan eksiklikler yarattı.Yüksek stok ve eski stok seviyeleri. Programdaki değişiklikler, harici siparişler tarafından yaratılan gereksiz bir stok yarattı.Üretim, yükü azaltma ihtiyacı göz önüne alındığında hammaddeyi yararsız parçalara dönüştürdü. Parçalar, sonuçta gerçekleşmeyen "bazı emirler kabul edildiğinde" üretildi. Başarısız süreçlerden kaynaklanan yüksek düzeyde atık ve tek kullanımlık malzeme. İlerleyen aylar istikrarlı olacağına rağmen, devam eden her ay iş yerinde kaotik olduğu izlenimini verdi. Teslim tarihleri yaklaştıkça, faturaları düzenlemek için ekipman teslim etme baskısı arttı.Müşterilerin tesislerinde “ekipmanın montajı” geleneği benimsendi, ancak bu fahiş ek maliyetlere neden oldu ve kendi bitki saydı.Parçalar, sonuçta gerçekleşmeyen "bazı emirler kabul edildiğinde" üretildi. Başarısız süreçlerden kaynaklanan yüksek düzeyde atık ve tek kullanımlık malzeme. İlerleyen aylar istikrarlı olacağına rağmen, devam eden her ay iş yerinde kaotik olduğu izlenimini verdi. Teslim tarihleri yaklaştıkça, faturaları düzenlemek için ekipman teslim etme baskısı arttı.Müşterilerin tesislerinde “ekipmanın montajı” geleneği benimsendi, ancak bu fahiş ek maliyetlere neden oldu ve kendi bitki saydı.Parçalar, sonuçta gerçekleşmeyen "bazı emirler kabul edildiğinde" üretildi. Başarısız süreçlerden kaynaklanan yüksek düzeyde atık ve tek kullanımlık malzeme. İlerleyen aylar istikrarlı olacağına rağmen, devam eden her ay iş yerinde kaotik olduğu izlenimini verdi. Teslim tarihleri yaklaştıkça, faturaları düzenlemek için ekipman teslim etme baskısı arttı.Müşterilerin tesislerinde “ekipmanın montajı” geleneği benimsendi, ancak bu fahiş ek maliyetlere neden oldu ve kendi bitki saydı.İlerleyen aylar istikrarlı olacağına rağmen, devam eden her ay iş yerinde kaotik olduğu izlenimini verdi. Teslim tarihleri yaklaştıkça, faturaları düzenlemek için ekipman teslim etme baskısı arttı.Müşterilerin tesislerinde “ekipmanın montajı” geleneği benimsendi, ancak bu fahiş ek maliyetlere neden oldu ve kendi bitki saydı.İlerleyen aylar istikrarlı olacağına rağmen, devam eden her ay iş yerinde kaotik olduğu izlenimini verdi. Teslim tarihleri yaklaştıkça, faturaları düzenlemek için ekipman teslim etme baskısı arttı.Müşterilerin tesislerinde “ekipmanın montajı” geleneği benimsendi, ancak bu fahiş ek maliyetlere neden oldu ve kendi bitki saydı.
Büyük açıklama, maliyetler hakkındaki yanlış bilginin şirketin en ciddi sorunlarının temel nedeni olduğunu keşfetmekti.Çoğu imalat endüstrisinde olduğu gibi, eski muhasebe sistemleri üretimin stratejik organizasyonunda kaosa neden oldu. Prosedürlerindeki yanlışları anlamak ve üretim maliyetleri üzerinde güçlü bir kontrol elde etmek için şirket bir ABC / ABM (Faaliyet Tabanlı Maliyet / Faaliyet Tabanlı Yönetim) projesine başladı.
Gerçek maliyetleri belirlemek için ABC / ABM'yi kullanma
Çok işlevli bir ekip aracılığıyla, her departmandaki veriler temel faaliyetlere, bir şekilde değer katanlara ve çeşitlendirilmiş faaliyetlere, sadece değer tüketenlere göre seçildi ve sınıflandırıldı.
Gerçek maliyetleri ve büyüklüklerini anlamak, süreç iyileştirme için hayati bir başlangıç noktasıydı. ABC / ABM modeli uygulamasını gerçekleştirerek, maliyetlerin doğru bir şekilde bilinmesi nihayet sorunlara çözümler sunmuştur.
Örneğin, ABC / ABM ile müşterilerin özel gereksinimlerine katılma politikasının, alınan 300 siparişin sadece 70'ini karlı hale getirdiği belirlenmiştir.
ABC / ABM tarafından sağlanan maliyet verileri, fiyatları ayarlamak için bir sistem olarak kullanılabilecek kadar basit bir şekilde sunuldu. Bu sadece bütçe çalışma süresinden tasarruf etmekle kalmadı, aynı zamanda yalnızca en yüksek karlılık olasılığı olan taleplere cevap verebildi. Çalışılan her saat için maliyet tahmini, tüm genel masraf giderlerini içermeye başladı. İşgücü insidansı toplam maliyetin sadece% 10'u olduğundan, bu hesaplama formülü gerçekliğin ciddi bir şekilde bozulmasına neden olmuştur.Özel bir durumda, 37 $ değerleri Standart bir saat boyunca yönetilirken, gerçek maliyetin üretim süresi için 28 $ ve kurulum süresi için 281 $ olduğunu. Bu yeni bilgilerden,Genel üretim maliyetleri, nedenleri ve bu tür harcamalarla ilişkili ürünler arasındaki ilişkiye özen gösterilmeye başlandı. Üretim sürecindeki gerçek maliyetleri keşfetmek bir vahiydi, ama en büyük sürpriz saat başına temel maliyetin azaltılabileceğini bilmekti.
Maliyetleme çarpıklığı da planlama kapasitesini aşındırmıştır. Önceki çalışmalar, taşeronlar tarafından üretimin yüksek bir yüzdesinin çok yüksek fiyatlarla yapılması gerektiğini, üretim alanlarında ise aktif olmayan kişilerin olduğunu gösterdi. ABC / ABM sonuçları sendikaların uzun süredir kınadığını kanıtladı: şirket diğer şirketlere iş ihraç ediyordu.
Her müşterinin kârlılığını analiz ederken, birçoğunun şirket için düşük bir kâr seviyesi olduğu belirlenmiştir. Bazıları atılırken, diğerleri daha ucuz kanallarla yönetildi.
Neredeyse 1 milyon dolarlık müşteriyle ilgili maliyetler ortadan kaldırıldığında, kârların toplu hale gelmesi daha sağlıklı olmaya başladı.
Bununla birlikte, kârlılıkta en büyük sıçrama, çeşitli faaliyetlerin nedenleri belirlendiğinde ve süreçlerde iyileştirmeler uygulandığında meydana geldi. Ortaya çıkan ek kapasite, karlı müşterilere satılan ve daha düşük maliyetle üretilen karlı faaliyetlerin hacminde bir artışa izin verdi.
İlk yıl, taşeronlara yapılan ekstra ödemeler ve bunların taşınmasıyla elde edilen maliyetlerdeki düşüş 1.5 milyon dolarlık bir ek olmuştur.
ABC / ABM tarafından yapılan analiz, şirketin pazara katılımını artırmaya ve rekabeti olumsuz yönde etkilemeye izin veren yeni stratejilerin tanımlanmasına izin verirken, önceki stratejiler tüm türler için satış hacmini artırmayı amaçladı. yani, yalnızca hacmi göz önünde bulundurun. ABC / ABM tarafından elde edilen maliyet açıklaması ışığında şirket, iş yapmanın uygun olmadığı müşteri veya ürün vakalarını anladı.
Aynı zamanda, şirket rekabetçi bir pozisyona girerek ve fiyatları düşürerek, rekabete sadece kardan daha fazla zarara neden olan kaybeden sözleşmeleri ne zaman kazanacağını tam olarak biliyordu. Şirket ihaleye katılmaktan kaçınsaydı, yarışmacı tek rakip olurdu ve yüksek bir fiyattan satmış olurdu.
Bu çalışmanın gösterdiği faydalar:
- Müşteri ve ürün başına maliyetlerin tam olarak hesaplanması, sorunların derin kökleri ve süreçlerin nasıl iyileştirileceği hakkında bir fikir vermiştir.. Alt yüklenicilerin istihdamını azaltma ve bunları kendi kaynaklarıyla değiştirme olasılığı Maliyet ve kârlılık çalışmasında doğruluk; kıt satış kaynaklarını en kârlı fırsatlara yönlendirme becerisi, gerçekten kârlı müşterilere daha iyi hizmet vermeyi amaçlayan müşteri çalışmalarında doğruluk. piyasada rekabete kârsız sözleşme yapma maliyeti.
