İnsan sermayesi dünyada izole değil, daha çok bilgi kattığı ve aldığı bir yapıdadır.
Beşeri sermaye, departmanların, bölümlerin, iş birimlerinin, alanların, sektörlerin ve diğer insan gruplarının bir bölümünü oluşturur. Buna karşılık, bu gruplar şirketi oluşturur ve oluşturur.
Beşeri sermaye tarafından biriktirilen bilginin birbiriyle ilişkili olduğu ve şirketteki diğer insanlarla etkileşime girdiği gibi, onu yönetmek ve bundan en iyi şekilde yararlanmak için bir yöntem ve sisteme ihtiyaç vardır, yapısal sermaye buna dayanır.
Şirketlerin kendi başlarına beşeri sermayesi var, iş adamları, yöneticiler, danışmanlar, süpervizörler olarak, çok çeşitli nitelikteki organizasyonlarda gerçekten değer sağlayan ve şirket için önemli olan çalışanların nasıl bir azınlık olduğunu görüyoruz. Bu azınlığın çoğalıp çoğunluk haline gelip gelemeyeceğini düşünün, gelir ve sonuçların daha yüksek olacağını düşünmüyor musunuz? Bireye odaklanmış bir yapıdan, piyasayı olumlu yönde etkilemeyi amaçlayan bir gruba ve örgütsel yapıya geçmek, yapısal sermayenin temelini oluşturmaktadır.
Geçmişte, şirketler daha büyük olmanın kurumsal gelişim için olumlu olduğunu, piramidal yapılar olduğunu, bilgi ile ilgili baskın faktör, birikmesi ve üstten yönetilmesiydi, bu nedenle dikey büyümenin anlamı yoktu konsolide şirketler için büyük bir engel.
Bilgiler hiyerarşik personel tarafından alındı ve operatörlere bir emirle iade edildi. Üretim raporlarında bir düşüş belirtiliyorsa, makineler hızlanıyor ve operatörler sebebini bilmeden normalden daha hızlı çalışmak zorunda kalıyorlarsa, ne algıladıklarına bakılmaksızın üretim hedeflerine ulaşmak zorundaydılar.
Bürokratik komuta zincirleri, kendilerine yukarıdan gönderilen politikayı tek yönlü domino etkisi olarak yerine getirme, ancak geri dönme görevini yerine getirdi. Hiyerarşiye karşı iktidar eksikliği, sahipleri ile daha iyi bir çalışma, maaş, saatlik bir durum, vb. İle müzakere etme konusunda daha büyük bir güç durumunda olan sendikalar kurmanın temel nedeni olmuştur.
Merkezileşme ve bürokrasi bugün de endüstriyel çağda ortaya çıkan komuta zincirleri gibi varlığını sürdürmektedir. Negatifi gördüğümüz gibi, pozitif olanı tanımak da önemlidir. Şirketlerin çoğu, staus kotasını paylaşmaya istekli oldukları için değil, yönetimin mevcut pazarların dinamiklerine aşırı hızlı tepki verebilen çevik yapıları olan şirketler gerektirdiğinin farkına vardığından, küçülme ve ademi merkeziyetçilik pozisyonunu benimsiyor. içinde yaşadığımız hiper değişen küresel pazarlar. Filler daha önce başarılı olsaydı, şimdi başarılı olan tavşanlardır.
Teknoloji, bilginin dolaşımını büyük ölçüde hızlandırdı, analog formda dolaşmadan önce, şimdi dijital biçimde yapıyor. Sonuç: Bilgi Uçar !!!! Ve eğer bilgi uçarsa, bilgi Süpermen'dir. Daha açık bir şekilde bakalım.
Dijital ve birbirine bağlı ekonominin ortaya çıkışı, şirketlerin bilgiyi kullanma biçiminde köklü bir değişim yarattı. Bir yandan, dış ve iç süreçleri hızlandırır ve optimize ederler. Süpermarkete gittiğinizde daha fazla gitmeden, optik okuyucu ile raflardan seçtiğiniz ürünlerin bilgileri işlenir, şirket anında verilerinizi, satın alma miktarınızı, tüketim alışkanlıklarınızı, ürün nedir Başka ne satın alıyorsunuz, o ürünün stoğu, periyodik olarak yaptığınız ortalama masraflar, vb. Satın alma işleminin kredi kartıyla yapıldığından bahsetmemek gerekirse, tüm verileriniz süpermarkete ek olarak o andan itibaren kim olduğunuzu bilen ve büyük olasılıkla posta şelalesini yağmaya başlayacak başka bir şirkete gidecek nereden geldiklerini bilmeden,veya verilerini nasıl aldıklarını.
Bilgiler yönetici veya yönetim tarafından toplanmadı, bilgiler piramidin tabanındaki personel tarafından, yani müşteri ile temas halinde olan çalışanlar tarafından pazarla yüz yüze olarak elde edildi. Bu yüzden bu insanları önemli olduklarının farkında tutmak önemlidir, aksi takdirde üstlerin örgütlenmesi gerekmez.
Bazı şirketler bu konuda oldukça net görünüyor ve buna göre hareket ediyor. Chrysler'de bayilerini maliyetleri azaltmak için bir projeye dahil ettiler. Her tedarikçi, kaliteyi düşürmeden bileşen maliyetlerini azaltmak için hangi adımların atılabileceğini bulmak için dahili süreçlerini analiz etmelidir. Ayrıca, satıcılar o kadar erken bir tasarım aşamasına dahil olurlar ki, kendi rekabetlerinden fikirler üretebilirler. Sonuç, birkaç milyar dolarlık toplam tasarruf olmuştur.
Temel çalışanları bilgi toplayıcıları olarak dikkate almak, önemli değişiklikler elde etmek için yeterli değildir, bilgi ve bilgiyi kuruluşun tüm üyeleri arasında dağıtmak için çeviklik ve dinamizm gerekir. Bu, orta düzey yöneticilerin ne kadar bürokratik olduğu sonucuna varmak için açık bir nedendir, eğer orta düzey yöneticiler elenmeye başlıyorsa, şirketi bürokratikleştirmelerinin basit sebebidir.
Aracılarda yönetiminde güçlü ve zayıf noktalar buluyoruz. En önemli zayıflık olarak: bilgiyi ve bilgiyi filtreliyorlar, her şeyden önce, aşağıdakilere karşı sahip oldukları güç ve bunu kriterlerine göre kullanacaklar. Suyu bir tesise el ile taşımayı hedefliyorsak, onu kendimiz taşımalıyız, çünkü bir küpeşte yaparsak, hiçbir şey gelmeyecektir (Acquaman şirketinizde çalışmadığı sürece). Bilginin dolaşımıyla daha kötü bir şey olur, çünkü sadece çok az bilgi veya hiç bilgi gelmez, aynı zamanda deforme sonuçlar üreterek deforme olur.
En üste veya merkezi evden izin istemeden doğaçlama ve karar verme yeteneğine sahip kendi kendine organize ve özerk çalışmanın oluşumuna izin vermek için bilgiye ücretsiz erişim gereklidir.
Bugün yönetim, gücün bilgiden geçtiğini anlamalı ve eğer onu merkezileştirmek ve dikey bir yapıda biriktirmek yerine, onu hiyerarşik bir azınlıkta yoğunlaştırmak yerine organizasyonun tüm düzeylerinden geçmekte serbest bırakır, sonuçlar daha yüksek olacaktır.
Organizasyonel ortamlar her zamankinden daha hızlı değişiyor. Organizasyonel tasarımın etkinliği, ortam değiştikçe zamanla aşındığından, organizasyon geçmiş çevrelere değil, mevcut ve gelecekteki ortamlara uyum sağlayacak şekilde tasarlanmalıdır. Örgütlerin en ilginç yönleri geçmişi tekrarlama yolları değil, enerjilerini canlandırma yollarıdır. ”GP Huber ve WH Glick'i“ Örgütsel Değişimin Kaynakları ve Formları ”adlı kitabında anlatıyor.
Yönetimdeki değişiklik, dikey düşünmeden yatay düşünmeye geçmek olmalı, öne çıkan bilgi ve fırsatların sadece yanal olarak değil, aynı zamanda şirketin tüm köşelerinde de sarmal olması gerekir.
© Pablo L. Belly Tüm hakları saklıdır. Bu makale, içeriğini değiştirmediği ve ticari amaçlarla kullanmadığı sürece yeniden dağıtılabilir, iletilebilir, kopyalanabilir, yazdırılabilir veya alıntılanabilir. Bu notun yanı sıra Belly Knowledge Management International şirketinin adını ve yazarı Pablo L. Belly, [email protected] e-posta adresi ve www.bellykm.com adresini de eklemelisiniz.
