Charles Perrow Bir danışman Organizasyonel Gelişim konusunda uzmanlaşmışsa ve kuruluşların dönüşüm süreçleriyle ilgileniyorsa, bu yazarın katkıları sonucunda büyük fayda sağlayabilir. Perrow şunları söylüyor ("Örgütsel Analiz:
Sosyolojik bir görüş ””; Brooks / Cole - 1970) hem bilimsel yönetim okulunun hem de insan ilişkileri adı altında bilinen kavramların yararlı fikirleri içerdiğini, ancak bazı durumlarda uygulanabilir olduklarını, Organizasyonlar şu anda bağlamda meydana gelen değişikliklerin bir sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu, bunların ötesinde yeni bir anlayışın geliştirilmesini gerektirir.
Bir sosyolog olarak, Charles Perrow, Max Weber'in (“Sosyal ve ekonomik organizasyon teorisi”; Özgür Basın - 1947) bürokrasi. Bu model Robert J. Merton ((Amaçlı sosyal eylemin beklenmedik sonuçları; "Amerikan Sosyolojik İncelemesi" - 1936; ve Bürokratik yapı ve kişilik; "Sosyal güçler" - 1940), Alvin Gouldner ("Endüstriyel bürokrasi kalıpları"; Glencoe: Ill. - 1954) ve Philip Selznick ("TVA ve taban kökleri"; Berkeley - 1949).
Tüm danışmanlar Alvin Gouldner'dan eski bir ders almamış, tek bir “bürokratik” tip ya da örgütsel düzenleme olmadığı sonucuna varmış, aksine birkaç farklı bürokratikleşme derecesi olduğu sonucuna varmıştır.
Birkaç yıl sonra Perrow tüm bu uzmanların katkılarından yararlanır ve o zaman bürokratik bir yapının yapısında bir değişiklik ima etmeden birçok değişikliği emebileceğini öne sürer.
Fakat her durumda, eğer bu bürokratik olarak örgütlenmiş varlık (başlangıçta) ile karşılaştırılacaksak, bu dışsal değişiklikler örgütün iç verimliliğini etkilemelidir (Charles Perrow: “Organizasyonel analiz: sosyolojik bir görüş; zaten alıntılanmış - 1970).
Charles Perrow, bürokratizasyonun, verimlilikle (totolojik düşünceye yakın) eşlik ettiği ölçüde yararlı olduğunu ileri sürüyor ve bu verimliliğin her zaman ilişkili olduğu katılığı telafi etmediğini onaylayarak sonuçlandırıyor ”dedi. Görünüşe göre Perrow'un modeli bu anlayıştan kaynaklanıyor ve oradan modeli şu soruyu cevaplamaya çalışıyor: Bürokratlaştırmamız gereken nedir ve bürokratikleştirmeye uygun olmayan nedir?
Daha sonraki bir kitapta (“Karmaşık Organizasyonlar”; Scott, Foresman & Co. - 1972) Charles Perrow, “karmaşık organizasyonların on beş yıllık çalışmasının ardından, örgütsel literatürle birçok uzlaşmaya sahip iki sonuca vardığına dikkat çekiyor.
İlk olarak, genel olarak bürokrasiye atfedilen başarısızlıkların gerçekten tamamen hatalar ya da aşırı bürokratikleştirilmemesinin bir sonucu olmadığı ”dedi. Ve bu anlamda Perrow bürokrasiyi "büyük ve karmaşık örgütlerimizde baskın örgüt ilkesi" olarak savunuyor. Kısacası, Perrow, önemli derecede bürokratikleşme olmadan General Motors Corporation veya Hewlett-Packard veya McDonalds'ın başarısını elde etmenin çok zor olacağını kabul ediyor (bu konuyu “anlatan” bir kılavuzun olduğu açıktır. İlk konuşmaya başlarken gülümsemesi gereken, ancak yine de McDonalds sayacındaki her çalışanın takdirine bırakmaktan daha iyi gibi görünen müşteri hizmetleri personeli.)
İkincisi, Perrow, bürokrasileri insancıllaştırmak ve ademi merkezileştirmek için önemli kaygının - uygun olduklarını kabul ederek - “yalnızca örgüt kuramcıları için bürokrasinin gerçek doğasını gizlemeye hizmet etti ve bizi toplum üzerindeki etkisinden saptırdı.
Bir bütün olarak toplum üzerindeki etki, özellikle bir örgütün üyeleri üzerindeki etkisinden hesaplanamayacak kadar önemlidir ”.
Bu ikinci kitapta (“Karmaşık organizasyonlar” - alıntılanan - 1972), “bürokrasinin şu anda bildiğimiz veya yakın gelecekte başarmayı umduğumuz diğer tüm farklı organizasyon biçimlerinden daha üstün bir kuruluş olduğunu; bunu en azından bu (XX) yüzyılda değiştirmek neredeyse imkansız ”.
Ve pozisyonunu doğrulamak için, Perrow ilk analiz biriminin alanına girer: bireysel veya örgütsel katılımcı. Charles, bürokratik şirketlerin yetkililerinin "esasen herhangi bir fiyata statükoyu korumakla meşgul olan veya asıl ilgisi kişisel güçlerini ve etkilerini artırmak olan gergin, güvensiz, küçük memurlar" olduğunu kabul etmediğini garanti eder. Perrow, aynı zamanda bürokratik olmayan örgütlerin demokratik ruhu, insanların özerkliğini, iyi insan ilişkilerini somutlaştıramayacağını ve tüm bunların korkusuz bir ortamda var olduğunu bulamadığını garanti ediyor ”. Aksine yazar, bir bürokrasi biçimini alan örgütsel düzenlemenin “tüm örgütlerin peşinde koştuğu şeyleri başarmaya yönelik başarılı bir girişimden kaynaklandığını garanti etmeye meyillidir;verimlilik ve yetkinliği garanti altına almak ve hangi belirsizlikleri kontrol edebilmek için dış etkilerin örgütsel katılımcılar üzerindeki etkisini azaltmak, insanlarda yüksek derecede uzmanlaşmayı ve profesyonel uzmanlığı teşvik etmek çevredeki değişkenliğin bir sonucu olarak organizasyon ”.
Bu nedenle Perrow, bürokrasi teorisini örgütlerin "araçsal" görüşü gibi görüyor.
Organizasyonlar, belirli amaçlara ulaşmak için araçların olduğu rasyonel, bilinçli organizasyon biçimlerini ve düzenlemelerini benimseyen araçlardır.
Ve bu nedenle, bürokrasi aşağıdaki üç yönü ima eder:
için. önemli bir uzmanlık derecesi;
b. farklı dış faktörlerin kurumun iç bileşenleri üzerindeki etkilerini algılama ve kontrol etme mekanizmalarına duyulan ihtiyaç;
c. dengesiz bir dış ortama bağlanma gereği vardır.
Bunun için altı sürekli boyut seçen Richard Hall (“Bürokrasi kavramı: ampirik bir değerlendirme”; Amerikan Sosyoloji Dergisi, Temmuz 1962) “bürokrasi” alanında ilginç bir yenilik ve katkı sunmuştur:
1. fonksiyonel uzmanlaşma dayalı bir iş bölümü;
2. açıkça tanımlanmış bir otorite hiyerarşisi;
3. Örgütteki “kilit” pozisyonlarda bulunanların tüm hak ve görevlerini içeren bir düzenleyici sistem;
4. çalışma durumlarının uygun yönetimi için resmi bir prosedür sistemi;
5. kişiler arası ilişkilerin geliştirilmesinde kişisel olmayan bir ilişki;
6. Şirkette teknik yeterliliğe dayalı personel seçme ve terfi sistemi.
Hedeflerin oluşturulması örgütlerdeki kilit noktalardan biridir ve Charles Perrow'a göre ("Örgütsel Analiz: sosyolojik bir görüş" - daha önce bahsedilen) bunların belirlenmesi kasıtlı olmakla birlikte mutlaka rasyonel değildir, çünkü organizasyon ve bağlamı arasındaki etkileşim.
Bağlam başka şeylerin yapılmasını istiyor olabilir ya da her zaman örgütsel hedeflerle çakışmayan belirli bir yönelimi caydırmaya çalışıyor olabilir.
Bu yazara göre, beş ana kurumsal hedef kategorisi vardır. Onlar:
için. Mal ve / veya hizmet üretimi, kültürel değerlerin korunması ve kamu düzeninin korunması gibi bir bütün olarak toplumla ilgili hedefler.
Bu tür hedefler toplumun ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır.
b. Kuruluşla doğrudan temasa geçen, doğrudan halkla ilgili üretim hedefleri.
Bu, tüketim malları, şirketlere hizmet sağlanması, eğitimin verilmesi için temas durumundadır.
c. Sistemlerin amaçları, şirketin ürettiği mal ve hizmetlere veya organizasyonel amaçlara bakılmaksızın kuruluşun çalışma şekliyle ilgilidir. Bazı şirketler büyümeye öncelik verebilir, diğerleri kısa vadeli istikrara, bazıları ise kâr, gelir veya kârlara odaklanabilir.
d. Üretilen ve pazarlanan ürün ve hizmetlerin özellikleri ile ilgili ürünlerle ilgili hedefler. Örnek olarak, bazı kuruluşların ürün miktarını ve diğerlerinin kalitesini ayrıcalıklı hale getirebileceğini vurgulayabiliriz.
ve. Politik hedefler, yatırım politikası, örgütün toplumda sağladığı hizmetler gibi hedefleri arayışının bir sonucu olarak örgütün iktidarda kullandığı farklı kullanımlara gönderme yapan türetilmiş hedefler. Bu tür bir gücü kullanmanın, ürünün veya sistemin amaçlarıyla pek bir ilgisi yoktur.
Charles Perrow'un yeniliklerinden biri, "teknoloji" yi temel alan iki farklı boyut türü tanımlamasıyla ilgilidir; araştırmanın ne ölçüde rutinleştirildiği ve uyaranların ne ölçüde değişken olduğu. Bu, dört olası organizasyon türünün sunulduğu - önceden bilinmeyen - belirli bir örgütsel tipolojiden kaynaklanır: esnaf; rutin olmayan; rutin; mühendislik. Perrow, Max Weber'in modelinin bu türlerden ikisini dikkate aldığı için kısmen doğru olduğunu, ancak diğer iki organizasyon türünü dikkate almadığı için başarısız olduğunu gösteriyor.
Şirketler, kuruluşlar ve kuruluşlarla karşılaştıklarında Örgütsel Gelişimdeki değişim ajanları ve danışmanları, Müşteri'yi Perrow tarafından bu ilginç çalışmayı kullanmasına izin verecek şekilde gözlemleyebilmeli, tanımlayabilmeli ve kataloglayabilmelidir.
Charles Perrow bir sosyologdur ve örgütsel davranış ve örgütsel gelişim alanındaki uzmanların çoğundan çok farklı bir bakış açısına sahiptir. Charles için önemli olan "yapı, teknoloji, bağlam ve hedefler" dir ve bu nedenle bu faktörler "Örgütsel Analiz»: sosyolojik bir bakış "kitabında vurguladığı şeydir, Tavistock Yayınları, 1970.
Örgütsel davranış konusundaki konumunu daha da güçlendirmek için "liderlik, kişilerarası ilişkiler, moral ve verimlilik" gibi diğer değişkenlere daha az önem verildiğine dikkat çekmektedir.
İlgi alanımızın kuruluşlara odaklanması durumunda, sosyolojiyi karakterize eden yapısal odak, bireysel veya grup süreçlerine öncelik veren odaktan daha üstündür.
Davranışsal değişikliklerin gerçekleşmesi için örgütsel katılımcıların kişiliğini ve tutumunu değiştirme çabalarının "makul" olarak elde edilebilecek bir şey olmadığını ve daha da ötesi çabaların şirkete fazladan bir yük getirdiğini ileri sürmektedir. Bu tür çabalar gerçekten pahalıdır.
Kitabının ilk bölümünde (yukarıda bahsedilmiştir) bazı insanların örgütsel üye veya örgütsel grup düzeyinde sorunlar olarak “göreceklerinin” aslında (Perrow'a göre) bir yapı sorunu olduğunu vurgulamaktadır.
Kitabının ikinci bölümünde, organizasyon alanındaki hemen hemen tüm uygulayıcıların, akademisyenlerin ve araştırmacıların farklı yönetici tipolojilerini belirleme olasılığını sorduğu için, çünkü yönetici sadece "başka bir örgütsel tip" belirlediğinde kendi anlayabileceği bir konumdadır.
Ve bu önemli soru ile ilgili olarak, Charles Perrow “organize olmanın en iyi yolu yok” demenin yeterli olmadığını ve bizi hiçbir yere götürmediğini; Ayrıca, bu cümle kısmen geçerlidir, çünkü kuruluşlar arasında gerçekten sistematik farklılıklar ve ayrıca farklı organizasyonel düzenlemeler için bizi farklı verimlilik derecelerine götüren sistematik benzerlikler vardır.
Burası, "Henry Fayol ve" 7 alışkanlığı… "gibi yönetim ilkelerini geliştirmek yerine enerjilerimizi, daha sonra bize yardımcı olacak varyasyon modellerini - örgütsel düzenlemelerde - belirlemeye adamaktan daha iyi olduğunu öne sürüyor. örgütsel olayları tahmin etmek ve açıklamak.
Charles Perrow'a göre, bürokrasi, “örgüt dışından” etkilerin etkisini azaltmaya izin veren çok iyi bir mekanizmadır ve diğer yandan, örgütsel üyelerin uzmanlığına dayanan yüksek derecede iç uzmanlaşmanın bir sonucu olarak, ve şirketin süreçleri ve ürünleri / hizmetleriyle ilgili belirsizlikleri azaltmak.
Son 60 yılda bağlamda olanların şirketler üzerinde güçlü bir etkisi oldu ve bürokratik organizasyonun sorun yaşamaya başladığı yer burası.
Risk faktörü her şirkete özgü gibi görünür ve sonuçta ortaya çıkan belirsizlikleri ve kontrol dışı değişkenleri ile bu risk faktörü, bürokratik organizasyonla ilgili aklımızdan farklı bir şekilde çalışmayı gerekli kılar.
Aslında, bürokrasi ayrıcalıkları "rutinleştirilebilen her şeyi rutinleştiriyor", fakat bürokratik organizasyonun en güçlü savunucusu bile, örgüt içinde tüm birimlerin görevlerini ve faaliyetlerini rutin olarak yerine getirmeleri gerektiğini kabul edecek kadar aptal olmayacak. Herhangi bir organizasyonda, "birisi" yeni bir pazar, yeni bir ürün, yeni bir pazarlama yöntemi ve yeni ve daha iyi bir hizmet sunmayı düşünmelidir; Ve elbette, bu hem insanların hem de görevlerin rutin olmadığı bir birim (Geliştirme ve Araştırma olabilir) gerektirir.
Bu yeni gereksinimi dikkate alarak, özellikle gelişmiş ülkelerde (en az gelişmiş ülkelerin doğal kaynaklarını hızla tüketen ve üretmeye devam edebileceklerin üzerinde olan) zaman içinde hızlanan risk değişkenini ve bunların örgütler üzerindeki etkisi, çalışma grupları olarak mutlaka esnek olması gereken farklı “tampon birimleri” bağlamı ile kendi sınırları içinde gelişmek zorundadır ve bu gruplar içinde son derece yaratıcı ve yenilikçi insanlara sahip olmak gerekir.
Yani, Charles Perrow'a göre, sadece rutin ve rutin olmayan birimler, görevler, faaliyetler ve süreçler olmakla kalmıyor, aynı zamanda aralarındaki farklılıkların daha da büyük olması gerekiyor.
Ve sonra, daha önce dikkate alınmayan özellikleri ayırt ederek, teknolojiler veya teknikler (teknoloji, malzeme kaynaklarını ürünlere ve hizmetlere dönüştürmenin bir yolu olarak) iki farklı boyut türünü tanımlayarak bu kavram üzerinde daha da genişlemeye devam ediyor. “arama” veya “analiz edilemeyen arama prosedürlerinin” rutinleşme derecesi. Elbette makine ve ekipman şirketin teknolojisi değil, basit araçlardır.
Burada Perrow, bir organizasyonel katılımcıya uyaran adı altında genelleştirdiği bir emir veya sinyal aldığında neler olduğunu gözlemler.
Bir uyarıcı bir kişiye çarptığında, "uyarıcıyı takdir etmeme" nin bile belirli bir yanıt türü olduğu bir aramaya ("arama davranışı" adını verdikleri) başlarlar.
Şimdi, kişinin aldığı uyarıcı, geçmişte bir şekilde sunulduğu ve kendisine aşina olduğu için "analiz edilebilir" olabilir, ancak bunun yerine katılımcının başlattığı şey, Charles Perrow'un çağırdığı bir süreçtir. analiz edilemeyen arama ”(geçmişte gerçekleşmemiş).
Bu değişken "kişinin karşılaştığı istisna sayısı" ile ilgilidir.
"Uyarıcı değişkenliği" derecesi.
Görevle karşı karşıya kaldıklarında, insanlar bunu "davranışsal bir araştırmaya" götüren sorunların büyük bir çeşitliliği olarak düşünebilirler.
Bazen uyaranların çeşitliliği çok büyüktür ve her görev, önemli bir arama büyüklüğü gerektirecek kadar büyük olarak görülebilir.
Diğer durumlarda uyaran, büyüklüğü açısından çok değişken veya farklı değildir ve katılımcı, durumların kendisine aşina olduğu ve başkalarının yeni olduğu bir durumla karşı karşıyadır.
Ve Perrow, her yıl farklı parçalara sahip yeni bir otomobil modelinin ortaya çıktığı otomotiv endüstrisinden bahsediyor, ancak bu yeni uyaranların değişkenliği farklı insanlara tanıdık geliyor.
Bu iki değişkenin birleşiminden, Charles Perrow tarafından şu şekilde adlandırılan dört olası seçenek sunulmaktadır:
- Esnaf Rutin Olmayan Mühendislik Rutini
Bürokratik organizasyon modeli sadece iki olası seçeneği düşünmektedir; b. ve C. sadece.
Bu anlayışa göre Charles Perrow, Max Weber programına ek olarak iki tür örgütsel düzenleme tanımlar. Ve bu farklı organizasyon türlerinin belirli bir alandaki farklılıklarını göstermek için eğitim alanını seçin. Çeyrekte bulunan
c. (rutin) vesayet kurumlarına ve çeyrek daire içinde
b. (rutin olmayan) seçkin bir psikiyatri kurumuna. Bir boyuttaki bilginin diğerinde cehaleti gösterdiği iki karışık tip, kadran a. (zanaatkâr), sosyalleşme kurumlarında olduğu gibi, kadrandayken d. (Mühendislik) okulları planlı talimatlarla yerleştirir.
Charles Perrow'un bu özel vizyonunun, genelleştirilmiş bir şey olarak bireysel yaratıcılık gibi, örgütsel yaşamın bazı mitlerini sorguladığını belirtmek ilginçtir.
Perrow, tüm insanların sürekli olarak değiştirilen ve net sonuçları veya geri bildirimi olmayan rutin olmayan aktiviteleri tercih etmediğini; şirketlerdeki genel yönetim bile bu tür bir durumda faaliyet göstermeyi tercih etmez.
Ve bu nedenle “bürokratik model - rutin durumlar için - sadece en verimli model değil, aynı zamanda en insancıl bile olabilir.
Hakim teknolojinin bir sonucu olarak örgütsel yapıya dikkat etmenin yanı sıra, Perrow, bağlamın da tekil bir öneme sahip olduğunu ve "yeterlilik olarak görünen şeyin genellikle" olmadığını (oligopolistik durumlarda ve Liderleri kendi şirketlerinin en tepesinde rakipleriyle rakiplerinden daha fazla ortaklığa sahiptir). Teknoloji, bağlam ve yapıya ek olarak, okuyucunun Drucker'ın hedeflere göre yönetimle ilgili çalışmasına (MBO) yönelmesi önerildiği örgütsel "hedefler" değişkenini de dikkate alır.
Son olarak, bireysel değişkeni göz önünde bulundurur “örgütsel liderin aşkınlığının, örgütsel misyon, karakteri ve bir şey gibi görünen otoriter bürokratik örgütten yanıt derecesi gibi unsurları göz önüne aldığında elde edildiğini öne sürerek. sözde demokratik bir toplumda kaçınılmaz. ”
Yayınlanmamış bir makalede "Cornell Konferansı:
"Teknoloji, yapı ve çevre ile ilgili bir muhalefet") Charles Perrow "kuruluşların belirsiz bir ortamdaki değişimler karşısında esnek bir şekilde hareket etmeleri gerektiği fikrinin gerçek olmadığından, çevre ne belirsiz olduğundan ne de pek çok kuruluşun başarıya ulaştığına dikkat çekiyor. bürokratik çalışma ve yapı standartlarını benimsemeden hayatta kalmak ”(Genel yönetim teorisine giriş”: Idalberto Chiavenato, McGraw Hill - 1995).
Charles, birçok kuruluşun, bürokratik model altında, süreçlerin ve prosedürlerin iyi bir şekilde sınırlandırıldığı, iyi kurulmuş sınırları olan istikrarlı, dayanıklı varlıklar olarak oldukça verimli bir şekilde çalıştığını ileri sürmektedir.
Ve tüm bunlar, organizasyon üyelerinin birçoğu evde olmasa da evde olsa bile olur.
Olan şey, örgütün "örgütsel katılımcılar caddeden ayakkabılarına çamur getirmiş ve her zaman açık olan şirketin kapılarına girebilmiş gibi" faaliyete devam etmesidir.
Bu nedenle, insanlar arasındaki ilişkiyi ayrıcalıklı kılan diğer yazarların aksine, Charles Perrow teknoloji ve ürüne özel önem vermektedir ve bu şekilde organizasyonlar “çalışma ve gerçekleştirilecek görev” örgütsel üyelerin etkileşimi sonucu ya da faaliyet gösterdiği bağlama bağlı olarak görmek yerine, dönüştürülecek materyali temel almak ”.
Ve oradan iki önemli tanım doğar: organizasyonla ilgili olan ve teknoloji ile ilgili olan.
Perrow'a göre, örgütler "temel materyallerin durumunu önceden belirlenmiş bir şekilde değiştirmeyi amaçlayan standart bir çabayla enerji (insan ve insan dışı şemalar tarafından sağlanan) kullanan sistemlerdir."
Teknoloji “bir kişinin nesnede kendisi üzerinde herhangi bir değişiklik yapmak için aletler veya diğer mekanik elemanlar ve tasarımlar olsun veya olmasın bir nesne üzerinde gerçekleştirdiği eylemler olarak tanımlanır.
Nesne veya hammadde bir sembol, insan veya cansız bir nesne olabilir ”.
Her iki tanımın birleşiminden, organizasyon yapısını (bağımlı değişken) belirleyen teknoloji (bağımsız değişken) olduğu ortaya çıkmaktadır. Birçok danışman ve organizasyon lideri, güçlendirme, matris organizasyonu, takım çalışması ve şirketlerin sanal operasyonuna atıfta bulunulan yeni ve daha modern organizasyonel düzenlemelerden etkilenmektedir.
Bununla birlikte, bürokratik modelden (sert bir şekilde revize edilmiş olan) yapılan tüm eleştirilere rağmen, Latin Amerika kültürlerinde sıklıkla bulunan hakim düzenlemeden daha gelişmiş bir model olduğu paradoksaldır: nepotik organizasyon (Eric Gaynor Butterfield - OD Enstitüsü Dünya Kongresi; Colima, Meksika - 1997).
