1. Giriş
Faaliyet seviyeleri ve organizasyon yapıları uygun olabilir veya olmayabilir. Bu, belirli bir satış veya hizmet sunumu verilen bir ticari şirketin özel durumu için, söz konusu şirketin, diğerlerinin yanı sıra, çalışmasına izin veren bir kontrol, bilgi, karar verme, yönetim, planlama ve lojistik yapısına sahip olabileceği anlamına gelir. etkili ve verimli; yani, kaynakların en az kullanımı ile hedeflere ulaşmanıza ve böylece en yüksek karlılığa ve rekabet gücüne ulaşmanıza olanak tanır.
En yaygın olanı, sistemin yeteneklerini aşan işlemleri kaydetmektir, ancak diğer durumlarda genellikle gerçek ihtiyaçlardan daha büyük yapılar vardır.
Bu yapılar şirketin büyümesine eşlik etmeli, onu desteklemeli ve orta ve uzun vadede sağlıklı operasyonları mümkün kılmalıdır.
Tabii ki, yapısal değişikliklere eşlik etmeli veya daha önce zihniyet değişikliği getirilmelidir. Küçük düşünmek büyük düşünmeyle aynı şey değildir, bu nedenle girişimciler ve yöneticiler şirketi, pazarı ve ilgili stratejileri yeni ihtiyaç ve gereksinimlere göre düşünme ve görme biçimlerini değiştirmelidir.
Ticari felaketin önemli bir kısmının, şirketin en yüksek işletme düzeylerine yönelik bu zihinsel ve yapısal uyum eksikliğinden kaynaklandığı söylenebilir. Dikkate alınması gereken diğer önemli faktör, şirketin piyasa gereksinimlerine göre güncellenmemesi, diğerlerinin yanı sıra teknolojik, ekonomik-mali, politik, sosyo-kültürel ve tüketici değişikliklerine uyum olmamasıdır.
Bu çalışma, yapıları ve operasyon seviyeleri arasındaki boşluk ile ilgili problemlere odaklanarak, gelişimlerini kuruluşların yaşam döngüsü olarak adlandırılan şeye paralel tutar. Bu bağlamda, gerçeklik, bir şirketin gelişimi boyunca performansını etkileyen ve bazen hayatta kalmasını tehdit eden bir dizi krizle karşı karşıya kalması gerektiğini öğretir. Bu krizler hem şirketin iç gelişimi hem de dış değişikliklerin yarattığı krizlerle ilgilidir.
İç krizler doğası gereği az çok evrenseldir ve temel olarak tüm değişim süreçlerinin toplumsal nitelikteki organizmalar için getirdiği uyarlanabilir gerilimlerle ilişkilidir.
Süreç ve teklifler yapısının karakteristik bir örgütsel yaşam döngüsü varlığının, zaman içinde yeniden uyumlanmadıkları ve bunun iç ve dış ihtiyaçlarda ortaya çıkardığı değişikliklerin kabul edilmesi, doğru durumun analizi, teşhisi ve tedavisi.
2. İlk adımlar
Bir birey ya da bir grup, tüketiciler için yararlı katma değer üretme temelinde faaliyete başlar ve bu nedenle onlar tarafından onarılabilir. Bu ilk aşamada, küçük veya orta ölçekli bir şirketse, tavsiye talebi genellikle kurumsal, vergi, işçilik, muhasebe ve reklamcılıkla sınırlıdır.
Planlama konsültasyona tabi değildir ve genellikle hiçbir dış tarafın erişemeyeceği bir sorudur. Şirketin kurucuları ve sahiplerinin münhasır arazisidir. Kim bu girişimcilere zamanları ve paralarıyla ne yapacaklarını söylemeye cesaret edip cesaret edecek?
Bürokrasiden kaçınmak, personele en büyük güveni vermek, tüm kararlara aktif olarak katılmak ve her şeyi sahibinin takdirine ve isteğine göre yapmak klasiktir.
Bu ilk aşamada şirketin bilinmesi, yer kazanması ve her geçen gün daha fazla pazar payı kazanılması gerekiyor. Bu, fedakarlık ve ev sahiplerini her gün kontrol eden sahiplerinin masraflarına büyük özen gösterir.
Planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol, içgüdüye ve / veya deneyime karşılık olarak, burada ve orada tavsiye isteyerek, koordinasyon ve işin tam bir vizyonu olmadan gerçekleştirilir. Şirketi bir sistem olarak anlayamazsınız.
Büyüme ve iş fırsatları genellikle hem yapı hem de finansal kapasitenin yetersizliği ile sınırlıdır. Birçok durumda fonlar sahip olunur, ancak kararlara ve projelere eşlik etmek için gerekli yapı eksiktir.
Bu ilk aşamada, tehlikeler beklemektedir: sahtekarlığı mümkün kılan aşırı güven, maliyetleri ve karlılığı izleyen, yeterli bir kredi ve tahsilat sistemine sahip olmayan yeterli bir bilgi sisteminin bulunmaması ve bunların hepsi çok sayıda deneyim eksikliği.
Büyük şirketlerde sahiplerinin diğer faaliyetlerdeki geçmiş başarıları, onları herhangi bir faaliyeti "altına" dönüştürme erdemine veya yeteneğine sahip olma övünmesine neden olur. Bununla kolayca felakete düşmek için tüm adımları atıyorlar. Bir aktivitede faydalı olan yaklaşımları başkalarına uygulamak, sadece bunun her zaman mümkün olmadığını öğrenmelerine izin verir.
3. Yeni yollar açma
Şirketi ilk aşamalarında birleştiren şirket sahipleri ve yöneticiler operasyonların sırlarını ve kritik yönlerini daha iyi anlamaya başlarlar, personel daha fazla deneyime sahiptir ve bu en yüksek verimlilik seviyelerinde görülür.
Soru şudur: Yöneticiler hala faaliyetin sırlarını bilmiyorlarsa veya çalışanları verimlilik düzeylerini iyileştirmezse ne olur?
Cevap: şirketin büyümesi hızlı bir şekilde sınırlı olacak. Sırları ve kritik noktaları bilmek için, sadece deneyim biriktirmekle kalmaz, aynı zamanda organizasyondaki bilgileri incelemek ve yönetmek, hem yetkililere hem de çalışanlarına genişletilen bir şeydir.
Bu sürekli yönetim olmadan hatalar yapılmaya devam edecek, sürekli bir iyileştirme olmayacak, bir gün bir şey iyi yapılacak ve ertesi gün eski hatalar tekrarlanacak. Maliyetler düşmeyecek, müşteri hizmet seviyeleri iyileşmeyecek ve kârlılık düşme eğilimi gösterecektir. Müşteriler kısa süre içinde tekrarlanan hatalardan bıkacak ve yeni tedarikçiler arayacak, daha iyi fiyat ve kalite seviyelerine sahip diğer rakipler, şirketi pazardan çıkarmak için yeterli güce sahip olacak.
İlk aşamaya izin veren ve uygulanabilir kılan az sayıdaki kontrol, organizasyon büyüdükçe karşı çıkmaya başlar. Yeni alanlara ve yeni ürünlere ivme, yeni çalışanlarla birleşince, büyümeyi destekleyen güçlü bir organizasyon kültürünün olmaması ve yeterli bilgi ve kontrol sistemlerinin eksikliği yavaş büyümeye yol açmaktadır. Bu arada, satışlar büyümeye devam edebilir, bu yeni ürünler, hizmetler ve müşteriler ve eski müşterilerin kaybı ve artan personel cirosu sayesinde. Parasal gelir zararlardan daha ağır basma eğilimindedir, bu nedenle durum hakkında bir farkındalık yoktur. Bütün bunlar, yeterli ve etkili bir yönetim kontrolünün olmaması nedeniyle mümkündür. “Gizli maliyetler” kritik hale geliyor,muhasebede ve sonuç tablosunda parçalanmayan ancak sonuç tablosunun son satırını etkileyen sonuçlardır.
Personel düzeyinde, yöneticilerin eksik veya çok kısıtlı bir temsilci seçme politikası, müşteri hizmetlerinin dezavantajlı olma eğilimindedir, maliyetleri arttırır, yetkililerin veya yöneticilerin stratejik yönlere odaklanmasını önler. Kısacası, yöneticiler “yangın söndürme” yaşıyor.
Yönetilen miktarlar ve operasyon sayısı, hem operasyonel, ticari hem de finansal seviyelerde gerekli senkronizasyon olmadan çalışamayacak kadar yüksektir. Uyumsuzluklar finansal maliyetler üzerindeki izlerini bırakıyor. Büyüyen banka borcunun eşlik ettiği fazla stoklar ve arzlar yöneticilerin manevra kabiliyetini kısıtlıyor.
Dizginlenmemiş büyüme odak kaybına yol açar ve bu da şirketin rekabet gücünde sürekli bir düşüşe neden olur.
Şimdi sorulması gereken soru şudur: İkinci aşamanın gelişimi sırasında şirketlerde böyle bir durum her zaman meydana geliyor mu? Finansal potansiyeli olan ve deneyimli yetkilileri işe alabilen güçlü şirketler için genellikle hayır olarak adlandırılmalıdır.
Ancak geleneksel KOBİ'ler için evet demek oldukça tipiktir. İkincisinin sahipleri, önceki zaferleri ve mevcut gelir büyümeleriyle sarhoş olan, herhangi bir dış desteğe ihtiyaç duymadıklarını veya gerektirmediklerini düşünerek durumun sadece bir kısmını görebilirler.
Ve talep ettiklerinde, bunu sadece finansal düzeyde, durumun insani ve yapısal yönlerinden tamamen habersiz yaparlar.
Durumu gerçekten anlamak mümkün değildir, ayrıca sistemik görme eksikliği de yoktur, bu da sonuçta olumsuz etkiler yaratan kararlar verilmesine yol açar.
Böylece maliyetler artarsa, seçilen tedarikçiler aracılığıyla maliyetleri daha düşük fiyata dayalı olarak azaltırlar, bakım faaliyetleri azalır, eğitim saatlerini ortadan kaldırırlar ve diğer yönlerden. Stratejik faaliyetlerin ve maliyetlerin ne olduğunun tamamen farkında değiller. Bu nedenle, bu tür faaliyetlerin sınırlandırılması veya ortadan kaldırılması yoluyla maliyetlerin azaltılması, parasal satış birimleri tarafından daha yüksek maliyetlerin ikinci aşamasına ve faydaların ve kârlılığın art arda bozulmasına yol açar.
Şirketler bu şekilde büyümeleri için güçlü bir tavan bulurlar.
4. Tavan: yaşam döngüsünde üçüncü aşama
Kontrol seviyelerinin maliyetini tamamen göz ardı eden bir karar olan güçlü kontrollerle önceki duruma bir son verilmesine karar verildi. Sahtekarlık tarafından motive edilen yüksek maliyetler, yanlış bilgi ve bütçe kontrollerinin yapılmamasından kaynaklanan kararlardaki hatalar, kontrollerdeki aşırılığın daha iyi müşteri hizmetini önlediği, toplam geri dönüşe kadar güçlü bir kontrol eksikliği aşamasından geçer. Daha merkezi hale geldiler ve bürokratik maliyetler irrasyonel olarak artma eğilimindedir.
Kötü politika ve insan kaynakları yönetimi bu aşamada çok pahalı olmaya başlar. Disiplinsizlik, motivasyon eksikliği ve ekip çalışması eksikliği günlük ve doğaldır. Kimse başı çekmeye istekli değil. Üstte ama herkes düşüşü hissetmeye başlıyor, yolculuktaki dönüşün farkına varmaya başlıyor.
Satış kaybının ve müşterilerin yeni müşterilerden ve satış eğrisinin azalmaya başladığı satın alımlarından daha büyük olduğu ve bununla birlikte çalışanların fazlalığının, askıya alınmalarına veya işten çıkarılmalarına neden olan yasal sorunların, müşteri hizmet seviyelerindeki düşüş, satışların daralmasını daha da artırır.
5. Düşüş
Dördüncü aşama: düşüş. En iyi çalışanlar şirketten ayrıldı ve onunla deneyimlerini ve yeteneklerini. Bunların yerini düşük verimli çalışanlar alıyor ve şirkete herhangi bir taahhütte bulunmuyor. Hem çalışanların hem de müşterilerin ciro seviyesi artmaktadır. Kalite, verimlilik, memnuniyet, maliyet ve tepki süreleri, ana rakiplerden uzaklaşır.
En iyi müşteriler çoktan gitti. Saçak müşterilerden, en pahalıdan, en az kârlıdan, en kötü ödeyenlerden geçimini sağlamaya başlar.
Odak kaybı ve sonuç olarak konum kaybı, sahiplerin ve yöneticilerin gururu, pazarla yapısal uyumsuzluk ve şirketin büyümesi, stratejik planların ve yüksek düzeyde atık bulunmaması, şirketi yok olma.
Bankacılık kurumlarında alarmlar çalmaya başlar, krediler azdır, daha pahalı hale gelir ve gittikçe kısalır ve garantileri artar.
Gurur, yöneticilerinin şirketi yönetmeye devam etmek için artık geçerli olmayan paradigmaları keşfetmesini engelledi.
İlk adımlarında geçerli olanın, sonraki adımlarda geçerli olmaya devam edeceğine, çevredeki değişikliklere eklendiğine ve sonuç olarak şirkete çok güçlü bir darbe indirdiğine inanmak. Tepki marjları azalıyor. Durum ne kadar hassas olursa, yöneticileri de yanlış politikalar yapmaya devam ediyorlar. Değişirler, ama daha kötüsü için değişir. Şirketin bir sistem olarak ve daha büyük bir sistem içinde cehaleti, etkin önlemler almasını engeller.
6. Kalıcı İzleme ve Geri Dönüş
Yukarıda açıklanan bu feci yolculuktan kaçınmanın iki yolu vardır. Sadece finansal değil, aynı zamanda kalite, verimlilik, müşteri ve çalışan memnuniyeti ve durumun rakiplere kıyasla sürekli olarak farklı oranların izlenmesini sağlayan sürekli izleme, şirketin gerekli değişiklikleri zamanında benimsemesini sağlar. vitesinizi düzeltin. Bu izleme nasıl yapılır? Dengeli Bir Puan Kartının uygulanması yoluyla; çünkü bu sadece finansal yönleri değil, aynı zamanda süreçlerin kalitesini, müşterilerinin tepkisini ve çalışanlarının anlayış derecesini de dikkate alarak stratejik ve operasyonel hedeflerin belirlenmesine izin vererek, şirketin yaklaşımını takip edebilmek zaman içinde aynıdır ve böylece düzeltici tedbirler alabilir.
Öte yandan, Geri Dönüş ya da işin yeniden yapılandırılması, şirketin vizyon ve yönetiminde, ekonomik değer üretme yeteneğini yeniden kazanmasını sağlayan köklü bir değişiklik anlamına gelir. Yöneticiler şirketin yaşadığı durumu fark ederler ve bir finansal rehabilitasyon süreci başlatmak için dış destek arayışına girerler. Makul bir maliyetle yüksek değerli mal ve hizmet üretme yeteneğini yeniden oluşturarak finansmanlarını yeniden inşa ederler.
"Bir şirketin işini yeniden yapılandırmak" diyor G. Schmitt, "geri dönüşü kullanmak, düşüş ve başarısızlık aşamasından iyileşme ve başarı aşamasına kadar performansı tersine çevirmek demektir."
Şirket yaşam döngüsü boyunca ne kadar ilerlediyse, yapısal hastalığı ne kadar fazda ilerlediyse, uygulanan değişiklikler ve yeniden yapılanma o kadar hızlı, daha derin ve önemlidir. Hata için daha az yer vardır ve daha güçlü liderliğe ihtiyaç duyulacaktır.
Gemiyi denizde güçlü bir fırtınada güvence altına almak için iyi bir dümenci gerekir, dümenci, şirketi iyi bir limana götürmek için gerekli olan değişiklikleri yapmak için öndeki değişiklikleri yapmaya iten kişidir.
Lider ve etkili bir ekip çalışması, gerekli olan yönetim araçlarını ve tekniklerini uygulamak için anahtardır. Örgütü kurtarmak için savaşmaya istekli yeterli insan kaynağı olmadan, kendini kurtarma veya rekabetten kesin olarak marjinalleştirme şansı azdır.
İşlevsellikler zaman içinde tespit edilmeli ve duruma ciddi bir dönüş başlatılmalıdır. Şirketin tekrar rekabetçi hale getirilmesi hedeftir ve bunun için hem teşhis hem de iş mühendisliğini uygulamak çok önemlidir.
7. Sonuçlar
Şirketler veya varlıklar yok olmak zorunda değildir, ancak yapıları güncellenmediği ve çevreye uyarlanmadığı sürece, organizasyon yapılarının yeterli olmadığı yollarda seyahat etmek zorunda kaldıkları sürece, farklı aşamalardan geçme tehlikesi risk altında kendi varlığı bir gerçektir.
Paradigmaları, yapıları, süreçleri, ürünleri ve hizmetleri o anın farklı gerçeklerine adapte etme ihtiyacının farkında olmak, şirketin rekabetçi olmaya devam edebilmesi için şarttır. Bir şirketin rekabetçi ve kârlı olabilmesi, tüketicinin sunduğu ürün ve hizmetler hakkında yaptığı tanımaya ve tüketicinin ödemek istediği fiyata bağlıdır.
Dış bağlamın süreksizliği, şirketleri farklı gerçeklere uyum sağlamak için sürekli çaba göstermeye zorlayacaktır, bu nedenle uzun vadede şirketlerin sürekli bir tutum ve değişime hazır olmaları gerektiğini teyit edebiliriz.
1985'te Fortune dergisi, sadece 1955'te rapor ettiği toplam 187 şirketin en büyük beş yüz şirket listesinde yer aldı. Şirketlerin bağlamdaki değişikliklere uyum sağlama yeteneklerinin bir kısmı.
Coca Cola gibi şirketler şu anda ortamdaki duruma ayak uydurmakta; ve bu da kalıcı başarısıdır, Panam havayolu gibi diğerleri, boyutlarına rağmen kaybolmaya neden olan zamana nasıl uyum sağlayacağını bilmiyordu. En büyük şirket olduğunda, en zor hatalar düzeltmek veya maliyetlerini arttırmaktır. İkincisi için General Motors ve anıtsal işten çıkarılmalarına bir örnek verebiliriz.
Chrysler, nesli tükenme eşiğine getiren aşamalara nasıl düşeceğini biliyordu, ancak lideri ve onu kurtarmak ve tekrar rekabet edebilmek için yaşam ve yetenek kazandırmak için lideri ve gerekli çalışma grubunu buldu.
Ansiklopedi Britannica paradigmaları ve yeni teknolojilere ve pazar ihtiyaçlarına adaptasyon eksikliğinden dolayı hacklendi. Yayın dünyasının dışındaki bir endüstrinin ürünü Encarta, onu tüketicilerin zevklerine ve arzularına kaydırdı.
Xerox, Japonya'daki Canon'un ilerlemesini tanıyacak ve olağanüstü bir kıyaslama stratejisi kullanarak zamanında tepki verecek kadar hızlıydı.
8. Ek
Derin değişim eylemleri gerektiren nedenlerin varlığını gösteren nicel tipte belirtiler.
- Kârlılıkta azalma: Bilançonun alt satırındaki kayıplar, Katkı payı marjındaki düşüşler, Satışlardaki düşüşler, Üretim veya hizmet maliyetlerindeki artışlar, Yönetim, pazarlama ve finansal maliyetlerdeki göreli artışlar. borçlanma göstergeleri, yatırım seviyesindeki düşüşler, stok seviyelerinde ani artışlar ya da azalmalar, temettülerde ani düşüşler ya da artışlar, özkaynak değerlerinde değer düşüklüğü.
Ön duyurular veya sorun uyarıları olarak hizmet veren nitel belirtiler arasında:
- Şirketin stratejisi ile ilgili yönelim bozuklukları. Açık hedeflerin varlığı. Bilgi sistemlerinde ve yönetim kontrolünde problemler. Ağır ve bürokratik organizasyon yapıları. Tüketiciler, personel motivasyonunda azalma ve yüksek ciro, ürün kalitesinde azalma, kaynakların verimliliğinde azalma, karar vermede aşırı merkezileşme, dış bağlamda değişiklik beklentisi olmaması. teknolojik gelişme, önleme ve sürekli iyileştirme politikası ve stratejisinin eksikliği.
9. Kaynakça
Kuruluşun yaşam döngüleri - Ichak Adizes - Editoryal Díaz de Santos - 1988
Arkanı dön. İşletme Yenileme - Guillermo Schmitt. Atlántida Yayınevi - 1994
Ticari Finansal Rehabilitasyon - Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com - 2004
